順馳中國案例研究

陳世豪

最近幾年我國房地產市場發展迅速，房地產業作為國民經濟新的增長點，為中國經濟的快速增長做出7貢獻。房地產行業是一個高授入慢產出的行業，因此房地產企業更多地關注的是價值的創造，企業創造價值的大小，通常取決于企業的整體戰略、資本運作模式和管理理念。成功的企業，其走向成功的過程都是相似的，理性的宏觀戰略、審慎的資本運作模式和以人為本的管理理念，這些都是企業走向成功所必不可少的前提條侍。而失敗的企業卻各有各的不足。順馳集團轉讓已經有十多年了，從一個小型的房地產中介代理公司發展成為一個全國性的大型企業集團，孫宏斌僅僅用了十年時間。順馳最后雖然失敗了，但孫宏斌超前的企業管理意識仍然有很多值褥學習的地方。本文通過對順馳集團的案例進行分析，提煉順馳模式的可取之處，總結煩馳模式的不足，希望能對當下房地產行業的發展產生一些啟發。

順馳 現金流 擴張 房地產

順馳中國控股有限公司始于1994年，是一家集房地產開發、房地產中介服務與物業管理于一體的大型企業集團，具有國家建設部一級資質。起步于天津的順馳中國，曾經是是天津市房地產開發行業的絕對第一。2003年，順馳中國銷售回款近40億元，占有天津市商品房市場20%的市場份額；同時擁有200多家直營連鎖店，占有天津市二手房市場30%的市場份額。2004年銷售同款達到100億元以上。順馳中國的聯營企業一順馳置業將連鎖經營模式強勢推廣到北京、南京、成都、廣州、石家莊、上海、蘇州、無錫、武漢、沈陽、重慶、長春、青島、深圳等城市中介市場，連鎖店面超過800家（見圖1）。

大多數房地產公司的擴張，都從自己所擁有的資源出發，在自己能力范圍內開發房地產，這種模式往往成為房地產公司擴張的障礙。順馳想拋開這種模式的約束，開辟出適合自己的發展戰略。前面介紹過，孫宏斌曾經在聯想公司工作過，并且業績斐然，堪稱IT精英的他把戴爾的發展模式引入房地產行業，企圖做到自有資金零占用，開發出一種“地產戴爾模式”，所謂“地產戴爾模式”就是采用訂單式開發，盡量減少庫存，最大限度利用自有資金及客戶資金。這種模式的核心是現金流的充分利用，首先把預售做充分，然后盡快開盤，回籠資金用來還地價尾款和后續的工程費用，并迅速開啟新的項目（見圖2）。

順馳發展的模式有以下幾種：

現金流一土地一現金流模式

這種模式是順馳運作的核心模式，順馳集團極其重視現金流，以小搏大，以有限的回籠

資金維持巨額的圈地開銷。，順馳不追求一個項日的利潤最大化，而是追求規模收益和現金流。公司掌控拿地這個房地產的核心業務，每個項日都召集一些出資金的合作伙伴，其余能夠外包的業務傘部外包。

穩定的合作關系

建立穩固的合作伙伴關系，足順馳模式的特色之一。合作伙伴的資金投入，足順馳在銷售回款和銀行貸款之外的重要資金來源。順馳的合作伙伴包括天津國際信托投資公司、天津市政投資公司、濱海市政公司、津濱發展、天保控股、天津日報報業集團以及聯想等。2004年4月，順馳又與摩根斯坦利簽訂了戰略合作協議，導入其房地產基金。

開發與置業聯動

顯然，順馳“現金一現金”商業模式對于地產界而言其實并不新鮮。其中的一些基本要素比如提前做相應工作準確判斷土地價值、做好開發規劃、并聯作業等是比較容易復制的。這從萬科在深圳的板雪崗項目中也可看出端倪。一旦房地產開發企業大規模克隆順馳模式，順馳今天所擁有的優勢將不復存在。面對這種潛在的危機，孫宏斌在企業創立之初，已為此找到破解之道，開發和置業之間的聯動仍將是順馳的主要競爭武器。

順馳的異軍突起，為中國地產界注入了一股青春的活力和血性的氣息。如何面對順馳，是對中國地產界判斷力和胸懷的一次考驗。而如何反思，則是接下來我們真正應該關注的。

1.企業快速發展要有“度”，并非越快越好。企業擴張規模的過程中，萬不可盲目不

計成本，忽視利潤，否則，企業只能被“速度”所累。

2.一個優秀的企業，一定要具備社會責任感。不要以犧牲企業未來的發展潛力和基礎

為代價，企業責任的喪失將給予企業致命的打擊。

3.企業管理者要有敏銳的市場嗅覺，好的房地產企業一定建立在市場的準確把握和預

測之上的。市場經濟條件下，企業要有風險意識，要注重對風險的防范和把握。

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