以績效評價激活高職院校層級管理的探索與實踐①

馬杰 鄧子勝 郭庚麒

[摘 ? ? ? ? ? 要] ?當前，我國高職院校在內部管理方面普遍存在垂直管理、權力過于集中等問題，層級管理缺失，管理效率低下，已不能適應新的發展。為此，必須通過內部改革，激活層級管理，實現管理重心下移，構建新的內部管理體制。以廣東交通職業技術學院為例，探索與實踐以績效評價激活高職院校層級管理改革，以期實現“學校管宏觀、部門管個人”的內部管理體制，激發管理活力、構建內生式發展機制，為高職院校開展人事制度改革提供有效路徑和實踐模型。

[關 ? ?鍵 ? 詞] ?高職院校;層級管理;績效評價

[中圖分類號] ?G717 ? ? ? ? ? ? ? ? ? [文獻標志碼] ?A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?[文章編號] ?2096-0603（2018）26-0088-02

2015年10月，教育部正式印發了《高等職業教育創新發展行動計劃（2015—2018年）》，明確提出要“建立健全依法自主管理、民主監督、社會參與的高等職業院校治理結構”。[1]由此可見，深化內部管理模式、持續推進治理能力建設已成為高職院校面臨的一項緊迫而艱巨的戰略任務。從現狀來看，我國高職院校雖然經歷了近二十年的快速發展，但普遍存在重規模擴張、輕內涵提升的現象，在管理上繼承中職、照搬普通本科院校的做法色彩濃厚，尚未積淀形成具有高職特色的有效管理模式。因此，探索建立以層級管理為核心的高職院校內部管理模式、提升管理效率，成為高職教育內部管理改革的重要課題。

一、當前高職院校內部管理存在的主要問題

（一）層級管理缺失，管理效率低下

1.形式上照搬普通本科院校管理模式。由于辦學歷史普遍較短，規模擴張迅速，許多高職院校的管理模式在形式上照搬普通本科院校，雖然設置了二級機構，但尚未形成與其屬性和特征相匹配的運行機制。高等職業教育屬于高等教育，但又有別于普通高等教育，兩者的文化氛圍、人員組成及其價值取向存在較大的差異。因此，簡單照搬普通本科高校的管理模式，必然存在“水土不服”的弊病。

2.實質上繼承中職教育管理模式。高職教育許多脫胎于中職教育，很大程度上承續著中職教育的管理模式。中職教育“生產隊”式的管理模式，屬于“一竿子插到底”式的管理，權力過于集中，層級管理缺失。根據管理學理論，當一個組織的規模不大，通過集權方式對該組織進行管理是必要的也是可行的。但是，當一個組織在不斷成長且規模日益擴大時，組織的管理跨度也必然隨之增大。此時，如果仍采用集權式管理，管理過程中就會明顯出現反應遲鈍且無效的情況[2]。基于此，當高職院校層次提升、規模擴張后，其在實際運行中仍然習慣于沿用垂直管理模式，必然會造成管理重心上移、權力過于集中、管理效率低下等弊端。

（二）人事制度改革不實，激勵作用乏力

當前，許多高職院校啟動了人事制度改革，在崗位設置、人員聘用、績效考核與分配等方面開展探索。然而，由于改革的矛盾多、阻力大、周期長，許多改革措施難以真正落實，相當一部分的改革偏離初衷、流于形式，從學校層面到二級機構再到教職員工的管理仍然沒有落實“業績貢獻導向，績效評價抓手”的精神。具體表現為：（1）崗位聘用流于形式，入崗的門檻條件“就低不就高”，身份重于崗位，能進不能出，教師職務終身制等;（2）作為學校發展中堅力量的中層管理干部隊伍，其缺乏健全、民主的選拔機制，官本位思想嚴重，能上不能下;（3）績效考核輕業績成果甚至“輪流坐莊”，績效分配平均主義、大鍋飯現象嚴重，并沒有真正起到獎勤罰懶、獎優罰劣、多勞多得、優勞優酬的作用。這些都嚴重挫傷了廣大教職員工的積極性和主動性，導致教職員工工作缺乏熱情，人浮于事，教育教學質量徘徊不前，教科研業績數量偏少、質量偏低，學校發展缺乏動力。

二、以績效評價激活高職院校層級管理的主要舉措

（一）輕“官”重“事”的機構設置

高職院校要規避升格和規模擴張后的發展陷阱，就必須構建適應自身屬性和特征的管理模式，實現從垂直管理向層級管理的轉變。要緊緊圍繞高職院校基本職能設置組織機構[3]，（1）因“事”設置相應的機構，而不因“官位”設置。（2）明確機構職責，簡政放權，適度分權，實現管理重心下移，充分調動二級教學部門的辦學自主性。在學校層面，突出“小機關、大服務”的思想，主要保留宏觀管理及重大事務決策權等[4]。在此基礎上，應確保二級教學部門作為相對獨立的辦學實體，具有相應的管理自主權，對內打造特色品牌專業，對外適應校企合作辦學，實現“二級學院辦學校”。

（二）輕“位”重“責”的崗位設置

自2006年國家頒發《事業單位崗位設置管理試行辦法》（國人部發〔2006〕70號）以來，我國高等學校陸續試點開展了崗位設置的改革工作。廣東交通職業技術學院于2010年進行了第一輪崗位設置工作，在總結經驗、驅弊存利的基礎上，又于2014年開展了第二輪崗位設置調整工作。主要特色與經驗是：（1）突出崗位職責，因“職責”設崗;（2）按照“統一設崗、分類管理”;（3）壓縮“雙肩挑”人員，確保優質的人力資源用于教學科研。

（三）“雙向選擇，學校協調”的崗位聘用

相當一部分的高職院校都實施了崗位聘用工作，但許多院校僅僅實現了形式上的“入軌”，背離了崗位聘用的初衷。廣東交通職業技術學院在2010年初次“入軌”聘用的基礎上，于2014年開展了第二輪崗位聘用工作。其總的思路是“學校管總，部門聘用”，突出層級管理。即，學校層面按照“整體設計、有限目標、適度從緊、穩中求進”的原則，區分崗位類別，按照“能上能下、競聘上崗”的原則制訂各類各級崗位的基本職責、任職資格條件、競聘入門條件。在此基礎上，各部門按照聘用條件和規定程序開展聘用工作，部門的選人、用人和聘用權得到有效落實。

（四）“業績導向，優勞優酬”的考核分配機制

崗位聘用的完成，為順利開展下一環節的人事制度改革創造了先決條件。許多院校的實踐證明，如果沒有完成好績效考核與績效分配的改革、構建最直接有效的激勵機制，人事制度改革終將成為一句空話。2014年，廣東交通職業技術學院在完成全員聘用后，立即啟動崗位績效考核與績效工資分配改革工作。經過一年的試行、修訂完善，初步建立了“業績導向，優勞優酬”的考核分配制度，有效激活了層級管理模式。主要舉措和特色如下：

1.建立了“多維尺度、分類評價，定量與定性、個人與部門相結合”的考核評價體系。考核的線條清晰，整體上實施“學校→二級部門→個人”的考核路徑，突出層級管理，即“學校管宏觀，部門管個人”，學校管理的重心穩定在部門層面，不再“一竿子插到底”直接管個人，將個人績效考核與分配的權限下放至部門。

2.健全了以業績與貢獻為導向、向重點崗位和教學一線傾斜的績效工資分配制度。通過建立正確的價值導向，突出業績貢獻，鼓勵教職員工通過辛勤耕耘來推動學校發展和個人進步。在分配原則上，堅持“多勞多得、優勞優酬”，適當拉開分配差距，兼顧效率與公平，將教職員工的收入與崗位職責、工作業績、貢獻大小和考核結果掛鉤;在分配權限上，逐步增大年終績效考核獎比重，學校根據部門考核結果將其分配至部門，由部門制訂分配細則，根據個人考核結果進行二次分配，學校不再具體干涉;在獎勵力度上，還制訂了各類工作業績獎勵辦法，優化了獎勵標準體系，對在教書育人、專業建設、課程改革、社會服務等方面做出突出貢獻的各類人員和集體進行單項獎勵。

三、結語

人事制度改革是推動高職院校內部治理結構改革的重要途徑，而績效評價則是激活高職院校層級管理的根本手段。人事制度改革中，崗位設置與聘用、績效考核、績效工資分配三部曲作為一個整體環環相扣、缺一不可。完成了以績效評價為核心的人事制度改革，廣東交通職業技術學院“老樹發新芽”，在傳承和發揚學校優秀傳統文化的同時，構建形成了新的內生式發展機制，逐步擺脫了歷史包袱，提升了可持續發展能力。人事制度改革實行以來，層級管理機制持續健康運行，以業績與貢獻為導向的激勵機制成效初顯，廣大教職員工的工作熱情和積極性得到有效激發，教育教學水平持續提升、業績成果數量和質量顯著提高，學校近幾年對教職工業績成果獎勵的額度持續攀升，學校各項發展取得了新的成績。改革也受到省內外兄弟院校的熱情關注，先后有數十所院校前來交流經驗。

以績效評價激活高職院校內部層級管理，路徑可行，效果明顯，但也面臨較大的阻力，如果操作不當，將可能無疾而終。在實施過程中，應注意以下幾個問題：（1）要加強領導，處理好改革、發展與穩定的關系。堅強的組織領導和推進決心，是改革順利實施的首要條件和重要保障;（2）要統一思想，做好教職員工的思想工作，使廣大教職員工抱著“涅磐重生”的信念，以主人翁的姿態參與改革，取得改革共識，奠定改革的思想基礎;（3）要循序漸進，人事制度改革涉及廣大教職員工的切身利益，是對原有思想意識、行為習慣和切身利益的根本觸動，各種矛盾和阻力在所難免，要堅持改革步驟的環環相扣，穩步推進，宜在試行的基礎上修訂完善后再正式實施。

參考文獻：

[1]教育部關于印發《高等職業教育創新發展行動計劃（2015—2018年）》的通知（教職成〔2015〕9號）[Z].2015-10-21.

[2]林春明.高職院校內部治理現狀與改革對策[J].教育與職業，2015（12）.

[3]周萍，宋建軍.高職院校優化內部治理結構的研究[J].中國職業技術教育，2016（1）.