傳統商貿企業平臺化發展的矛盾與平衡

白洋

目前，中國家電代理商貿企業當中，有一部分優秀公司已經實現了多年的規模化發展。在達到一定規模之后，集團化、平臺化是發展更為長遠的必經之路。然而，對于傳統商貿企業來講，在實現向平臺化發展的戰略轉型過程中，依然存在諸多的問題、矛盾，需要平衡處理之。

平臺化發展與“山頭主義”的衍生

在傳統商貿企業中，規模化一方面給企業帶來前所未有的發展，另一方面，也催生了企業內部組織的臃腫和龐大。最典型的問題是內部溝通成本極高、信息不對稱、層級多，從而造成決策緩慢。現在市場裂變、迭代的速度非常快。快速發展的市場與反應滯緩的內部組織管理，勢必產生矛盾。

北京博信達有限公司通過多年發展，已經完成了渠道鋪陳、品牌運營、組織架構等基礎性的工作，并在此基礎上不斷精進優化，公司規模逾10億。總經理周克非在辭去公務員轉型經商的十余年期間，對公司內部管理架構的認知十分清晰，包括現階段所面臨的問題和矛盾。

如果說過去傳統公司的架構呈條狀和版塊狀，而這種架構模式在過去較為寬松的市場環境下，能夠完全滿足市場需求。那么面對今天快節奏的市場腳步，就顯得力不從心。

過去條狀和版塊狀的組織模式不再適應當今的市場環境。也正是這種市場裂變和迭代的加速度發展，催生或者倒逼傳統商貿企業勢必作出改變，改變源自外部是壓力，源于內部是動力，博信達的改變，從企業內部開始。

相對于外部環境的變化，企業內部改制的腳步要踩在變化的點上。

2017年，是該傳統代理商貿公司的組織再造元年，打破過去的條條框框，這一年，周總將公司進行了拆分，分別成立了7家分公司，以期向集團化和平臺化的發展模式邁進。

而平臺化發展也有風險，值得所有改革、改制的傳統企業參照和思考。

目前很多平臺化公司有一個致命的弱點，即缺乏核心競爭力，如果分公司掌控不得力，很容易變成“山頭主義“，形成“一方諸侯”，造成公司整體實力的分流，反而適得其反。

以引入外部合作為例，往往，外部合作對象看重的有三點，第一，合伙人；第二，資源；第三，資金。在這三個要素中，人的因素占了很大的比重。但在合作過程中，是公司行為，需要雙方在財務、法務、IT以及各個部門之間的對接，人的因素相對被弱化。所以這種合作機制需要相對較長一段時間的前期磨合。

同樣，以資本合作為基礎的個體項目制，項目結束大多一拍兩散，也面臨缺乏長久合作黏度和核心競爭黏度的問題。

目前，很多傳統公司到了改革的臨界點，企業核心競爭力除了對分公司的掌控力和持續發展力之外，還面臨著內部人員思維轉變的一大難題。

如果不朝向平臺化發展，企業活力缺乏，內部機制活力下降，導致效率不高，公司組織架構老化，員工激情不足。實施平臺化，效率提高的同時要解決“掌控力”，“集權”和“分權”的問題。而代理商貿公司發展到一定階段，又勢必要做集團、做平臺，做長久企業而進行改革。

所以，“效率高”和“難掌控”的矛盾任何一家進行改革的公司都會遇到，也都需要有平衡之道。

專賣店合伙人更有效的利益分享機制

而在傳統商貿企業改制中，有一種模式值得嘗試、較為成功，即內部選拔制。

與外部引進合伙人機制相比，內部選拔制度恰恰彌補了平臺化中外部引進機制的短板，即建立在文化認同、甚至是高度一致基礎上的企業核心競爭力，這種核心競爭力由內而生，在內部合伙人成長過程中已經嵌入每個人的行為準則中，內部的粘性非常強，表現出的是行動的高度一致性。

同時，絕大多數的傳統商貿公司屬于重資產企業，極度依賴服務和團隊，而這種建立在文化基礎上的團隊更具凝聚力，從而使企業也更具有傳承性。

所以，在公司平臺化過程中，企業文化力、凝聚力、傳承力，是核心。

2017年全年，博信達有一項重點舉措，即推行合伙人制度。與以往所實施的改革所不同，這次的合伙人制以專賣店合伙為主要形式。

專賣店合伙人制度的推行，建立在其數以百計的區域專賣門店數量基礎上，如果說過去的合伙人更傾向于管理機制和模式的改革，那專賣店合伙人制則是搭建平臺后具體的落地，通過技術實現的標準化落地。經過17年全年的試行，專賣店合伙人推行效果顯著。

周克非強調，與二級商相比，專賣店合伙人與其有著本質的區別。如果說與二級商合作強調的是結果，而淡化了過程，那么專賣店合伙人對過程和結果的比重相當，甚至于過程有時大于結果。

因為采取內部選拔制度，合伙人避免了外部合作的對接不順暢和反應效率低等弱點。同時，專賣店合伙人只是改變了利益分享方式，對于執行過程，完全趨同于公司內部化。例如，合伙人將主要精力集中在在銷售和找客戶兩方面。由于建立了完善完整的專賣店管理經營體系，對于合伙人的管理也更為順暢和成熟。

專賣店合伙人有兩個最明顯的成效。

由于在管理上沿用原有體制，有效的避免了“山頭主義“的產生。由于采取組織碎片化管理，以專賣店為單位，采取一人一店，資金、貨品采取統一管理，在管理細化的同時也有效的實現了避免權力集中而造成管理上的力不從心。

實際上，避免合伙人“集權”產生“山頭主義”最有效的辦法是資金和資源的集中。博信達專賣店合伙人的進入門檻較低，一般員工交付2～3萬元保證金即可。而要建立起一家正規專賣店，根據規模、位置等綜合因素考量，一般投入在50～100萬之間，對于超級旗艦店的投入甚至更高。這種大手筆的投入一方面對員工資金壓力較大。更重要的是，由于掌握了絕對資金優勢，才能夠掌握話語權和管理權。

但同時，引入了員工成為合伙人，形成了“老板心態“后，必將極大調動對方的積極性，促進整個專賣店系統效率的提升。

周克非強調，在推行專賣店合伙人機制上，有個至關重要的節點，即設計好進入和退出機制。這個制度是一切合伙的基礎，也是合作雙方利益的保障。

由管理平臺到支持平臺

在內部管理上，為了更有效的推動合伙機制，改變過去的管理基調，整個公司開始全面轉向支持平臺。

目前，博信達正在做內部管理系統的全面升級，通過搭建更有效的平臺，用技術手段支持一切改革，包括專賣店合伙人制度的推行以及管理的統一。更重要的是，由管理平臺到支持平臺，不僅是硬件上的有效、直接對接，還改變了過去固化的、傳統的管理型思維，全力支持一線銷售和服務人員。

目前，傳統商貿企業最突出的矛盾或者問題之一是投入和產出的比例不夠均衡。投入的版塊包括房租、人工、運營、推廣、宣傳等等綜合費用，因為區域經濟水平等其他原因，投入版塊所占的比例不同。就北京而言，在所有投入中，除了房租之外，人工是非常大的一部分成本。尤其是在北京開始著手調整城市人口比例之后，很多人員，尤其是一線人員的綜合待遇快速提升。而內部系統的升級和改造還有一個很重要的作用，就是降本增效。

目前，博信達的幾百名員工中，一線導購和服務人員占了近70%的比例，這個比例充分說明傳統商貿企業的“重資產”和“重服務”特性。這種特性和人員構比，一方面說明在安裝類家電行業中，博信達在北京區域市場占據了絕對的優勢。另一方面，也意味著巨大的成本付出，尤其在北京這種面臨諸多成本壓力的一線中心城市。

系統升級后，公司內部可以實現完全的電子化，包括支付、發票、訂單管理、用戶管理、評價管理、派單和結算，等等。“電子化之后，包括電話部、財務部、流程跟蹤等冗員減少，效率提高，建立在技術支撐上的改革，是降本增效的重要推手，也是構建我們自身盈利模式、發展模式的重要手段。”