深化工程全過程管控 提升項目預算管理水平

林秀

近年來，寧德地區受環保政策影響，售電量比年初預算縮減30億，同比減少14億。隨著輸配電價改革深入，項目管理越來越細、質量要求卻與日俱增。如何切實下好預算“一盤棋”，既保證“精”，又確保 “益”，是電網企業的一項緊迫任務。寧德公司針對項目預算管理的薄弱環節，以“事前計劃、事中控制、事后分析”為基礎，加強項目預算全過程管控，形成一整套工程項目預算管理體系，使項目預算管理更加科學、合理。

一、實施背景

（一） 深化工程全過程管控是提升工程管理的客觀要求

1.以嚴格的項目預算管控提高資產質量。寧德公司通過嚴格執行工程投資預算，強化基建工程投資成本控制，有利于確保各個電網工程投資預算的準確性。

2.確保投資戰略目標實現的有效手段。受宏觀經濟形勢的影響，需要對電網投資通過預算進一步優化。通過項目預算全過程管理，杜絕了項目管理存在“兩張皮”現象。

（二） 深化工程全過程管控對企業經營發揮重要作用

1.通過預算對項目風險進行有效控制。由于項目管控結果傳導至財務已處于末端環節，通過財務預算的事前約束，項目風險才能在預算控制得到有效化解，提高投資成效。

2.通過預算進一步提升項目管理水平。針對目前項目預算管理過程薄弱環節，寧德公司充分發揮財務價值鏈的統領作用，實現了業財深度融合，提高了預算的調控力和執行力。

（三） 深化工程全過程管控是規避投資風險的關鍵環節

1.穩步適應即將面臨的電力體制改革要求。寧德地區年度售電量增速低，購銷毛益壓降。為此財務協同發展部、運檢部等部門對預算項目聯審，規避資金風險，提高編制質量。

2.業財融合，降低電網投資風險。電網工程投資預算過程管理使財務與業務緊密銜接，在有效提高工程項目管控能力的同時，也大大降低內外部審計的風險。

二、內涵和主要做法

寧德公司圍繞價值引領和規范管理，以投資預算管理為核心，以工程全過程財務管理為主線，持續深化以“全面閉環、協同融合”為特點，在項目儲備階段，重點構建項目儲備管控機制；在預算編制階段，推進項目里程碑計劃與年度預算相結合；在項目執行階段，深化應用項目全鏈條管控工具；在項目后評價階段，創新開展預算績效評價，實現項目預算管控閉環運行。

（一）明確職責分工，實現業財融合

1.明確項目預算管理職責分工。寧德公司強化業財銜接協同，增強預算執行剛性和嚴肅性，有效提升工程成本費用管理水平。

2.嚴格電網基建工程建設的各項費用分類顆粒度管理。寧德公司全面做好整個基建工程的指標細化，將責任充分落實到各個環節中，全面細化整個工程的成本費用內容。

3.加強電網儲備項目財務合規性審核。財務部聯合經研所開展儲備項目經合性評審，取消后評價等不合理的費用、核銷不可預見費，提高項目投資準確性。2018年共審核全區電網基建項目1395個，財務合規性未通過207個，核減投資2.22億元，通過審查推動配網精益化管理水平提升。

（二）精細過程管控，提高項目預算編制質量

1.事前管控，提高電網資產規范化水平。近些年，寧德公司全面統籌電網基建工程成本支出、固定資產采購和生產成本控制，有效防止電網基建工程投資建設中出現重復計劃和多頭開支、混淆使用的現象，最大限度減少工程建設中開支不合理的現象，從而實現工程價值的合理管理。

2.過程管控，提升電網資產有效配置。全過程管控通過運用財務預算統籌配置資源，是確保投資戰略目標實現的有效手段。

（1）投資估算與財務預算實行有效融合。在電網投資預算編制的過程中，應該嚴格遵循“一項目一表單”的原則，堅持以工程概算和估算為主要條件，形成工程預計進度和財務預算支出科學合理的年度投資預算。

（2）以工程節點管理為契機，加強預算的執行力。為了相互牽扯，做到有的放矢、重點突出，發展策劃部作為牽頭部門，財務部依托項目過程管理系統， 對每個類別的工程按照項目進度劃分為7個階段，通過對項目類別、項目進度的細化，對癥下藥的指導前端業務部門加強預算管理。

（3）建立工程項目預算監控、分析、考核體系。寧德公司建立定期通報、差異分析、溝通協調三項機制，確保問題及時發現、及時研究、及時解決，形成流程明確、界面清晰， 業務流、信息流、資金流、信息流同步協同。

將項目預算執行情況納入同業對標，按排名分為A、B、C三個檔次，提高各部門對預算管理的有效意識，從主觀上加強項目管理和預算過程管控。

（三）深化工程全過程管理，提升精益化管理水平

1.強化預算跟蹤監控，對比分析差異。由于電網工程決算滯后現象比較普遍，嚴重影響決算進度，為此，財務部門做好資金與預算執行計劃的核對和差異分析，督導業務部門分析管理業務和投資項目實際進度與里程碑計劃的差異原因，提出改進方案和需協調解決的問題，確保已發生的成本規范、及時入賬。

2.推進資產全壽命周期的運用，提高項目成本管控的精細度。建立由財務部門統一維護的資產全生命周期信息編碼（“身份證”），在資產從形成到退出的全生命周期內，各業務部門只能在該資產統一信息編碼下建立子碼，確保將與該資產相關的所有成本耗費均嚴格歸集到該類資產上，提高成本費用歸集的精度，為實施固定資產全壽命周期管理提供支撐。

3.細化財務決算流程，提高項目轉資手續規范性。財務資產部為加強對大中型基建項目轉資工作的追蹤，提高大中型基建項目的轉資工作效率，保障了項目轉資的及時、準確。

4.深化資產報廢管理，強化實物資產退役管理。在項目前期階段，開展技術鑒定，實現分級評估全覆蓋；在項目實施階段，加強應拆實交管理，開展應拆與實拆、應交與實交資產一致性跟蹤檢查；在項目后期階段，歸檔資產退役資料，及時維護退役資產臺賬信息，確保實物與臺賬一致。

（四）以信息化手段，提高預算管理能力

1.利用信息化平臺，開展項目預算、成本費用入賬分析的相關工作。項目管理部門以費用入賬的里程碑計劃為媒介，將財務要求與業務執行有效結合，規范業務均衡執行。如對寧德公司2018年度輸變電工程項目里程碑計劃，以里程碑計劃中關鍵節點匹配的月度入賬比例為目標，指導業務部門根據項目節點編制財務項目預算，提高現場與財務支出銜接性。

2.利用套裝軟件分解細化項目實時過程監控。通過使用ERP、財務管控和項目規劃等各種數據和人工相結合的方式，全面合理的編制各個電網基建工程的投資預算數據，從而有效提高基建工程投資預算管理的水平。

3.依托省公司資產經營診斷平臺，穿透項目異動分析。從“設備驗收清單創建平均時間、工程竣工轉資全過程執行完成率”等IAS系統工程轉資效能的7個關鍵指標進行分析，編制形成《工程項目預算執行管理監控指標分析》，項目管理部門轉變了“重施工、輕支出”的觀念，3月份執行完成率為8%，到7月份提升到43%，基本與現場的形象進度相符，提高財務發現問題和解決問題的能力。

三、實施效果

（一）項目預算控制主體前移

儲備項目審查機制的建立，調動了業財合力，項目預算已經從財務預算，前移到項目各個業務環節中業務人員共同參與的業務控制。

（二）建立了全員參與的項目管理工作機制

通過全面預算項目管理推進，打破職能管理界限，使電網建設上下游環節之間形成有效的牽制機制，各部門分工明確，責任歸屬清晰，改變了過去“人人負責”等于“沒人負責”的現象，更好地實現了項目的全過程管理和監控。

（三）提高了項目預算編制科學準確性

通過成本費用儲備化管理，使得預算提報有據可依，使項目預算從“拍腦袋”向“可量化”轉變，符合寧德公司個性化定制，提高了項目預算的準確性。

（四）延伸了項目風險管控

通過對工程項目的過程監督，管控項目有序執行，避免物資虛擬出庫，杜絕項目提前結算，也大大降低內外部審計的風險。（作者單位為國網福建省電力有限公司寧德供電公司）