淺談平衡計分卡在我國企業的應用

路瑤

[摘 要]平衡計分卡作為一種常用的績效評價工具，其在企業戰略管理中的重要作用，被相關領域內的人所熟知。在歐洲一些國家還有美國，很多大企業已經廣泛認可平衡計分卡，并成為使用率最高的企業戰略管理工具。在我國，盡管平衡計分卡的作用早已深入人心，然而許多企業卻并沒有真正運用，依然保留原有戰略管理工具。本文針對這一事實，在深入分析導致這種現象原因的基礎上，提出相應的解決措施。

[關鍵詞]平衡計分卡；績效評價；問題分析

[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A

1 平衡計分卡理論

1.1 平衡計分卡的簡介

1990年，美國管理大師羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓在總結了十二家大型企業的業績考核體系的成功經驗基礎上，共同開發出一個新的績效測評模式，這就是平衡計分卡。平衡計分卡是從財務、客戶、內部業務流程與成長四個維度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。

1.2 平衡計分卡框架的理論邏輯

平衡計分卡績效評價的理論邏輯是：組織人員學習與創新→內部流程完善→提供顧客滿意的產品或服務→實現財務收益?？梢哉f，在平衡計分卡四個維度中，內部流程是基礎，學習與成長是核心，客戶是關鍵，財務是最終目的，這四個維度相互驅動構成了平衡計分卡的基本框架。

1.3 平衡計分卡的優勢

（1）平衡計分卡綜合反映企業的業績狀況，綜合評價企業考評期間的運行成果，這能充分調動員工的積極性，從而做到全員參與企業建設。（2）平衡計分卡促使企業運作流程不斷完善。在一定層面上如實地反映了企業經營成果，為下一步的發展制定具體目標，從而制定企業全新的戰略體系。促進了企業戰略性的轉型，優化企業管理現狀。（3）平衡計分卡讓企業目標更加具體化，使全員更加清楚地意識到自己對企業戰略目標的重要性，發揮主觀能動性，將自我目標與企業目標相結合。（4）平衡計分卡的應用促進了企業財務指標和非財務指標的相互權衡，使得考核指標更加全面。

2 平衡計分卡在我國應用的現狀

平衡計分卡系統已在《財富》雜志所公布的世界前一千家的公司中得到了廣泛應用，其中近七成公司將平衡計分卡作為企業績效管理的工具?！豆鹕虡I評論》也贊譽平衡計分卡為75年來影響力最大的戰略管理工具。相比在我國，盡管大多數企業家也承認平衡計分卡在績效管理中的重要作用，但成功推廣并應用平衡計分卡的企業卻不多，在會計研究界，有眾多專家學者也開始深入探討平衡計分卡的推廣與應用，最初，僅有管理會計的專家涉足平衡計分卡的研究，隨后人力資源及戰略管理領域的專家也參與進來。許多企業曾經使用平衡計分法，甚至還購買相應的計算機軟件系統，然而，由于諸多方面的原因，大多數企業未能持續應用平衡計分卡，最終又采用了最初的財務評價體系。

3 平衡計分卡在我國應用存在的問題

3.1 企業過度重視短期業績

管理層過度追求短期經營業績，大力削減企業在財務指標相關性差的方面的日常開支，如新產品的研究與開發、客戶對產品和服務的滿意度、員工的技能培訓等。從長遠來看，企業缺乏發展能力，企業長遠戰略目標的實現困難重重。正是這種急功近利的管理哲學，導致了平衡計分卡在我國企業中的推廣嚴重受阻。

3.2 管理層支持較少

平衡計分卡的推行是貫穿公司所有層級的一場浩大的變革，平衡計分卡將大大增加績效管理系統的透明度，這將揭露管理層通過粉飾財務數據來進行業績操縱的行為，威脅到他們的切身利益。因此管理層會刻意阻止更新績效管理系統，這大大阻礙了平衡計分卡的導入和推廣。然而，沒有高層管理者的全力支持，平衡計分卡的實施就無從談起。

3.3 員工認可度不足

平衡計分卡是覆蓋整個公司所有部門的工具，其建立要求每位員工的參與和配合?？涩F實不容樂觀，我國企業的員工對平衡計分卡的相關內容并不了解。而另一方面，高管片面重視績效評價系統在企業的推廣，而忽視了相關配套措施的建設，這使得員工難以迅速接受新的評價體系，因此難以配合平衡計分卡體系的構建工作。

3.4 信息系統建設較落后

在當今信息化時代，績效評價體系的構建，需要相應的管理信息系統的支持。然而我國很多企業在購買信息化軟件的同時，并未考慮此軟件是否適合企業發展，也很少根據企業實際情況對程序進行相應的改編以適應企業發展的需要。

3.5 監管部門缺乏硬性規定和強制措施

在我國，很多政策的推行需要依靠法律和制度的強力支持，否則政策只是一紙空文。國家相關機構對平衡計分卡的推行采取不置可否的態度，企業往往礙于情面，在政策下達時，象征性地使用平衡計分卡進行績效評價，而權威機構的呼聲過去，企業又重新啟用舊的績效評價工具

4 改善平衡計分卡在我國應用水平的建議

（1）企業應制定較為長遠的戰略目標。將平衡計分卡應用于企業戰略管理，最重要的目標是為了實現企業的持續發展，而不只是實現短期利益，相關人員必須清楚經濟形勢在未來幾年甚至十幾年的變化趨勢，了解企業的使命和愿景。細化到部門和員工，就應該解決以下問題：企業需要哪些部門，哪些部門需要擴充、裁員，企業需要招聘哪些方面的人才，應該如何培訓員工等。有了長遠的戰略目標，并且落實到細節，這是構建平衡計分卡的框架的基礎。

（2）股東大會和董事會應起到帶頭作用，大力支持平衡計分卡的推廣工作。眾所周知，企業最高權力機構擁有企業控制權和資源的調配權，因此股東大會和董事會必須對平衡計分卡的推廣工作予以重視，制定相應政策，完善相關流程，引進相關人才，做好溝通與協調，切實貫徹落實平衡計分卡體系的構建工作。

（3）增加員工對平衡計分卡的認可度。要使平衡計分卡切實推廣，必須保證充分的交流、溝通。平衡計分卡的制定工作是高層管理者和相關部門共同完成的，在最初將平衡計分卡引入公司時，必須做好公司全員的溝通，讓公司員工參與到戰略的制訂和施行中，這樣公司戰略才能深入人心，平衡計分卡相關的知識技能才能滲透到公司的每一個階層，其實施才不會舉步維艱。

（4）重視企業文化的建設。使企業文化得到員工認可平衡計分卡，從學習與成長的角度來看，企業文化恰恰是員工工作效率的助推器。在經濟危機時期，一些企業依靠其企業文化使得員工在公司低谷期仍然保持極高的工作熱情，這幫助他們渡過了一個又一個難關。而在文化缺失的企業，員工只關心自身利益，缺乏工作的熱忱，企業戰略的實施必將挫折重重。

（5）由于許多企業不重視平衡計分卡的建設工作，僅僅迫于政策壓力而象征性地做一下表面工作，使平衡計分卡的應用常常處于“三天打魚，兩天曬網”的間斷狀態，因此，監管機構必須充分發揮其監管和督導作用，確保企業在平衡計分卡的長期應用中將其與企業戰略管理和績效評價工作融為一體，依靠其強制力保證企業的配合程度。

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