沒嗆過水的創業者活不過時代變局

13年前，楊浩涌與李想經過高燃介紹認識，兩人分別在2005年創立了趕集網和汽車之家。13年后，楊浩涌已成為擁有瓜子二手車和毛豆新車兩大品牌的車好多集團CEO，李想的身份則是造車新勢力車和家的創始人。而車好多集團B輪和C輪總計超14億美元的融資和車和家新一輪30億人民幣的融資，都是由泰合擔任獨家財務顧問。

在這期由《財經天下》周刊與泰合資本獨家合作打造的對話欄目“泰合煮酒”中，楊浩涌、李想和郭如意，三人一起聊了聊關于第二代創業者成長為企業家的故事。13年來他們身上所承載的那些創業者的痛苦進化和時代變局的秘密，都濃縮在了這5個小時的談笑之中。（本文有刪節）

價值觀：誰在數據上做一點假，就把他干掉

郭如意：我發現今天在座的兩位都有很相似的一點，報融資金額時，一分虛的都沒有，有零有整，多少錢就是多少。

李想：對，很多公司報的時候后邊加零，或者把人民幣報成美元。到底是為什么？沒必要啊。

楊浩涌：沒必要，“你多報別人就覺得你多牛”的那個時代早就過去了。

李想：我還有另外一個感受，數據真實太重要了。一旦我們選擇了夸大、說假話、報假數，這會上行下效；一個數據驅動的企業，一旦有人在數字上做假，整個數據就都毀了，從創始人到員工連自己數據到底什么樣都不知道，就像礦泉水只要有一滴污質，水就沒法喝了。

郭如意：但很多從業者習慣了這種小動作。

李想：我在汽車之家時感受特別深。當時汽車行業，我可以說很多網站的數據都在做假，賣廣告要把流量刷上去，讓廠商看才會好看。2007、2008年那會兒，行業內瘋狂做假數據，汽車之家堅持不刷。最后廠商意識到了，拿4S店最后的銷售來作為結果，假數據就沒有用了，所有人全暴露了。

楊浩涌：我們有個習慣，是很多創業公司可能不敢做的，我們會把公司一個月的所有財務指標給VP級別及以上的同事分享，所有VP都可以看到我們掙了多少錢，虧了多少錢，花在哪，效率有什么變化，賬上有多少錢，大家一起看。

李想：我們公司也一樣。我們VP和高級總監看我們每個月的財報，現金流多少、人員流動怎么樣，非常透明。很多傳統企業的人來了車和家之后，對我們不太理解，說你們怎么透明到這種程度？我們的數據、車的造型，所有同事百分之百都能看得到，萬一泄露了怎么辦？其實我最擔心的不是泄露問題，我最擔心的是你不知道。

楊浩涌：是的。涉及公司戰略層面的選擇，你們會怎么和同事溝通？

李想：透明。這個是最重要的原則。比如說我們的小車項目吧，外面很多人都在說，這在很多傳統企業看來是個要死要活的事情，但其實道理很簡單，我們做小車的出發點原本是為了進入出行場景，今天我們和滴滴深度合作，有機會把進入出行場景的時間提前3、4年，那么我們就堅定不移地擁抱這個選擇。并且我們更重視對內的溝通和上下理解一致，我們就和幾十個部門單獨開溝通會，講明白這個事情，整個過程是怎樣，原因是怎樣，讓大家都知道。

郭如意：這是價值觀主導的事，這個詞聽起來很虛，但是最終你會發現，價值觀作為公司的主軸很重要。

李想：如果出了問題，不是下面的問題，一定是上面的人有問題。我最早創業做網站的時候，也學著別人做過虛假的東西，做得痛不欲生。后來打死我也不能作假，誰敢在數據上做一點假，我就把他干掉。如果不報實際數字，我信仰的東西就崩盤了。

楊浩涌：是的，有人給我們提過一句話，叫“上下同欲，左右同心”。上下同欲就是大家有共同的愿景，左右同心是我們配合的時候，彼此能理解想要的是什么，我們的目標是一致的，而不是說我在做我的事，你在做你的事，我在給你提要求。

所以，如果說一個高效的企業應該是什么樣的，那就是大家對這個公司未來的發展會有共同的認同。但愿景、使命、價值觀和目標這些你要不停地去跟大家嘮叨，不停地去講，然后你就發現越來越好。這需要時間，需要體力。

郭如意：作為CEO，作為掌舵人，你自己得特別相信，別人得看得到，否則大家就會困惑。

李想：你說得特別對，真的要你不停地跟大家說，而且還要真的去這么做。我自己做投資、做DD（盡職調查）的時候，看這個公司的高中層包括基層對公司的認知，如果是一致的，就是好的。我們車和家的商業計劃書，給員工、管理層和投資方看的都是一樣的，沒有任何改動。

管理：把員工當用戶，研究系統的規則

楊浩涌：李想，你有多少人現在？

李想：1000多，年底兩千多人，在2020年肯定一萬多人。大家總是對互聯網出身的人有兩個擔心，一個擔心是互聯網公司到底能不能管那么多人，但是后來發現，管得好的都是互聯網企業，管那么多人沒出什么問題；二是擔心互聯網會搞不定供應鏈，看亞馬遜搞Kindle、搞Echo，看小米搞這些東西，也沒比別人搞得差，而且還比別人搞得好。

郭如意：傳統企業管好多人已經難受得要死，這出事那出事，但好像你很少聽到互聯網企業管幾千幾萬甚至十幾萬人會出跳樓自殺之類的事。從來沒有，背后的原因在哪里？

楊浩涌：昨天我跟莊辰超也在聊這個話題，做互聯網的人有一個特點，愛總結方法論。為什么呢？大家天生想要可復制。比如在大規模企業中做跨城市管理是一個課題，大家都不斷地去研究，看優秀的團隊是怎么做的。

你會發現像阿里這樣的公司，他形成了自己的方法論，企業文化、組織架構甚至把顆粒度細到從早到晚每個時間段要去做什么事，都是標準化的。然后，這些人怎么去考核，形成一個非常體系化的東西，最后就可以各處復制來用起來。

李想：互聯網企業在管人的時候，有點像一個游戲或者一個操作系統，每個人能夠得到很好的激勵，人數就能夠承載那么多。

楊浩涌：對，你會去研究這些系統的規則是什么。

李想：我除了去想給用戶創造好產品，其實還會考慮怎么創造一個好的產品來服務員工。很多傳統企業沒有這方面的意識。傳統企業會說，我有流程有制度啊，但這是基于人治的流程制度，今天任何一個互聯網企業，先天就有流程制度，因為有系統和數據，所有過程他都有完整的記錄，不過，這個系統不是人治的，是真正的數據化和軟件來驅動的。

郭如意：浩涌你們團隊是有很多阿里的人吧，有了一些阿里的基因。

楊浩涌：我們也招了很多傳統行業的，分享一下我的感受，他們（傳統行業）對這種節奏超級不適應，我在說公司大的目標和階段性目標的時候，他們首先是不相信，覺得不可能。其次我發現他們的優點是做事非常講究體系化，12345按步驟，反而我們找的一些互聯網的人，沖勁十足，哪怕公司的這個目標是一個月翻三倍，他們也認為能做到，往前沖就行了。但傳統行業的人，就是覺得這很難。你要把這些人點燃，需要花半年到一年的時間。我不知道李想你是什么感覺。

李想：讓傳統行業的人找到感覺，我真的用了兩年時間。汽車是所有傳統行業里面最穩定的，我們招了好多人，他有十年二十年的工作經驗，到我們這是他們第一次換工作。我們把過去幾乎不可能在一個屋頂下工作的人放到了一起，有做汽車研發制造的，有做智能手機的，有深度學習自動駕駛的，還有零售的。

怎么讓他們認識到我們是在一個世界里，這個世界是長什么樣，這是很難的事情，否則他們會在各自的世界里去各干各的。

郭如意：你們怎么調和這種沖突？

李想：一個是方法論，根據方法論建立系統，這系統有軟的有硬的，軟的包含價值觀，硬的包含整個數據的分享體系和授權體系。

我們做汽車是一堆大工程放在一起。巨大的工廠建起來，研發是個大工程，36個月，零售也是一個大工程，不是說我努力了做到哪算哪，而是最后所有的東西要放在一起。這種過程和進度是有很強的控制性，而這個控制是整個團隊在自我控制。

最終我會讓大家明白，我們活在一個2.0的世界里，汽車的智能化會決定我們的生死，是我們的一個基礎，未來我們還要往3.0時代的無人駕駛出行服務上去走。他們要很明白我們在哪，我們要去到一個什么樣的世界里，我們要往哪些方面走走。

楊浩涌：因為競爭越來越激烈，員工對于企業也是一個特殊的資產。我們有不少從傳統行業過來的，比如4S店過來的。來了以后我就跟他們聊，他們就說，我之前在4S店，朝九晚五挺好，但也沒什么意思，現在來了以后我發現，干得特別辛苦，每天都9、10點鐘，一年都沒休息幾天，但我真是挺開心的，我覺得我回不去了。

郭如意：所以傳統企業并不是人不行，還是體系的原因。

李想：我們的商業是從工業時代開始的，我們這些互聯網的真正從業者，其實已經把互聯網、把數據當成生產力而不是當介質，生產力改變了，商業模式、組織結構也會發生改變。再往下，其實到了AI以后，就會發生更大的改變。我們要想怎么去搭建一個體系，讓這些牛人在這里面很好地工作，不同的人在不同的崗位，大家都能在上面越做越好，然后我們的硬件和系統也要跟著系統迭代升級。

行業：想象由無人駕駛的網約車組成交通網

楊浩涌：剛才提到一下你們的戰略，你們和滴滴的合作是怎么想的？

李想：在我們整體規劃中，認為出行長遠來說是很關鍵的，智能車決定了我們的生死，出行則決定了我們的未來。出行到時候會變成按公里、按里程來交易。但是會有不同的角色，我們必須把自己的角色扎根很深。我們替代不了整個滴滴的角色。

楊浩涌：比如數據的積累。

李想：但我們有自己的角色，怎樣做一輛好的車，怎樣像一個資產管理公司，把整個資產管理好。這是我們可以很好積累的能力，不能說到那一天再做，而是從今天就要來做。

我們最開始要進入網約車領域，是想要三步走，先是特別便宜的小車、到便宜乘用車、再到網約車。

楊浩涌：這也是我想問的，和滴滴的合作，決策時是怎么想的，你們時間和節奏是怎么把握的？

李想：原本先通過SEV小車嘗試出行市場，花一二十億把出行業務鋪出來。隨著零售的豪華SUV利潤上升，出行服務的低速車換成高速車，最后走到做網約車產品，但是滴滴和我們的合作把我們進入出行領域的計劃提前了四五年。

楊浩涌：你們是怎么定義未來的這個網約車？

李想：交通出行領域，大家還是在提升效率，而中國的出行現實是，車不比美國便宜，但是每公里收的錢其實比美國便宜。養路費、高速費、油費、停車費和限牌等等都很麻煩，誰能降低每公里的出行成本，誰就能在出行領域做出價值。

如果看清了未來的趨勢，你就會理解現在。電動化讓每公里的成本下降，拼車模式和網約車可以下降成本，無人駕駛也能進一步下降成本。因此，網約車會成為私人駕車和公共交通之外的絕對主流。

這才是分時租賃模式頭疼的地方，只要一拼車，分時租賃就毫無成本優勢。

楊浩涌：目前來看，分時租賃不是那么樂觀，整個市場不會那么大。

李想：我最開始想象，市場上會有分時租賃和網約車等其他的出行業態同時存在。但現在看，電動化的成本在降低、拼車的成本在降低、無人車的成本在降低，這三個趨勢，會直接斬斷分時租賃的成長路徑。

郭如意：拼車的經濟模型其實類似在線教育里的小班課？

李想：對，我甚至能想象更可怕的一個場景，無人駕駛的網約車同時能夠拼車，坐多個乘客。交通最后由兩種方式組成，城際之間是高鐵和飛機的公共交通，在城市內，網約車加無人駕駛能替代一切，公交車都不需要存在。

產品：數據驅動帶來的終極生產力

楊浩涌：你怎么看保時捷最近和特斯拉的PK？我看保時捷的車型設計，發現傳統汽車的設計能力還是非常厲害的。從用戶角度，有可能成為特斯拉的對手嗎，你怎么看？

李想：我覺得挺簡單，傳統的汽車廠家做電動沒有任何問題，電動無非是把發動機變速箱換成了電機和電池。就跟傳統手機廠商做手機一樣也都沒有問題，但是真讓他們去做智能、做系統、做云服務，就是很大的挑戰了。

郭如意：你的意思是說，這個車的本身，比如保時捷這么多年的設計工藝，有品牌，有用戶認知，這些勢能還是有的。但是在未來場景里面，跟用戶的交互和體驗上來說，就沒有那么有優勢，對吧？

李想：它們沒有這方面的意識。舉個例子，我們講硬件智能化，其實汽車是智能化最差的一個，很多車上都有屏，但這個屏其實并不實用，就連導航數據都可能是兩年前的。我覺得這里面最大的一個挑戰是，智能對硬件意味著什么？為什么原來諾基亞能待機一周二周，今天智能手機只能用一天，大家還是選擇智能手機？

楊浩涌：那你劇透一下你們的車吧，因為我看那個SUV，高端的一些功能也出來了，有哪些是可以讓用戶感覺很不一樣的？

李想：從大的方面講，我們就是一個用戶的全新終端，它平行于手機。舉個例子，我們會每8個月就讓用戶感覺又獲得了一款新車。這從研發的時候就已經規劃好了，接下來的這幾年里，每8個月，車上增加什么新的功能。另外我們說導航，永遠跟你的手機的數據是同步的，而且它也不會拋棄手機，比如說你的朋友給你手機上發了一個地址，你也不用傳到車上，而是到車上自然就同步了，因為你上了車以后，該用高德賬號還是用高德賬號。

郭如意：你剛才說的這些，包括智能、用戶體驗優化啊都是賣出去之后的事。但在賣出去那一刻，作為用戶，吸引他的還是一些偏硬的東西，車的設計、內飾這些吧。

李想：我們現在智能服務在用戶的決策里，可能連10%都占不到，但在后邊的口碑傳播里占到90%。

郭如意：價格的問題怎么解決，其實你新車沒有規模效應，從采購的角度談起來，反而價格比傳統車批量的要貴。

楊浩涌：所以在邏輯結構上這兩個是矛盾的，又要高質量，又要低價格。

李想：價格上，我們有兩個機會：第一個來自于宏觀機會，說白了就是稅費，我做的是國產新能源汽車，而進口車交完稅的價格就翻了一倍，這算是國家政策的窗口。第二，是商業模式的機會。傳統車企的利潤要得太高了，一個一百萬的SUV，算上中國區和經銷商的，他還有接近30萬元的利潤。所以你經常看到一臺一百萬的車優惠個二三十萬很正常。層層分銷也增加了他們的終端銷售成本。

楊浩涌：很多投資人問，為什么CarMax車的周轉是20多天，而瓜子在一周左右就轉掉了。你要去做跟CarMax相同的東西肯定是不行的，人家做了那么長時間，但為什么能超越，就是背后基于數據驅動。

李想：這是我們堅定的互聯網受益者相信的，數據驅動就是生產力。既然周轉率差了好幾倍，除了生產力還有什么能解釋這個變化。

楊浩涌：可以想象，體驗會很棒，你買二手車，進入一個2、3千輛車的大場地去挑，你怎么比呢？你去一個小店，3、5輛車放在那，沒有挑選的空間，甚至沒法了解質量如何。

李想：就可以直接去影響整個二手車行業的定價體系，因為有數據。

楊浩涌：我們的交易量可能還沒到可以去影響整個價格體系的階段，但我們制造了一個透明定價的模式，不賺差價，透明定價，這種機制本身就比那種我一頭壓低、一頭賣高的模式要好。

李想：生產力的提升還有很重要的一點就是透明，透明是最關鍵的。

一個彩蛋

郭如意：來吧，各自披露一個不為人知的、反差的特點。

李想：我暈車特嚴重！基本上就是大巴100%坐不了，基本上就是感覺快死的事兒。普通車我能堅持一段時間，看司機水平，在我家都是我自己開車去機場，司機把車開走。參加廠商活動，必須給我搞輛車，我開一點事兒都沒有，就是不能坐，從小就暈車。坐大巴15分鐘就跟死了一樣，暈得特別嚴重。暈船更嚴重，半個小時心臟就受不了了，針扎一樣痛。

楊浩涌：王者榮耀開局的時候，每次一開始，人一上去就有一個人說“猥瑣發育，別浪”，這就是王者榮耀對我的戰略指導。這還真的挺有道理的！自己實力不強，別自己瞎搶戲。