品牌營銷轉向：重視效能 學習為先

Sarah Vizard

通貨膨脹繼續、利率上升及消費者信心指數環比下滑，所有這一切都意味著2018年將是市場營銷的艱難之年。媒介購買代理機構中的翹楚群邑（GroupM）和實力媒體（Zenith Optimedia）都調低對全球廣告費用的增長預測，其中群邑將全球廣告費用的增長率從4.4%下調至3%，實力媒體則從4.4%調整至4.2%，這意味著數十億美元的降幅。增幅放緩的主要原因是占比最大的廣告主快消品行業（FMCG）將大幅削減廣告預算。

在這種背景下，企業希望獲得更高的投資回報率（ROI）也就順理成章了。大品牌企業越來越多地傾向于關注營銷效能。英國廣告從業者協會（IPA）對倫敦最大的百貨商店John Lewis、巴克萊銀行（Barclays）、聯合利華（Unilever）和歐萊雅（LOréal）等大品牌企業進行了調研，結果發現：在過去三年中，這些大品牌主有三個季度增加了對提升營銷效能資源的投入，其中的三分之一還為此特別成立了單獨的部門。

盡管IPA的調查樣本企業是自愿參加的，那些愿意談論此話題的品牌主通常也最重視對營銷效果的投資，但負責此次調研的戰略顧問弗蘭·卡西迪（Fran Cassidy）認為，這一研究仍然有效地展示了一種趨勢：營銷策略對企業有至關重要的影響。她解釋道：“重視效能是要讓一家企業變得更強大，而不僅僅是為了有效地營銷。”

英國保險公司Direct Line集團負責營銷效能的主管安妮·康斯坦丁（Ann Constantine）透露，歸根結底還是因為預算緊張。如今，企業營銷計劃的制定及預算的流向幾乎被所有部門關注，這是此前從未有過的現象。

康斯坦丁分析稱：“媒體界正在發生變化，涌入了很多數字化元素。企業希望能夠知曉從營銷投資中真正獲得了什么，花出去的錢到底‘砸出了哪些水花。”

營銷效果溯源

雖然越來越多的品牌企業建立了專門的營銷效能部門，但業務卻不盡相同。一些企業在營銷部門中單獨創建了一個效能部門，一些企業則把它作為洞察和分析部門的一部分，還有一些企業則直接由商務部門主導。

在Direct Line集團，設立效能部門由來已久，但其在過去兩年中逐漸改變策略。營銷效能部門現在被收編至洞察（Insight）部門，該部門還承擔消費者、品牌、市場及競爭對手研究。

洞察部門則歸屬于市場營銷部門，向集團營銷總監馬克·伊萬斯（Mark Evans）匯報，需要對市場營銷研究、市場營銷策略、定價等作出具體預判。負責營銷效能的團隊仍然很小，只有四名員工，擅長計量經濟學和分析學。

不過康斯坦丁補充說：“雖然員工人數很少，但我們在技能和職責方面都進行了具體分工，并且設立了從初級到高級管理的層級，這是一個相當多樣化的團隊。”

三星公司也較早對營銷效能進行布局。2017年4月，在尼克？米爾恩（Nick Milne）從西班牙電信公司Telefónica加入后，三星公司在歐洲建立了一個消費者分析部門，可具體研究營銷數據和營銷效能。

米爾恩表示：“三星有一段可以引以為豪的產品創新史，但毫無疑問，移動產品領域的創新現在都是漸進式而非突破性的。如果你不像以往那樣能夠快速推出創新迭代產品，市場營銷就需要轉向對消費者的精準洞察：消費者是誰，他們在哪里購物，他們喜歡什么樣的手機，并以此為出發點建立溝通策略，將消費者導向三星的產品。”

在三星公司，負責此項研究的團隊隸屬于洞察部門，承擔一部分市場營銷功能。米爾恩向負責消費者市場洞察的副總裁匯報，后者則向首席營銷官（CMO）匯報。這也是一個小而美的團隊，一名員工關注營銷組合建模和計量經濟學，另一名員工致力于激活數字能量，米爾恩熱衷于提高數據的效能。

與Telefónica公司相比，三星公司對數據的處理完全不同，這也是三星遠遠落后的原因之一。三星需要改進其數據能力，從而理解它能提供何種類型的營銷分析和有效性分析，而米爾恩的部門只承擔其中的一部分。

全球最大的洋酒集團帝亞吉歐（Diageo）則采取了完全不同的方式。帝亞吉歐并沒有設立效能部門，而是創建了一個名為Catalyst（催化劑）的工具，提供即時數據的數字接口，幫助營銷人員制定戰略并進行決策規劃。

Catalyst具有雙重功能。首先，根據來自各個不同渠道的數據源進行綜合分析，參考以往類似營銷活動，對未來營銷活動的潛在利潤進行評估，對每一個子品牌做出合理的預算規劃；其次，測算計劃中的營銷活動的效果，通過對短期效果和長期效果的預估，提出一份按周調整的營銷預算建議。

帝亞吉歐的全球消費者計劃負責人安德魯？紀勤（Andrew Geoghegan）表示：“使用數據和技術，有機會大大增加營銷預算的有效性，從而確保我們每一筆花費都能為企業帶來最好的結果。”

創建一個關注效能的文化

與Direct Line集團和三星有所不同，帝亞吉歐不僅創建了Catalyst工具，更拿出了一套行之有效的方略。Catalyst項目至今已經啟動一年半，該公司已在55個國家對其1200名營銷人員和高級管理人員進行培訓，確保相關員工在2017年底學會運用這一系統，從而提升營銷傳播效能。

“Catalyst是一種工具，但我們所做的是創造一種文化，塑造一種工作方式和思維方式，”紀勤解釋說，“我們希望它能賦予每一名營銷人員核心競爭力。”的確，將策略轉化為行動的執行能力需要持久培育，而Catalyst的出現，則讓帝亞吉歐獲得了一種新的能力，能將微級分析引入整個工作流程及企業討論中。

“它確實使我們在大大小小的投資上游刃有余，既能自如進行一些小規模的投資決定，又能靈活應對一些重大的投資組合決策。當然，Catalyst也是一種文化的革新，它關乎培訓、指導和真正發展一種嚴謹的測量能力，以及創造力，等等。

三星的米爾恩說，文化轉變也是三星的終極目標。盡管Telefónica和三星都開始將營銷效能作為投資決策的衡量標準之一，但企業更需要從一開始就將對效能的重視嵌入文化基因之中。

他表示：“企業以往可能并不認為營銷效能能提供真正的幫助，而僅僅能指出其工作出錯了。但事實是，這個部門能夠幫助企業回到源頭，追溯營銷決策的整個流程，考評每一個環節的正確性，從而提供行之有效的解決方案，比如，正確的營銷工具。”

Direct Line也看到了這種趨勢，康斯坦汀表示，在此前的市場營銷部門設置中，公司只重視效率，而不是效能。“以往我們評估媒體支出指標有點‘一刀切，現在我們試圖通過更多采用咨詢方法等進行重新定位。根據計量經濟學的尺度，對整體的品牌指標、效果追蹤等全盤考量，建立結合短期營銷效果與長期營銷效果的綜合衡量維度。”

卡西迪總結稱，市場營銷應該作為推動企業業績增長的真正杠桿，重視效能異常重要。倘若在推進的過程中發現效能不足，則應該追根溯源，通過事后問責予以改進。