三農金融事業部運行問題探索

趙首鵬

“實施鄉村振興戰略”的提出進一步闡述了三農發展之于國計民生的重要戰略關系，為國民經濟的可持續發展提供強大助力。但是，三農領域的資源集聚效應還未顯現，參與的金融主體數量有限，現有銀行業金融體系存在與三農發展的錯配關系，金融服務尤其是信貸資源的投入力量不足。為解決需求與供給的錯配問題，按照中央一號文件要求，郵儲銀行探索成立了四級架構的三農金融事業部體系，專注于三農領域的金融服務。

三農金融事業部發展現狀

最早將事業部制與三農相結合的是中國農業銀行，通過分級管理、核算，以三農領域客群為基礎，賦予事業部經營管理職權，經過7年改革路程，實現了其全部縣域機構的事業部改革。而郵儲銀行作為后來者，在2016年按照中央一號文件要求，正式啟動了三農金融事業部的改革實施工作，打破原有部門管理界限，推動涉農服務的職能整合，并在2017年末基本實現了各省區域的事業部改革推廣工作。

以郵儲銀行黑龍江省分行為例，在管理結構上打造“4+3”中心模式，改組原有業務部門為4個發展與管理中心，在中后臺成立3個支撐中心，圍繞邊界管理、高效治理、核算精準、支撐保障等內容初步完成了職能的整合與權責劃分，縮短了決策執行鏈條，提升了金融服務效率。截至2017年末，郵儲銀行黑龍江省三農金融事業部已在全省13個地市及地區成立了事業部二級分部，在63個縣成立了事業部營業部，納入事業部管理人數達到4500人，專業化三農客戶經理團隊人數占到全部客戶經理總數的50%以上。改革后的黑龍江省三農金融事業部，以服務現代化農業發展為主線，大力發展三農信貸新產品，適應農業供給側結構改革，解決金融資源供給與需求的對接錯位問題。

三農金融事業部的運行成效

黑龍江省分行經過三農金融事業部改革，拓寬了服務三農的客群范圍，由主要面向農戶個人的傳統信貸服務，增加到了農業產業、農村設施項目、涉農企業公司的綜合配套金融服務上來。轉變了以往涉農金融服務歸屬于銀行內部不同組織間的舊有管理模式，增強了三農金融事業部的管理邊界，僅針對個人客群的信貸產品分類就達到43項。在農業產業化龍頭企業的金融服務上，研發了從公司授信到企業上下游客戶的綜合配套金融服務方案的組合案例庫，根據平臺合作類型配比相應的金融服務方案，與省內近20家農業產業化龍頭企業達成了合作關系。圍繞產業鏈條實現了弱抵押擔保向信用擔保的產品創新，并建立了更為科學的資產質量常態化管控體系，專門開展行業分析研究。技術創新能力不斷增強，應用移動展業技術開展信貸調查，增強客戶體驗感的同時提升了數據處理效率；信貸工廠審批技術，在行業標準客戶的標識下，流水線式審查審批作業，極大地縮短了審批時限；互聯網數據應用技術，以郵樂網電商平臺交易信用數據，開發線上授信評估與快速審批的互聯網貸款產品。

當前事業部運行中存在的問題

三農金融事業部的出發點是形成服務三農的一致認識，保持三農金融服務的可持續供給，提升運營效率。但是，在改革推進中，仍有諸多問題滯緩了改革的步伐，其中既有內部的組織慣性與動能不足問題，也有外部的政策、市場與社會環境因素。

內部問題

體制約束。三農金融事業部在改革初期不具備全面統籌的能力，決策權力未能充分下放，支撐部門在舊有的“總、分、支”管理機制下，考核驅動、經營配套等主要權利仍集中在分行，事業部要依托分行開展運營，內部溝通損耗的成本未能有效降低，營銷發展中心的實質作用沒有充分開發，在三農服務的推動力上還須進一步釋放改革的體制紅利。

機制約束。在銀行業整體經營現狀不夠理想，不良貸款逐漸攀升，社會經濟換擋調整，金融脫媒與貨幣市場化的關鍵時期，事業部作為“戰略中心”和“利潤中心”，標準化、規模化、自動化和量化管理的作業體系依然沒有建成，跟蹤評價機制沒有成型，責任制沒有最大程度的落實。

人力約束。隨著農業供給側結構改革的持續推動，農業生產社會化關系轉變迅速，三農金融隊伍能力提升需求迫在眉睫。一是力微任重，本科學歷以上客戶經理占比不足40%，適應新形勢的能力較弱。二是力不能及，隊伍數量與業務規模不匹配，雖然納入事業部管理人員較多，但一線營銷隊伍數量嚴重不足，造成了風控能力減弱等問題。三是力不勝任，隊伍中存在工作不均衡的過度飽和與交叉使用，優秀三農金融人才短缺，晉升通道過窄，阻礙后備人才儲備。

外部問題

區域市場競爭加劇。黑龍江省整體信貸市場規模有限，截至2016年末全省銀行業金融機構各項貸款余額18086億元，其中主要為國家開發銀行、農業發展銀行等政策性銀行項目和開發貸款，個人經營性貸款規模僅為1843億元，占各項貸款余額的10.19%，占所有個人貸款的40.15%。在有限的市場內，銀行業金融機構眾多，其中政策性銀行3家，國有商業銀行19家，外資銀行7家，此外，還有分部在各地市、縣域的農信社、村鎮銀行。近幾年黑龍江省農業經濟發展增速較快，各銀行業金融機構紛紛向涉農領域試水，搶占優質市場，更有甚者以極低的利率水平進入市場，雖然投放規模有限，但造成了市場“錯覺”，壓縮合理利差空間的同時，降低了三農金融服務的可持續能力。

產業集合帶來挑戰。新型農業經營主體的快速發展，土地規模的適度集中經營，日漸轉變著傳統農業的生產方式，產業鏈條逐步完備。黑龍江省農業經濟發展正在積極向深加工領域推動，培育和扶持現代化農業生產、標準化畜牧養殖等類型企業或產業，農業產業經營程度有所加深，涉農的重點農村項目紛紛推出，特色小鎮、美麗鄉村建設如火如荼。新形勢、新時代下，對于郵儲銀行黑龍江省分行金融服務的技術手段和核心競爭力的要求不斷提高，既有產品創新方面的挑戰，更有風險類型多樣性的新考驗。

三農金融發展的驅動因素

信貸供給的Pearson相關性分析

為有效增加三農領域信貸投入，考慮到變量因素與信貸供給額度成正態相關且聯系，設定兩級驅動指標來分析變量之間的相關程度，見表1。

Pearson相關性分析，是分析兩個變量之間的關聯程度與方向的，對原始變量分布不作要求，屬于非參數統計方法。

Pearson相關系數的絕對值越大，相關性越強，相關系數越接近于1或-1，相關度越強；相關系數越接近于零，相關度越弱。通過對驅動因子變化與信貸額度的Pearson相關系數分析，得出信貸額度供給值與一級驅動因素及二級驅動因素均為顯著正相關，其中銀行配套政策、總行年給予信貸額度、個人貸款意愿的相關性最為明顯。

通過對不同年份黑龍江省分行信貸額度與影響因子的Pearson相關性分析可見，三農領域信貸投放受市場、社會因素影響最為明顯，與負債成本上升、息差空間收窄、不良有所反彈等相關聯，以及來自于市場競爭和區域經濟形勢的影響。客戶的個人意愿沒有明顯影響，表示客戶結構雖有所變化，但整體行業客群改變不大。近年來，雖然黑龍江省立足于現代農業發展，加大農業設施、農田水利資源投入，但與郵儲黑龍江省分行信貸額度正相關關系較低，可以分析得出政銀合作存在不足，未能有效嵌入并服務于政府主導農業項目。

戰略定位發展的Logit模型分析

2016～2017年郵儲銀行黑龍江省分行開展了“縣鄉行”活動，搜集與查擺經營發展、市場競爭等方面存在問題，剖析戰略定位和政策制度難以落地的主要原因，通過對調研數據的實證分析，綜合評估分支機構的三農服務意愿。

假設命題，處理分類因變量“發展業務意愿強烈”“發展業務意愿較弱”，從調查個體體征及區域金融生態環境等因素建立模型。

在自變量的選取上，內部選取機構管理人員年齡、學歷、從業年限、隊伍數量，外部以區域的信用環境、市場競爭激烈程度為指標，通過關鍵要素分析來比照分支行發展三農業務的意愿變化。

結合Logit模型回歸分析結果與實際調研走訪情況，考慮相應樣本個性情況，對結果做出如下解釋：一是信用環境良好的地區，機構管理者及信貸從業人員發展三農金融業務的意愿強烈，這部分機構在歷史上未出現過大規模的不良貸款，行內人員道德素質較高，從另一方面來看，這部分區域的經濟發展水平不高，離中心城區的距離較遠；二是管理者年齡體現出了較強的意愿相關，三農金融業務因較高的靈活性和業務的分散性，需要更多精力投入，以及面對歷史遺留的不良問題，管理者要年富力強，有很好的社會活動能力。

從其他表現出了相關性但非強烈的指標來看，區域農業經濟發展水平對于銀行機構發展涉農信貸業務具有一定的推動作用，在市場機會較為豐富的情況下，不需要非常復雜的營銷和競爭即可獲得相應的市場份額和業務量。此外，基層信貸網點數量也對三農金融業務的發展有著一定程度的影響，其更貼近市場與客群，網點更具輻射優勢。

三農金融事業部運行的對策建議

動態優化組織與流程。從優化服務三農的角度出發，打通事業部各內設機構與支持中心的聯動協調機制，提升組織運行效率。其一，組織架構要與戰略相匹配，郵儲銀行黑龍江省分行三農金融事業部要在改革初期加快科學規劃與動態調整，借鑒矩陣式組織結構體系以及多維立體式組織結構體系，推動事業部經營發展團隊建設，模塊化管理；其二，要流程管理要與戰略相匹配，解決流程有效銜接問題，壓縮管理層級，推動扁平化管理，減少交叉制度；其三，精細管理要與戰略相匹配，突出精細的目標管理與量化考核，提升資產盈利能力水平。

科學調整職能與授權。一是三農金融事業部并不是要獨立打造一個新的公司或獨立的管理組織，而是對現有管理模式的重新組合和職能調整，要將業務職責細分到相應的事業部職能部門，促進各部門之間的溝通與配合，避免出現小范圍集中的問題，讓各部門及中心可以主動建立聯系，形成合力。二是差異化授權管理，增加考慮機構經營能力、地方經濟、客群結構等因素，既要適當放權，也要合理縮減。對于經營發展態勢良好、資產質量管控優良的，給予更多的授權政策支持，包含不限于額度審批上線、開辦產品種類等；對于經營發展乏力或資產質量處于警戒水平的，嘗試異地授權管理和金融托管等手段。

完善績效考評與管理。將戰略落地的硬性指標與三農金融服務的正向激勵相結合，對三農金融事業部給予單獨配套的指標政策，增加考評分數或擴大分值占比，適當加入杠桿調節系數，發揮績效考核的“指揮棒”作用。同時，要根據經營動態保持考核指標的系數調節，建立與區域經濟發展水平、人口數量等指標基數相適應的事業部分級考核管理。

做好隊伍補充與培養。在人力資源約束背景下，對外，以客戶為中心，打破條線分割，綜合營銷，實現差異化、多樣化、綜合化金融服務；對內，以員工為中心，整合資源、隊伍、產品、客戶，再造流程，聯動發展，實現綜合資源價值最大化。一方面，要通過網點轉型與科技手段應用，釋放基礎操作崗位的從業人員，增加到信貸服務團隊；另一方面，要明確信貸從業人員的考核與管理，出臺相應的管理辦法與執行制度，提出職級晉升標準，合理設定目標考核值，并定期開展等級評定工作，調動從業人員的主觀能動性，讓個人能力得到發展。同時，要多應用情景化培訓，建立標準培訓課程體系，提升隊伍素質，打造核心競爭力，塑造一支專業化、綜合化、高素質的管理團隊。

推動業務轉型與升級。適應現代化農業發展帶來的農業生產模式變化，升級現有主要面向傳統農戶的信貸產品體系，堅持“以客戶為中心”，圍繞區域規模產業、特色產品批發零售、旅游服務，結合互聯網金融發展趨勢，推行“一行一品、一縣一業”工程，不斷提高產品適用性和針對性，打造一批適應縣域經濟發展特點、契合國家三農及小微政策、符合現代農業發展需要的新增長點。建立自下而上的傳導渠道、自上而下的反饋通道和雙向互聯的產品創新溝通線路，突破傳統“一對一”開發模式，有效整合技術、渠道、產品、營銷資源，打造“銀政、銀擔、銀企、銀協、銀保”等合作平臺，逐步實現從單一產品開發轉向產品集合開發，從單一客戶開發轉向整體聯動開發，從抵押物創新轉向商業模式創新，進而增強“鄉村振興戰略”的金融服務能力。