怎樣的領導風格才能激發員工創新性

李秀娟

在當今快速變化的環境中，創新被普遍視為組織競爭力和生存的關鍵要素。因此，創造力與創新對組織績效具有潛在的支配性影響，因而成為很多組織的核心目標。隨著社會和技術變革的不斷發展，雷德蒙德（Redmond）、芒福德（Mumford）和蒂奇（Teach）提出，個體在工作場所中做出的創新努力對組織績效具有重要影響。他們進一步指出，設定團隊目標、掌控關鍵資源的領導者能夠創造出因地制宜的環境和條件，從而鼓勵員工為完成目標而做出創造性努力。

全球化趨勢不斷增強和技術的快速發展，進一步加劇了客戶偏好的復雜性，縮短產品生命周期的需求愈加迫切。市場中的這些變化給研發和創新帶來與日俱增的壓力。此外，日新月異的技術變革伴隨著風險的增加，也使創新和研發任務充滿了不確定性和不明確性。

在變化多端的背景之下，嚴加管控、自上而下的科層制環境并不利于研發和創新活動的開展，只有倡導創新和創業精神的環境才能推動研發工作取得成功。因此，研發和創新型企業的競爭優勢在于創新以及知識和人力資本等資源的有效利用。為了保持與時俱進并打造此類競爭優勢，企業迫切需要以變革和發展為導向的領導隊伍。

許多員工具備了創造性思維技能和專業知識，但卻未在企業里得到充分的認可和栽培，致使其才能無用武之地。組織需要藉由領導的力量，才能創造出益于發揮員工創新性和創造力的氛圍。領導者對于員工達成目標的方式起著重大的影響。雷德蒙德等人發現，領導者的行為能夠幫助員工采用建設性方式解決問題，并提升他們的自我效能，繼而激發創新性。

領導力被認為是影響專業員工動機和承諾的必要因素，但在相關研究中大多局限于領導力的某一方面，有的只針對領導風格，有的只針對領導-成員關系，將兩者結合起來的研究相對較少。在領導行為風格方面，重點關注的是領導者的特質和行為，這些行為與個人、團隊或組織的表現直接相關。轉化型領導力（Transformational Leadership）和魅力型領導力（Charismatic Leadership）理論都是此類研究的常見示例。轉化型領導力普遍用于形容那些有能力引導和激勵員工實現超預期績效的領導者。轉化型領導者將追隨者的價值觀與其自身和組織的價值觀相統一，其對追隨者起到的內在激勵作用遠遠超過其他領導力類型。

在領導-成員關系方面，關注重點則是領導者和追隨者之間的互動關系，其中最經典的范例莫過于格雷恩及其同事提出的領導-下屬交換理論（Leader-Member Exchange）。該理論關注領導者和下屬之間形成的關系。該研究流派認為，下屬的績效與他和領導者的關系的質量、相互間的信任、尊重和影響存在直接關聯。有研究表明，領導者和成員間的高質量交流與創新性行為之間呈正相關關系。低質量關系的特點是單向下行性影響和經濟交換行為，而高質量關系則以互相信任、尊重、好感和互惠性影響為標志。

那么，如何綜合領導風格與領導-下屬關系兩個方面，尋找到激發員工創新性的領導方法？

何種領導風格能提升員工創新性

我們的研究發現，交易型領導力會對創新性產生巨大的負面影響。這一發現突出表明了交易型領導力無法有效激發追隨者的創新性。因此，交易型領導者的追隨者一般不會采取創新性方式來應對問題，因為領導者并未激勵他們嘗試新方法來將問題概念化并加以解決。此外，交易型領導者對錯誤的消極應對傾向，使得追隨者因懼怕達不到預期和標準而不愿意跳出思維定式。由此帶來的后果是追隨者對經過反復驗證的工作方式產生依賴而不愿冒險。

從理論上來說，轉化型領導力與提倡創新與冒險的組織氛圍和文化之間存在關聯。通過才智激發并展現個性化關懷，轉化型領導者能夠打造鼓勵創新、發揮創造力的組織文化，從而削弱結構和人員自身的惰性。這項研究成果進一步支持了阿馬比爾（Amabile）和格瑞斯格威斯基（Gryskiewicz）的觀點。他們認為，管理者對于下屬自我效能信念的塑造具有不可或缺的作用，這種樹立信心的行為對于下屬創新性的管理十分有效。巴斯、阿沃利奧和博比（Bebb）提出的領導力下行傳遞效應也可以解釋變革型領導力和創新性之間的正相關關系。這種效應是指下屬會采取與轉化型領導者相似的行為。

研發部門運作環境的結構相對松散，很多工作模式都十分靈活。這樣的環境為管理者創造了良好的機會，以通過轉化型領導方式來影響追隨者的創新性。交易型領導力通常與組織內的官僚權威和正統性相關聯，對于促進下屬的創新性并不起作用，因為這類領導看重的往往是工作標準、任務分配和任務導向型目標。此外，他們主要依賴組織獎懲對績效施加影響，總是關注任務的完成情況和下屬的合規情況。因此，所有這些因素都有助于解釋交易型領導者對追隨者創新性造成的負面影響。

何種領導-下屬關系能提升員工創新性

我們的研究發現，在領導-下屬關系的所有維度中，只有忠誠維度與創新性呈現出顯著的正相關關系，其他維度對于追隨者下屬創新性的解釋都沒有重大意義。出現這種情況的原因可能在于研發員工面對工作任務時所展現出來的專業素養，且他們未來仍會繼續為組織所托付的職責盡心盡力。但是，如果領導者對此無以為報，未能貢獻自己的意見和建議，就無法激發員工的創新性。

忠誠度高的交換是以信任為基礎，領導者更可能為追隨者提供支持，進而激發更高程度的創新。這與提爾尼和法默的研究成果不謀而合。他們發現了上級支持和追隨者創造力自我效能之間關系的證據。在以信任和忠誠為特點的交換中，領導者可能會將更具挑戰性和相關性的責任或風險性更高的任務委派給他們信任的下屬。這些挑戰可能會給忠誠的下屬帶來更多創新機會。除此之外，以忠誠為特點的交換可以讓領導者和下屬之間的關系更融洽、信任度更高，從而有助于下屬發揮創新性。

與斯科特和布魯斯在研發工作環境中的研究發現相反，本研究并未顯示出領導-下屬關系與創新性之間存在關聯。出現這種情況的原因可能在于專業研發人員大多“不合群”，對建立關系并沒有什么興趣。他們中大多數人的受教育水平很高，認為自己具備了專業技能與信心。他們一般都喜歡獨立工作。因此，高質量的領導-下屬關系對于創新性并無助益。

我們所處的科技時代瞬息萬變，企業發展需要創新源源不斷輸送活力。要想保持活力，其根源是需要創新創業人才在企業內部施展抱負，實現創新行為。

實踐啟示

我們的研究結果也顯示，鑒于領導-下屬關系質量不會對追隨者的創新性產生顯著影響，領導力對創新性的直接作用并不受關系質量這一中介變量的干擾。這一發現意味著，單憑轉化型領導力即可有效達到激發追隨者創新性的目的。這一結果使得我們應該更加關注轉化型領導力對于影響員工創新性的重要作用

對研發管理者和領導者的啟示

我們所處的科技時代瞬息萬變，企業發展需要創新源源不斷輸送活力。企業發展不管是從行業技術層面、企業管理層面和其他層面，要想保持活力，其根源是需要創新創業人才在企業內部施展抱負，實現創新行為。

許多企業內部都設有創新部門或采用創新激勵體制，期寄通過創新驅動公司業務實現新的增長極，但往往收效甚微。我們研究發現企業管理層領導者的領導力對創新有直接性影響，轉化型領導力可以有效達到激發員工追隨者創新性的目的。

轉化型領導行為體現在四個維度，即個性化關懷（individualized consideration）、才智激發（intellectual stimulation）、鼓舞性激勵（inspirational motivation）和理想化影響力（idealized influence）。

個性化關懷 轉化型領導力的管理者關懷下屬員工，重視員工的個人需求、能力和愿望，特別是根據員工個人特質和未來需求區別性培養和指導下屬。成功的領導者會鼓勵員工做自己，讓員工感覺自己是獨特的，有價值的。在日常工作中領導就像是員工的教練和工作成長的伙伴，幫助員工在應付挑戰中成長，激發員工更優異的表現和更高的創造性。

才智激發 在激發下屬員工創新過程中，轉化型領導力領導者常向下屬員工灌輸新理念，挖掘員工潛能，授權更多的空間進行思考與創新，啟發他們敢于發表新的見解，挑戰自我，利用新的手段和方法解決工作中遇到的難題。通過才智激發，轉化型領導者使員工在意識、信念以及價值觀的形成上產生激發作用并使之發生變化，給予員工足夠的信息和支持，激發員工創新行為。

鼓舞性激勵 合理鼓舞性激勵是給予員工一定的獎勵和表揚，不一定必須是金錢上的回報。領導向下屬表達高期望值，讓員工認識到整個企業所處市場狀況和大環境、公司的發展計劃及未來的前景，給予員工一個可以值得期待和為之工作的企業發展愿景，并意識到領導愿意去與他們分享。領導者運用團隊精神和情感訴求來凝聚員工的精氣神，喚醒個體的歸宿感和成就感，增強他們的自尊和自我價值意識，從而使獲得的工作績效遠高于員工為自我利益奮斗所產生的績效。

理想化影響力 理想化影響力是指變革型領導者展現出能夠讓員工產生信任、崇拜和跟隨的一些行為。當領導者具備公認較高的倫理道德標準和獨特的個人魅力，能夠得到下屬的認同、尊重和信任，成為領導下屬行為和思想的追尋典范。對員工來說，領導的威嚴和魅力并不建立在隱藏信息和故作高深，而是最為開放和誠懇的，愿意傾聽員工的想法，明智的篩選出對員工、對公司最有利的策略，極大釋放員工的潛能。員工才會認同領導者所倡導的未來愿景和規劃，并對領導者的工作和愿景寄予期望。

管理者和領導者應當努力確保他們所建立的環境能夠激發員工的創新性。領導者可以采取基于愿景的領導方式，并利用才智激發和個性化關懷等多種手段來鼓勵創意的產生、刺激員工的創新能力。因此，研發領導者應該讓其追隨者參與到決策制定的流程中來，根據下屬有信心達成的工作目標，制訂切合實際、以工作為核心的愿景。具備了雙方認同的共同愿景后，研發領導者便可以確保員工積極參與創新流程。因此，如果研發組織有意提高員工的創新性，則開展有關賦權授能、鼓舞性激勵、才智激發和個性化關懷的領導力培訓必不可少。

企業發展要求領導和員工有創新行為，但在多數企業組織中員工固守標準、慣常的思維和行為方式，加上從眾的社會壓力，導致領導者和下屬們安于現狀，忽略那些可能促進積極改變的事情，員工們的敬業度和效率降低，企業創新活力減退。 管理者和領導者應努力確保他們所建立的環境能夠激發員工追隨者的創新性。領導者采取基于愿景的領導方式，并利用才智激發和個性化關懷等多種方式來激勵員工創意的產生，激發員工的創新能力。

1.領導者要賦予員工自信，提供個人學習和成長機會，按照員工的優勢設置職位，發揮員工的招牌優勢。告訴員工做什么，別規定怎么做，鼓勵員工定義自己的工作角色，獨立解決問題，讓員工承擔責任并對結果負責。

2. 領導者鼓勵員工從多重角度思考問題，克服使用自利偏見的觀點和語言，引入不同視角的人才，設計激發異見的制度，鼓勵員工各抒己見，確保團隊有勇于表達自己觀點的人才。領導者站在管理者角度聽取員工的意見，讓員工參與到決策制定的流程中，制定切合實際以工作為核心的工作愿景，與員工分享任務背景并基于此提供任務之間的關系，預見障礙以保證發展，讓員工建立更廣闊的企業發展視野和驅動力。

3.鼓勵員工質疑企業現狀，發現公司的不完美，在員工工作中不斷注入新鮮感，引入外部刺激因子激發員工的創新熱情，為員工創造有挑戰性的體驗，讓員工在工作中最大化參與，承認員工的貢獻并表達感謝，賦予員工具有企業家的戰略眼光和手段，讓員工摒除把工作當作賺錢的方式，將為實現企業發展前景而努力。

4.在激發員工的過程中，領導者樹立個人角色榜樣，體現和強化與下屬員工所信奉一致的價值觀念，喚醒員工的創新動力，鼓勵員工從工具理性取向轉為道德取向，從關注個人所得轉向關注為集體所作的貢獻。領導者注重采用誠實的溝通，與自己的工作動機相聯系，并與團隊自由的分享，在具備了雙方認同的共同愿景后，領導者便可以確保員工追隨者積極參與創新流程，培育創新精神，推動變革。

對人力資源管理者的啟示

鑒于本項研究已發現轉化型領導力對領導-成員關系和創新性有直接影響，人力資源管理者可以據此在甄選研發工作團隊領導的面試過程中采取適當措施。除了注重學歷條件或根據專業技術能力對領導者進行評估以外，面試工作還應當包含有關才智激發和個性化關懷等變革型領導經歷的情境式提問，因為這些“軟”技能與專業知識結合起來才能更準確地預測領導者的工作效能。同樣，研發人員的晉升和績效評估也應該與領導能力等決定性因素相關聯。

在科技數字化的時代，企業對于創新的需求更加強烈，轉化型領導力提升員工的創新性，要求企業人力資源管理者在甄選和晉升企業管理者，特別是企業研發團隊的領導者中，除了注重管理領導者學歷條件或者根據專業技術能力進行評估以外，還需要評估領導者是否擁有才智激發、個性化關懷、鼓舞性激勵和理想化影響力的轉化型領導力特質。開展關于轉化型領導力培訓活動，采用更加積極主動、系統化及結構化的方式培養未來變革型領導力，讓激活員工創新通過人才培養載體，在企業組織中舞動。

一個卓越的創新性企業，要實現企業創新文化的形成，并不只由人力資源部門承擔，而是要由每個推動創新能力建設的部門負責人共同承擔，從根本上要求企業高管或董事會成員意識到，在更高層的制度設計打造一個組織架構，激發員工的創造力。

首先建立“建議創新管理系統”，作為組織獲得建議的方式和制度，挖掘員工想法中的真正閃光點，提供相應的資源和管理支撐落地，為激發企業員工創新提供啟動能量。

當員工的想法不僅獲得贊揚或獎勵，而且這種表達方式得到組織的準許，在實際工作中做出創新的貢獻會激發這位員工類似行為的發生，進而從單個體影響小團體，蔓延至整個大組織。在激發員工們的創新熱情后，需建立一個促使員工創新勢頭持續高漲的基礎制度系統，以能動地加強創新動力運行，直到形成員工創新自信與企業創新成果的良性循環。

公司的高層需要真正理解創新的連續性，把握創新的沖刺階段，在公司內部創建共享創新理念，增強創新項目多樣性，并應用現代技術創建創新競賽體系，在中高級管理層建立授權制度，構建企業組織創建能力，從根源上推動企業創新，以應對更多多元化、開放化的行業組織環境。