無人敢對阿里騰訊說不？

袁晶瑩

步步高創(chuàng)始人王填曾打過一個比方，電商是天上的“空軍”，傳統(tǒng)零售商是地上的“陸軍”。當(dāng)商業(yè)的戰(zhàn)場從天空轉(zhuǎn)向陸地時，“陸軍”會占據(jù)更多優(yōu)勢。他認(rèn)為，傳統(tǒng)零售商們能夠在新零售戰(zhàn)場中掰回一局。但王填只猜到了開頭，卻沒猜中結(jié)局。

在強者恒強的商業(yè)世界中，當(dāng)零售戰(zhàn)場從天空打到陸地時，“投降”的并不是“空軍”反而是“陸軍”。過去半年時間里，包括步步高、華潤、家樂福、高鑫零售等在內(nèi)的諸多傳統(tǒng)零售商，紛紛被阿里巴巴和騰訊兩大巨頭收割，并且收割速度還在明顯加快。面對兩大巨頭，似乎沒有傳統(tǒng)零售商敢說不。

4月12日，又一家傳統(tǒng)零售商加入了騰訊的懷抱。當(dāng)天旗下?lián)碛腥A潤萬家超市的華潤集團與騰訊公司簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方將打造一整套場景數(shù)字化解決方案。4天后，華潤萬家宣布，旗下賣場將入駐京東到家。

在此之前，騰訊已投資步步高、家樂福、永輝超市、海瀾之家等多家傳統(tǒng)零售商。而與騰訊相比，阿里巴巴的布局要早得多，自2014年入股銀泰百貨起，阿里巴巴已接連注資三江購物、新華都、聯(lián)華超市、高鑫零售、居然之家等多家傳統(tǒng)零售商，甚至還打造了一個全新零售物種盒馬。

當(dāng)行業(yè)巨頭們都競相投入互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的懷抱時，焦慮已經(jīng)在傳統(tǒng)零售商中蔓延開來。對于剩下的傳統(tǒng)零售商們而言，不投靠兩大巨頭，獨立發(fā)展的空間有多大是個問題。

不“投降”不行

和互聯(lián)網(wǎng)巨頭們合作前，傳統(tǒng)零售商都曾面對過同一個問題。在電商的沖擊下，該不該觸網(wǎng)，該不該自建網(wǎng)站。

時間節(jié)點是2012年，那一年電商終結(jié)了實體零售的幸福時光，顧客成了用戶，商場成了試衣間，行業(yè)增速不斷放緩，陷入困境的企業(yè)不計其數(shù)。王填說，“沒有注意到變化”的傳統(tǒng)零售商為此付出了代價。

面對現(xiàn)狀，一些實力雄厚的傳統(tǒng)零售商開始全力以赴觸網(wǎng)，包括萬達、步步高、天虹、蘇寧易購、國美、高鑫零售等在內(nèi)的企業(yè)全部互聯(lián)網(wǎng)化。拿步步高舉例說，2013年底，王填選擇踏上自建電商的艱難道路。

當(dāng)時王填計劃，要在3～5年時間里，將步步高云猴電商平臺打造成中國西南地區(qū)最大的網(wǎng)上商城，10年成為中國最好的O2O全渠道電商。15個月后，步步高又推出了跨境電商平臺云猴，試圖和天貓國際抗衡。

但這項業(yè)務(wù)開展4年多時間后，步步高最終選擇和騰訊、京東合作進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。云猴跨境電商業(yè)務(wù)則在2017年年底正式關(guān)停。王填說：“云猴全球購已經(jīng)結(jié)束其歷史任務(wù)，電商平臺業(yè)務(wù)將轉(zhuǎn)入到目前公司主推的云猴精選平臺及其他業(yè)務(wù)。”

另一家觸網(wǎng)的萬達，砸下近百億找來幾任CEO做電商打造飛凡網(wǎng)，最終以失敗告終，在幾經(jīng)轉(zhuǎn)型后今年最終被邊緣化。和王填、萬達創(chuàng)始人王健林有相似經(jīng)歷的還有大潤發(fā)CEO黃明端。

在零售行業(yè)內(nèi)，黃明端有著“狼王”的稱呼，因為他“聰明，肯拼，行動快、狠、準(zhǔn)”。2009年，他曾帶領(lǐng)大潤發(fā)以404億元的銷售額成為中國大陸市場商超冠軍，超過家樂福、沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^。2013年，黃明端力排董事會壓力，創(chuàng)辦電商平臺飛牛網(wǎng)。結(jié)果和步步高云猴電商平臺一樣，飛牛網(wǎng)沒能在線上吸引足夠多的顧客。

“只有自己做了電商才知道這件事情很復(fù)雜，引流、技術(shù)開發(fā)，燒錢的地方太多。退一步說，就算引來了客流，我們還要花成本去留住顧客，需要繼續(xù)投資，這樣是不值得的，還是需要和第三方電商合作。”黃明端告訴《財經(jīng)天下》周刊。

需要技術(shù)、需要互聯(lián)網(wǎng)思維的傳統(tǒng)零售商在碰壁后，終于意識到自己獨立做的路走不通。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長彭建真表示：“傳統(tǒng)零售商只靠自己的力量去做新零售，代價太高了。不管和誰合作，都是一個機會。什么樣的企業(yè)適合什么樣的合作伙伴。”

當(dāng)行業(yè)巨頭們都競相投入互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的懷抱時，焦慮已經(jīng)在傳統(tǒng)零售商中蔓延開來。

在此背景下，黃明端主動找到了阿里巴巴，并允許后者占較大股份。2017年11月，阿里巴巴正式宣布入股大潤發(fā)母公司高鑫零售；今年年初，阿里巴巴占高鑫零售股比提升至71.98%。

高鑫零售的選擇引起了競爭對手的警覺。去年11月，阿里巴巴宣布入股高鑫零售后，凱度中國公司總經(jīng)理虞堅曾表示，“阿里巴巴入股的高鑫零售和家樂福的業(yè)務(wù)有重疊。如果不加入騰訊，家樂福會越來越孤立”。

最終，家樂福也做出加入騰訊系的選擇。深圳市啟明星電子商務(wù)有限公司董事長兼總裁（下稱“啟明星”）劉星認(rèn)為，傳統(tǒng)零售商在線上布局困難重重，進展緩慢，最重要的是技術(shù)基礎(chǔ)差、缺乏IT人才、思維模式又比較固化。

“我們經(jīng)常給合作的傳統(tǒng)零售商培訓(xùn)，不僅要講互聯(lián)網(wǎng)，整個基于互聯(lián)網(wǎng)的IT系統(tǒng)搭建都要解釋。他們過去喜歡打電話溝通，但這樣信息就無法被記錄，所以很多慣性、思維也要改變。”劉星說。

2016年，劉星接觸了第一家傳統(tǒng)零售商——合肥百貨大樓集團股份有限公司（下稱“合肥百貨”），這是一家區(qū)域型百貨上市公司，地處安徽。但給劉星的第一印象是“整體系統(tǒng)弱”。“比如線上拿了優(yōu)惠券去線下使用，或者送貨到家這些服務(wù)，都需要數(shù)字化。有些傳統(tǒng)零售商每年投了幾千萬做數(shù)字化改造，但還是不行。”

缺乏IT人才、電商思維欠缺、地域局限等因素導(dǎo)致傳統(tǒng)零售商難以觸網(wǎng)成功。即便是如家樂福、沃爾瑪?shù)却笮土闶凵蹋谶M行數(shù)字化改造時也需要換一種思維體系，而其龐大、成熟的零售體系讓數(shù)字化變革更加復(fù)雜。

這是傳統(tǒng)零售商不敢對阿里巴巴、騰訊說不的原因，他們需要的不是對方的資金，更需要的是技術(shù)、是數(shù)字化改造，從而提升自身的商業(yè)效率。

數(shù)字化改造

在這場傳統(tǒng)零售數(shù)字化改造的大浪潮中，劉星對自己公司的定位是“扶大家（傳統(tǒng)零售商）上馬送一程”的角色。

缺乏IT人才、電商思維欠缺、地域局限等因素導(dǎo)致傳統(tǒng)零售商難以觸網(wǎng)成功。

“如果說騰訊是基礎(chǔ)設(shè)施提供商，我們就是提供工具的。”劉星對《財經(jīng)天下》周刊說。在騰訊提出智慧零售前，啟明星內(nèi)部已經(jīng)開始做有關(guān)智慧零售、去中心化的嘗試。

以合肥百貨為例，2016年，啟明星與其共同成立合資公司，研究數(shù)字化轉(zhuǎn)型。據(jù)劉星回憶，當(dāng)年合肥百大有一家門店瀕臨關(guān)店邊緣。“很多客流都被周邊的超市分掉了，這家店又是開得最早的一家，相比之下自然沒有新開的超市有吸引力。”

改造的第一步是推出一款名為百大易購的App，后來又引入了進口商品，并打通線上線下數(shù)字會員體系。“當(dāng)時我們進了一萬多箱進口尿布，線上線下同價，很快就賣完了。”劉星透露，App上線當(dāng)月，該店坪效翻了兩倍。目前，該店在百大易購門店的排名已從40多名上升到12名。

對于規(guī)模更大的傳統(tǒng)零售來說，僅僅上線手機端是不夠的。從當(dāng)下的情況來看，阿里巴巴的新零售改造思路顯得更清晰。

“不到一個月，大潤發(fā)和盒馬鮮生的供應(yīng)鏈就打通了。”黃明端對《財經(jīng)天下》周刊說。大潤發(fā)的升級借鑒了盒馬的模式，其中包括選品、配送、智能化運輸動線等的改造。

例如，過去大潤發(fā)的工作人員是固定工資，但在盒馬，工作人員的工資是按件計算，通過多勞多得提升員工的積極性。

黃明端透露，目前大潤發(fā)位于上海閘北、蘇州兩家門店已經(jīng)進行數(shù)字化改造，引入阿里云POS，試圖打通支付、庫存、會員體系，實現(xiàn)線上線下互相引流。如果測試順利，該模式將被迅速復(fù)制到大潤發(fā)384家門店。

“阿里本身就是做零售的，知道零售商需要什么。另外，雖然大家都在探索新零售，但我們和阿里合作，很多實驗失敗的成本都由阿里自己承擔(dān)，而成功的經(jīng)驗我們可以直接用，阿里會給我們技術(shù)、流量。”黃明端說。

與之相反，和騰訊合作的傳統(tǒng)零售商則需要自己探索出一套數(shù)字化流程，他們寄予厚望的是小程序。劉星表示，在小程序上，商家可以獲得更多用戶數(shù)據(jù)，更了解消費者喜好。

“我今天買了一件東西，得到一張優(yōu)惠券推送給家人或者朋友，商家可以匹配這些社交數(shù)據(jù)，下次就可以推一些親友卡、家庭卡的精準(zhǔn)營銷。”劉星說。“這些社交數(shù)據(jù)是傳統(tǒng)零售商們沒有的。”

還有供應(yīng)鏈方面的數(shù)字化改造。

埃德萬祺國際管理咨詢公司新業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理（NBD Manage）Ricky Li已經(jīng)感受到巨頭和零售商們合作帶來的改變。她所在的公司業(yè)務(wù)之一是幫助零售商選擇合適的供應(yīng)商、制造商，其服務(wù)的合作伙伴包括沃爾瑪、華潤萬家、永輝、大潤發(fā)、歐尚等。

“大潤發(fā)已經(jīng)和阿里聯(lián)合采購了，京東和沃爾瑪也在跟上。零售企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以形成能力互補。”Ricky Li對《財經(jīng)天下》周刊說。

“京東的數(shù)據(jù)能力、最后一公里配送能力是傳統(tǒng)零售商們一時半會兒達不到的，所以他們會選擇合作。合作之后，采購、供應(yīng)鏈、財務(wù)這些部門的職能不會變，變的是供應(yīng)商、制造商。本來對接的是沃爾瑪?shù)膹埲F(xiàn)在要對接京東的李四。”Ricky Li說。

對上游工廠的影響已經(jīng)發(fā)生。據(jù)Ricky Li透露，數(shù)據(jù)化改造后，零售商們會將消費市場的反應(yīng)反饋給供應(yīng)商、工廠制造商，反向引導(dǎo)工廠制造出更符合消費市場的產(chǎn)品。

“以前大家賣標(biāo)準(zhǔn)化的快銷產(chǎn)品，一款產(chǎn)品賣得好可能有幾十億的銷售額。未來肯定不是這樣，消費者需求會更細(xì)分，這種需求會通過零售商傳遞給制造商。”Ricky Li說。

“傳統(tǒng)零售企業(yè)做數(shù)字化有重要兩步，一是了解自己的用戶，實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷；二是內(nèi)部流程、供應(yīng)鏈數(shù)字化。”彭建真說。

螞蟻抱團

對于還沒有站隊的傳統(tǒng)零售商而言，面對兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭，他們有說不以外的其他選擇嗎？獨立發(fā)展的空間又有多大？

與全國性的大零售商不同，對于兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭而言，一些中小零售商的投資價值要低得多。面對現(xiàn)狀，他們已經(jīng)做出“抱團取暖”的選擇。

2017年10月，區(qū)域型零售企業(yè)、河南金好來董事長吳金宏和11位私交甚好的業(yè)內(nèi)好友正式宣布成立螞蟻商業(yè)聯(lián)盟，希望聯(lián)合采購、共享資源。至今，螞蟻商聯(lián)成員已有26家零售企業(yè)，橫跨16個省。

“螞蟻商聯(lián)，顧名思義，我們都是中小企業(yè)，抱團以后力量會更大，我們可以聚集資源、共享資源，再釋放更大的能量。”吳金宏對《財經(jīng)天下》周刊說。

例如，以前每個零售商都有各自的進貨渠道和合作工廠。形成聯(lián)盟后，螞蟻商聯(lián)會對比多家工廠的生產(chǎn)情況，包括原材料、生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品賣點等，進行對比。選定商品后，再規(guī)劃出統(tǒng)一的營銷方案，試圖達到銷售最大化。同時，由于采購量大，螞蟻商聯(lián)也能獲得更為優(yōu)惠的進貨價。

據(jù)吳金宏透露，螞蟻商聯(lián)并未和互聯(lián)網(wǎng)巨頭們合作，巨頭們也沒有聯(lián)系過螞蟻商聯(lián)。究其原因，一方面，螞蟻商聯(lián)成員均為中小型零售企業(yè)；另一方面，螞蟻商聯(lián)內(nèi)部也有不少主張“獨善其身”者。

螞蟻商聯(lián)執(zhí)行董事、樂城CEO王衛(wèi)就是一位堅持“獨善其身”的傳統(tǒng)零售商，他也是吳金宏多年的好友。在接受《財經(jīng)天下》周刊采訪時，王衛(wèi)曾表示暫時并不會考慮和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作。

“零售市場極其巨大，即使如美國，沃爾瑪已經(jīng)是超級企業(yè)，也做不到一家獨大，區(qū)域零售仍然非常發(fā)達。現(xiàn)在只是引入資本而已，談不上站隊。站隊也是企業(yè)自己的選擇，也可以不站隊，自己成為戰(zhàn)隊！”王衛(wèi)說。

不過，無論是否和互聯(lián)網(wǎng)巨頭們合作，零售商們的數(shù)字化改造都勢在必行。螞蟻商聯(lián)的做法是，尋找第三方數(shù)據(jù)服務(wù)方案解決商，開發(fā)出一套方案，給成員企業(yè)使用。

“單個零售企業(yè)開發(fā)一套數(shù)字化系統(tǒng)成本實在太高了，大家一起做就會方便很多。”吳金宏說。他已接觸過不少數(shù)據(jù)服務(wù)方案解決商，“這類服務(wù)商多了去了。阿里、騰訊背后也有很多服務(wù)商在幫助他們”。

日本便利店巨頭7-11或許是傳統(tǒng)零售商們可以借鑒的企業(yè)之一。2012年左右，7-11開始試水?dāng)?shù)字化轉(zhuǎn)型。此前，7-11店內(nèi)使用紙質(zhì)打孔卡記錄用戶購買信息，數(shù)字化之后，7-11開發(fā)了手機應(yīng)用，可記錄用戶喜好、到店天數(shù)、購買模式、定制推送優(yōu)惠券等。

“如果你希望與客戶保持更緊密的聯(lián)系，你需要在他們的智能手機上做文章。”7-11公司客戶關(guān)系管理高級經(jīng)理Robert McClarin說。

這也是近年來吳金宏常常反思的問題。“不得不承認(rèn)，實體零售的確面臨電商壓力，但更重要的原因是，我們自己沒有經(jīng)營好，功夫練得不夠。傳統(tǒng)零售說要進行數(shù)字化，其實就是迎合消費變化，感知顧客變化，了解顧客想要什么。”

事實上，和傳統(tǒng)零售企業(yè)接觸多了，劉星也改變了之前的看法。她并不認(rèn)為傳統(tǒng)零售“衰敗”了，相反，零售商們依舊占據(jù)著大量線下應(yīng)用場景和流量入口——這也正是互聯(lián)網(wǎng)巨頭們所需要的。

“合作或者自己做數(shù)字化轉(zhuǎn)型都可以，大家各有各的想法。”劉星說。