人力資源管理變革的探析

連克城

[摘要]在過去的半個多世紀，人力資源管理的模式發生了翻天覆地的變化。從建國初期的 “人民公社”、“吃大鍋飯”等管理形式，到21世紀逐漸演化成通曉各種事務，能夠明確招聘信息、技能培訓、技術評定等實踐工作，到能為各種組織創造富有獨特氣息的財富。社會組織對人力資源管理的重視一日大過一日，對它的期望也越來越高。可是傳統的人力資源管理總會受到各種各樣的限制，例如人力資本投入不足，培訓不完善等問題。立足于人力資源管理中遇到的一些常見問題，通過一種戰略性人力資源管理的管理運行機制，來科學制定人力資源發展規劃，優化管理模式，營造一個良好的人力資源建設環境，使社會各組織的人力資源得到有效開發與管理，能夠進行較為長遠的健康發展。

[關鍵詞]人力資源管理；管理困境；戰略性管理

[中圖分類號]F240 [文獻標識碼]A

1 人力資源發展的起源

自古以來我國戰場上就有“天時不如地利，地利不如人和”的說法，即天道運行的規律和地理的優勢利得都不如人們人心所向，上下團結。老祖宗向我們傳示了一個簡單但堅定的觀念：人定勝天。人們對“人”這個字眼兒從古到今都有著不同的觀念和看法，所以“人和”在歷史的長河中逐漸演化，慢慢形成了一個個詞匯“人心”、“人道”、“人力”，到了現代，便順時出現了“人力資源”。

2 簡述人力資源管理

人力資源管理就是指對人力資源的妥善有效安排，具體指預測組織人力資源需求，作出人力需求計劃，招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效、支付報酬，進行激勵，結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。

但人力資源的管理，從古至今，都存在著些許的問題，而如何實現人力的最優配置，就成了困擾那些政客文人、領袖首腦最憂心的問題。吳王夫差偏聽偏信，親小人文種，遠賢臣伍子胥，自然兵敗身死，成全勾踐“三千越甲可吞吳”的美名；曹操則是“疑人不用，用人不疑”，誤信了黃蓋，故而有了赤壁一敗的千古笑談；而崇禎皇帝雖勵精圖治，也鏟除了閹黨，無奈手底下沒有精兵強將，唯一可御外敵的武將袁崇煥被流言害死，身處內憂外患的境地，也只能落個自縊煤山的悲慘結局。以史為鑒，可以知興替，現代雖沒古時候犯了錯誤動輒就落個人頭落地的下場，但對待人力資源調配、管理、運營中遇到的問題，企業家們遇到了還是不勝其煩，難以審慎思考并妥善處理。

3 人力資源管理中的困境

3.1 宏觀環境下的困境

首先，人力資源的管理在宏觀環境上存在著棘手的問題，主要表現為我國政策制度宣傳力度不足和人力資源管理理念的碎片化兩大方面。

其一，從19世紀50年代開始，我國陸陸續續頒布了有關人力資源管理的法律法規，先后頒布的有《勞動保險條例》、《勞動合同法》、《勞動合同法實施條例》、《勞動爭議調解仲裁法》、《人力資源管理咨詢服務規范》等近萬項法律法規，為中國人力資源管理提供了法律依據，也營造出許多社會組織團體良好發展的氛圍。然而據調查，中國高校近年來每年培養10000名左右專業社會工作者，但其實只有不到10%～30%在社會組織就業，其他相當一部分人則進了機關、企業工作，通過全國社會工作者職業水平考試的工作者累計還不到4萬人，占總人口比例極低。同期的美國專業社會工作者的比例占到總人口的2‰，日本為5‰，香港地區僅注冊的社會工作者就占總人口的 1.7‰。數據表明，中國社會組織的從業人員數量增長幅度相對于社會組織發展而言，二者的發展態勢并不一致，社會組織的數量呈現持續增長態勢，而社會組織從業人員數量增長態勢呈現出明顯的波動甚至回落。社會組織的數量在一定程度上體現了人力資源的管理困境，而缺乏制度性的激勵和宣傳，缺乏明確和專門的法律規范與保護，缺乏長效的財政投入體制和運行機制，也就無法有效保護社會從業人員的合法權利，使得人力資源管理這一困境加劇。

其二，對理念的碎片化具體表現在企業對人力資源管理的定位模糊不清，從業者對相關的法律法規不了然于胸，以至于簽訂勞動合同時，稀里糊涂掉入了所謂的勞動陷阱還不自知。

筆者在網上看到過一個關于簽署空白合同的真實案例：劉某向自己的用人單位提交勞動合同，工資標準為2500元，勞動合同期限自2008年3月開始，為期兩年零六個月。而劉某在訴訟過程中提出，勞動合同系用人單位事后在僅有雙方簽字蓋章的空白勞動合同上補填的內容，并提交了入職申請表，證明真實的入職時間為2006年5月，提交銀行打卡記錄，證明真實的工資收入為每月4000元。所以這個案例警示了勞動者不應在有空白格的勞動合同上簽字，一定要與用人單位相互協商之后，雙方都同意的情況下簽字，而且自己一定要堅持保留一份勞動合同原件。

其實這就是對法律理念的碎片化造成的，從業者以為只要簽字就可以保障自己的合法權益，殊不知背后還有蹊蹺，大學生畢業后進入企業長期工作時必須要注意這一點。

3.2 微觀環境下的困境

其次，人力資源的管理在微觀環境上也有亟待解決的問題，主要表現在組織規模架構簡單無律與組織的人力資源管理模塊運行障礙上。

其一，組織架構大多以項目為依托運行，機構的規模普遍比較小。調查顯示，80.5%的社會組織機構的員工規模在0～10人區間，14.6%的員工規模為11～20人，21人以上規模的只占到4.9%。簡單的組織架構會導致社會組織對其員工短期化管理傾向明顯，員工職業發展通道相對狹窄，員工職業生涯路徑不明晰和職業倦怠明顯。簡單來講，就是留不住人，失了民心，這也是大多數小企業、小公司的心頭之患、刺骨之鯁。

其二，人力資源管理模塊也存在著許多的運行障礙。招聘甄選時，組織總傾向于招聘那些綜合素質及綜合專業能力較為突出的員工，期待著他們為企業創造更為豐碩的利潤，卻往往忽略了員工對企業的傾向如何，價值觀是否相同。培訓開發時，企業往往注重員工的專業化建設，而在組織的價值體系和戰略使命上少有提及，這會導致員工很難取得對組織內部的認同感。績效評價時，企業的績效指標較多關注的是員工業績等個體硬性指標和情景指標，不太注重價值、道德等軟性指標；或者只關注考核結果，忽視考核過程，忽略績效溝通、績效輔導、績效過程，這樣極易使員工流連于表象，只拿結果說事，卻沒有真真正正地投入其中。這樣既達不到考核效果，也使員工平白浪費精力，得不到進一步的提高。

4 戰略性人力資源管理的運用

戰略性人力資源管理（Strategic Human Resources Manage ment，簡稱SHRM）是一種新型的人力資源管理模式，具體指組織為達到戰略目標，系統地對人力資源各種部署和活動進行計劃和管理的模式，使之能夠配合企業整體競爭策略和形勢，增強企業的競爭力，進而完成企業的整體戰略目標。羅納德·克林格勒先生認為在面對當今多元化世界所處復雜的外部環境背景下，實現戰略性的人力資源管理以及對人力資本的重點培養已成為提升社會組織生產力、競爭力的主要法寶之一。世界首富比爾·蓋茨也這么說過：如果把我們最優秀的20名員工拿走，微軟將變成一個無足輕重的公司。由此可見優秀人才是一個企業能夠長遠發展的中流砥柱，而這恰好與戰略性人力資源管理核心理念——最寶貴的資源就是人力資源這一理念不謀而合。

戰略性人力資源管理的主要運行模式是通過人力資源配置、人力資源開發、人力資源評價、人力資源激勵等方式，從而有效構建科學的“招人、育人、用人、留人”的人力資源管理機制。

4.1 招人機制的運用

招人機制是實現戰略性人力資源管理的出發點，組織有了人才能開始分配和管理。組織首先應將勞動力轉化為實際工作成果和績效，才能實行組織的預期目標。其次，需要制定合理的人力資源計劃、廣泛的招募和嚴格的篩選政策。招收員工時，不僅僅要考驗他們的專業技能和學習能力，還要對他們的價值取向做一個大概的問卷評斷，看看是否符合企業的核心價值觀和應聘人的發展期望，公司是否可以提供員工所需要的未來，并全方位、多角度地觀察自己的員工，以便能發揮他們的最大潛力，這樣也能在很大程度上為企業創造更多的價值。

4.2 育人機制的運用

育人機制是實現戰略性人力資源管理的著力點，加強員工的專業素養和提升基本操作技能始終是第一要務。組織可以根據自己的特色需要，制定培訓計劃，提高個體員工的基本素質和實踐操作能力，同時加強對員工技術能力的檢驗監督，實行每星期一小檢，每月一大驗的工作制度。其次，企業要充分考慮到員工的真正需求，結合員工的個人特色發展計劃提供系統完善的人力資源培訓開發體系，確保為企業源源不斷輸送所需各種類型人才，實現企業迅猛發展與員工職業生涯發展雙贏。雖然企業有時可能做不到有求必應，但可以充分激發員工的求勝心，而且會提高員工對組織的感情，在一定程度上提高工作熱情。

4.3 用人機制的運用

用人機制是實現戰略性人力資源管理的落腳點，善用人才才不會虧待人才，掩埋員工的天賦。組織首先要建立科學有效的選人用人機制，為員工提供發展機會，激勵發展動力，就有可能提高員工的貢獻動機和工作熱情。但僅僅這樣還不夠，還要制定一個精英人才所能達到的標準，例如“德才兼備，以德為先”，號召其他員工向這個標準靠攏，對有德公正之人大加選拔，對無德偏頗之人棄之蔽之，這跟諸葛亮所說的“親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也”交相輝映。其次，組織也要描繪出自身發展的宏偉藍圖，讓員工能夠看到自己的光明前景和未來發展方向，這樣就可以弱化員工的跳槽動機，留住大量人力資源。

4.4 留人機制的運用

留人機制是實現戰略性人力資源管理的轉折點，員工的幸福感是企業最寶貴的財富，要讓員工把企業當成家一樣，時時刻刻感受到賓至如歸的感覺。誠信為企業立足之根本，組織首先要采取的方針就是一定要取信于自身的員工，不得隨意壓低工資、克扣工資和拖欠工資，做到“言必信，行必果”，因為高承諾的人力資源機制與組織低流動率呈正相關關系。此外，組織還可以構建內涵豐富的企業文化，描繪出生動形象的企業歷史畫卷，讓員工從內心油然而發地獲得認同感與歸屬感，培養出與企業相合的價值理念，正所謂“心戰為上，兵戰為下”。

4.5 四大機制的意義

這四大機制的規劃運作不僅吸取了現代企業戰略管理研究和實踐的重要成果，把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，更強調了人力資源的規劃和發展戰略，打造了戰略性人力資源管理所需的核心人力資源隊伍，為企業的長遠發展奠定了堅實的基礎。

5 結語

阿里創始人馬云曾有過一句豪言壯語：如果銀行不改變，我們就改變銀行。創新是人類能力的試金石，人類正是靠創新才能經久不衰，源遠流長。所以說，不斷創新人力資源的管理始終是組織發展和競爭的必備條件，而對企業和其他社會組織來說，采取正確的人力資源管理模式絕不是輕輕松松，敲鑼打鼓就能實現的，這是一個長期的、復雜的、不斷摸索的過程，但只要堅持改良，不斷鼎故革新，那么必能讓其屹立于同行業的領先地位。

戰略性人力資源管理無疑是當今大多數組織人力資源管理中相對突出的選擇，它既可以在縱向發展上實現與組織戰略相匹配，又能在橫向發展上實現各人力資源管理模塊匹配的預期目標，通過一系列具體的人力資源管理活動來影響組織的變革。當然，如果一個組織可以做到以人為本、上下凝聚、一團和氣，領導者可以與底層員工同呼吸、共命運、以身作則、事必躬親，員工做到眾志成城、矢志不渝，那么就可以更好地擴大掌握戰略性人力資源管理機制對企業績效的影響，打響品牌，聲名遠播，行穩致遠健康發展，進一步提升經濟效益，促進財富涌流。

[參考文獻]

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