關于全面預算管理中非數據指標的編制與考核

鐘榮華

本文針對企業的全面預算管理給予了廣義的定義，擯棄了傳統的只是針對收入、成本和費用的數據進行簡單預測的預算方式，廣義的全面預算管理是一種企業管理模式，結合LS09000的管理模式，將企業的未來一年、三年、五年的戰略發展規劃分解到企業的每個部門直至每個員工，將企業的財務管理理念滲透載企業的每個角落，啟用工作任務問責制的考核方式，無論是后勤服務部門還是前臺運營部門，都把工作、任務分解為不同節點、不同時點，以期達到企業全員參與的一種精細化管理模式。

任務分解

IS09000管理模式

問責考核 精細化管理

全面預算管理，是指企業以戰略目標為導向，通過對未來一定時期內的經營活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置企業各項財務和非財務資源，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導經營活動的改善和調整，進而推動實現企業戰略目標的管理活動。

全面預算管理作為企業的一項重要管理機制，對于企業實施戰略管理、合理配置資源、協調各部門與板塊之間的關系等方面都起著重要的作用。目前，國內的很多企業已經將全面預算管理制度運用到企業管理中，但是在具體實施過程中還是遇到很多問題，比如：只有數據指標的預算，忽略了非數據指標的計劃性，使全面預算管理沒有發揮其預期的作用。本文在具體實踐的基礎上結合全面預算的概念提出來相應的解決對策。

企業全面預算管理在非數據指標中存在的問題

全面預算的編制應圍繞企業的戰略目標、經營目標與管理目標，而國內很多企業在實施全面預算管理時，大多只是追求眼前的收入和利潤以及成本和費用。

（1）忽略企業戰略目標的計劃性

全面預算的編制應圍繞企業的戰略目標、經營目標與管理目標，而有些企業在編制預算時只注重經濟效益，所以編制的全面預算也就只是圍繞著數據指標，只關注了企業的短期效益而忽略了企業的長遠發展戰略，這種情況下會造成企業內部管理人員包括員工無法知曉及落實企業的戰略目標，只是會盲目的跟從眼前的收入利潤指標，心中沒有長遠打算，然心無遠慮必有近憂。

（2）忽略企業經營目標的計劃性

企業的經營目標不僅只是數據指標，還包括非銷售部門工作的計劃性，包括財務部、行政和人事部、工程部等，企業的運轉是企業整體的行為、各部門需要緊密配合，就像一部機器若要正常運轉需要電力、維修、系統和操作人員等共同協作，而有些企業就是認為直接產生利潤的部門是最重要的，而其他部門是附帶品。

（3）忽略內部管理目標的計劃性

企業運轉時需要每個部門之間乃至每個員工之間的密切配合，換換相扣，類似于IS09000的閉環管理，然而有一些企業的全面預算管理忽略了這些部門和員工工作內容的計劃性，同時也缺乏部門間和員工間工作的銜接，這樣會造成出現問題后的互相推諉，甚至有些工作進程中的斷檔。

企業全面預算管理中非數據指標的編制

（1）將企業戰略融人預算管理

在編制預算時，企業的決策部門應首先召開戰略分析會，包括客觀經營環境及戰略思路的分析、發展方向和發展規模的探討等，確定企業未來三至五年的戰略規劃后，將其以貫標的方式向企業中高層宣講和培訓，然后中高層管理者將戰略規劃以倒推的方式分解到每一年中，繼而再分解到買一年的每個月份之中，這樣企業就可以有的放矢的進行日常運營，因為現在企業每走的一步都是在為未來的發展遞進一步。

（2）非數據性經營目標的編制

為了完成及落實企業的戰略規劃及數據指標，企業各部門依據目標的時間和節點需要編制出具體的工作計劃，包括：

1.經營策略：如市場開發策略、產品開發策略、渠道建設策略、市場推廣策略、客戶服務策略等。

2.經營計劃：如銷售計劃、生產計劃、采購計劃、研發計劃、項目計劃等。

3.投資計劃：內部投資計劃，主要包括固定資產購置及在建工程投資；外部投資計劃，主要包括股權、債券、證券投資計劃等。

4.管理計劃：行政管理計劃、財務管理計劃、人事管理計劃（包括預計人員架構）、項目管理計劃、風控管理計劃等。

5.資源需求：資金支持、人員配備、培訓支持、企業政策支持等。

6.工程計劃：施工計劃周期、每個工序的計劃節點等。

只有各部門完成了自己的計劃目標企業才能完成相應的數據指標，同時企業的戰略規劃也在潛移默化中得到了充分的落實，擯棄過去的企業盲目發展的陋習。

（3）內部管理目標的編制

各部門依據做出的工作計劃，將計劃分解到部門的每個崗位或每個人的名下，使每個崗位或每個人的工作都是遞進式的，完成一環后才能進入下一環，同時每一環的工作都要通過履行簽字手續來將責任落實到每個崗位或每個人；在此基礎上，需要將部門之間的銜接工作落實到具體的個人，也要通過履行簽字手續將本部門的工作轉入下一個部門，如果上一個部門的工作沒有實施完畢或者仍有瑕疵，那么下一個部門可以拒絕接收；這樣可以避免發生問題后部門間或員工間的互相推諉，這也是IS09000質量管理模式中程序文件管理中的精髓。

比如：工程部門編制了部門的施工計劃周期及每個工序的計劃節點，采購部門就應依據工程部門的施工計劃編制出本部門的采購計劃以配合工程部門施工計劃的順利完成，而成本造價部門也應依據工程部門的施工工序的計劃節點編制出相應工序節點的成本造價以保證該工序進度付款的準確性，還要財務部門應依據工程部門的施工計劃和工序階段做出相應的資金安排，若資金不足還需做出相應的融資計劃，等等，諸如此類的部門間銜接、工作計劃間的銜接以及各崗位之間的銜接等，使企業的整體運營能有的放矢的進行。

因此，全面預算管理要突出“全面”二字，它有三層含義即：預算理念的全員參與、業務范圍的全面覆蓋、管理流程的全程跟蹤。

企業全面預算管理中非數據指標的問責制考核

如果企業有全面預算而沒有考核，那么全面預算就會形同虛設，大多數企業對預算的考核一般都是執行相對數即完成百分比的考核，比如收入完成了90%，那么績效工資在考核時就會扣除一定的百分比等，對于非數據指標的考核由于編制簡單，所以考核時也只是依據其他部門或高管的主觀評價以絕對數即所得分值的方式進行考核，而且在整體考核中所占的權重也比較低。

本文認為對于非數據指標的考核應實行問責制考核方式，所謂問責制是指問責主體對其管轄范圍內各級組織和成員承擔職責和義務的履行情況，實施并要求其承擔否定性后果的一種責任追究制度。

企業使用此機制主要可以用于非數據指標的考核，考核時針對編制的非數據指標的工作計劃逐項審核是否按時、按質、按量的完成，并按照每項工作計劃占總工作計劃中的權重得出最終分數以決定獎勵和處罰并公諸于眾。

還以上述工程部為例：如果工程部門編制的施工計劃周期和每個工序的計劃節點、采購部編制出相應的采購計劃、成本造價部門編制出相應工序節點的成本預算計劃.財務部門編制出相應的資金計劃和融資計劃，那么對工程部門的考核除了其本部門的工作計劃完成情況以外，還要同時考核采購部、成本造價部和財務部是否完成了相應的工作計劃，考核的內容包括部門間工作計劃中人員的銜接、時點的銜接，工作節點的轉移、部門間的配合等，若三個月后工程需要安裝門窗，而采購部沒有按計劃及時訂購門窗，造成到時無法安裝門窗，因此工期延誤，不僅工程無法按期完工而且每耽誤一天的資金成本、人力成本等都會產生巨大的損失，在考核時會首要問責采購部門（因其沒有按時完成工作計劃），次要問責工程部門（沒有及時跟蹤部門工作計劃并且沒有做到部門間的銜接）、最后問責成本造價部門（沒有跟蹤施工節點）和財務部門（沒有依據資金計劃督促采購部門）。

因此，只要有一個部門相應的工作計劃、計劃時點等沒有完成那么企業的整體運營都無法順利完成。

結論

全面預算管理對于實現企業的戰略目標有著積極的作用，企業在實際運用全面預算管理制度時主要存在的問題是注重數據指標的編制和考核，而對非數據指標的編制和考核常常忽視或者沒有，這會使該制度的作用大打折扣，所以本文認為只有真正的全面預算管理即數據指標和非數據指標的結合應用才能使科學的全面預算管理得到全面有效的執行并在企業發展中實現重要的作用。正如美國著名管理學家戴維？奧利所指出的那樣：全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合為一個體系之中的管理控制方法之一。

[1]《關于實行黨政領導干部問責的暫行規定》中共中央組織部舉報中心[引用日期2014-06-12]

[2]《高級會計實務》，2018年度全國會計專業技術資格考試輔導教材，2018： 137-138

[3]陳士瑞.淺議全面預算管理存在的問題及完善對策[j].中國市場，2015（19）：16-18