關于組織復雜管理構建企業競爭優勢的若干思考

鳳菲菲

摘 要：外界環境復雜多變，不斷擴大的企業面臨著組織復雜性的困境。本文研究了組織復雜性的界定、類型、形成原因以及組織復雜性的來源及其管理，提出企業可以將組織復雜性的管理轉換成它的優勢，并對華為進行階段性分析，論證企業組織復雜性管理的有效性。

關鍵詞：組織復雜性；企業環境；復雜性動態管理

文章編號：1004-7026（2018）02-0118-01 中國圖書分類號：C916 文獻標志碼：A

1 組織復雜性的界定及分類

隨著社會環境的不斷變化，以及企業的不斷壯大，企業內部層級結構更加多樣，復雜性成為一個不可忽視的問題，而復雜性是一個相對的概念，學術界對復雜性的探討主要基于兩個方面，結構視角和認知視角。

2 組織復雜性的管理及控制

組織復雜性的管理是一個動態的過程，在這種情況之下，企業動態管理復雜性的過程就是不斷改善組織內部環境以接近各階段最優組織復雜性的過程。組織復雜性管理包括兩個動態要素，其一是環境的不斷變化推動組織復雜性管理，其二是組織內在結構對組織復雜性管理的影響。

3 利用復雜性提高競爭優勢的案例——以華為公司為例

3.1 華為組織復雜性的動態管理過程

華為公司成立于1988年，是一家通訊設備供應商，零起步的華為無論是資金還是競爭實力都無法與對手在大、中城市參與競爭，但華為公司將組織復雜性的管理轉換成它的優勢，堅定使公司各項工作與國際接軌、管理水平達到國際標準、市場營銷國際化，真正地走上了可持續的管理型成功之路。華為公司的發展可分為四個階段：

第一階段：初創階段，從1987年～1995年，創立于深圳，是一家生產用戶交換機的香港公司的銷售代理，并開始自主研發商用技術，1994年推出數字控制交換機，才真正解決了生存問題，此時的公司規模并沒有很大，復雜性程度處于較低的水平。

第二階段：1996年～2004年，華為開始二次創業并邁向國際化，在這8年之中，華為所有的變革，人力資源系統、管理體系、流程體系，都是在此期間完成，這個階段促進華為進行復雜性管理的動態因子不僅有內部結構因子還有環境因子。從內部動態因子上來看，華為在初創階段的個人英雄主義文化已不再適合華為的發展，華為開始要進入主流市場，直接和中國電信，中國移動打交道，華為需要從內部結構上進行變革。

第三個階段，2005年～2010年，是華為商業模式的變革期，在這一階段華為不再像以前那樣簡單的賣通信設備，而是提出要做電信解決方案的供應商，在過去是想把競爭對手擊倒，而在這個階段是把對手變成友軍，競爭變為整合，整個組織變革面向客戶。這個階段的動態因子主要為環境因子，在面對通信設備市場的競爭日益加劇的時候，華為選擇與對手聯合起來，改善外部環境，同時也提高了競爭力。

第四階段，是從2011年到現在，是組織轉型期，追求云管端一體化，這個階段的動態因素有內部結構因子和環境因子。在任正非持續不斷的實施改革的情況下，華為不斷完善組織結構，和人才結構，比如勸退老干部，員工持股計劃以留住優秀的員工，淘汰不專業的員工等等，這些措施都使得華為在組織結構上降低了復雜性。

4 結論與啟示

商業環境愈來愈復雜，企業在也不斷擴大之中，工廠數量產品種類都在不斷增加，這是組織復雜性的特點就會凸顯，對一些企業來說如果不對組織復雜性進行有序管理，就會產生各種復雜性成本，從而使總成本不斷增加。但是組織復雜性也是可以被管理的，從長期來看，組織復雜性的管理過程是動態的，靜態的組織復雜性管理顯然不能適應周圍環境的變化，企業復雜性管理的過程就是企業不斷改善內部結構環境以適應各個階段的最優組織復雜性。通過對華為和格力電器的案例分析，可以看出組織復雜性也可以成為企業的競爭優勢，在這兩家公司的各個階段都有相應的環境因子和內部組織結構因子，但是在每個階段中華為公司都不斷改善內部組織結構，同時也在適應著環境的變化，提高競爭者模仿的難度，實現可持續發展，最終才在電器行業和通信行業成為領頭羊。

參考文獻：

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[2]劉婷，曾娜，曹螈.應對復雜性：普華永道全球CEO調查報告[J].商務周刊，2006（06）.