做好建材渠道 新形勢下的主動營銷

劉瀅

家電行業以前一直把家電連鎖賣場當作最重要的渠道，然后是電商。建材渠道被家電類產品重視，也不是所有的品類都重視，而是安裝售后環節多、個性化較強的品類。建材渠道的存在已經有二十多年了，為什么現在才被重視？這一方面是因為以紅星美凱龍和居然之家為代表的建材賣場跟國美蘇寧一樣，也是上市公司，在全國各地都有連鎖賣場，他們自身的營銷能力在提高，并形成了獨特的銷售模式。另一方面是因為地產的發展和消費升級，家庭裝修越來越復雜，家電產品雖然是標準化產品，但是也要滿足消費者個性化選擇并與家居環境更多地融合的需求。因此，建材渠道的精準營銷正在形成一股具有獨特氛圍的營銷勢力，讓安裝類的家電產品不得不去重視，研究和適應。

煙灶品牌和凈水品牌是目前在建材市場運營最好的兩個家電品類。常規的煙灶品牌方太、老板、華帝依靠建材渠道獲得了大幅度的業績增長，集成灶品牌火星人、美大等，依靠建材渠道獲得了市場的突破和高速增長。尤其是集成灶行業，建材市場幾乎是他們的主流通路。集成灶的火星人、美大、億田、帥豐、森歌五大品牌在建材渠道都有千家左右的門店，每個企業銷售規模也已經發展到了8～10億元的銷售規模。

當然，所有的家電品牌都看到了建材渠道的巨大能量，也都想借助建材渠道有更大的發展。但是，建材渠道不是一個店，也不是按照家電行業固有的銷售模式存在的。因此，常規家電品類在建材渠道要想獲得長足的發展，必須打破原有體系的障礙，或者說在設計營銷策略的時候能夠將建材渠道打包在通盤的營銷策略中。如果沒有全盤的規劃，只是把建材渠道簡單地當作專賣店體系中的一部分來對待的話，是做不好建材渠道的，還會傷及其他渠道的發展。

常規的家電品牌營銷想到的推廣營銷都是做好各種媒體的廣告傳播、終端門店形象建設，等著消費者來購買就可以了。對于建材渠道品牌所作的主動營銷的市場行為比較抗拒。在家電品牌的專賣店里，大多只有導購員外加一個店長這樣的配置，其他的配置都在后臺，他們不太愿意去一個一個新樓盤、家裝公司、裝飾公司、設計師上門銷售。如果讓家電品牌和代理商按照建材的模式去運營專賣店，他們自己的經營思路還沒有完全調整到位，還需要調整內部的管理模式。所以，做好建材渠道，不是一個渠道總監能決定的。

反觀以索菲亞、歐派櫥柜為代表的建材品牌，他們的業績每年都在以30%以上的幅度在增長，依靠的就是全國各地的專賣店網絡。建材企業的一個專賣店就是一個城市的銷售體驗服務中心。例如，貴陽的一個索菲亞專賣店年銷售額達1億元。這樣的一個門店往往有幾十人的團隊，每3個人組成一個業務單元，包括設計師、業務和售后安裝服務等角色，十幾個小團隊，負責不同的業務渠道和區域，到門店以外去主動尋找精準客戶、精準訂單、微信營銷、社群營銷，開拓市場。

家電行業的營銷競爭從渠道為王到終端為王，到現在的精準用戶流量為王，找到自己的精準客戶并成交。和過去幾年相比，現在的家電企業獲客成本大幅度上升，從這個角度看，家電品牌對于建材渠道是既抗拒又接受的，抗拒的是不想按照建材渠道的營銷模式調整自己的營銷策略，接受的是想向多渠道發展，向建材渠道發展，向建材企業學習。

當然，優秀建材企業的成功絕不僅僅是專賣店團隊配置這一個特點，更關鍵的是從營銷策略對于建材渠道營銷的支持。其中，比較關鍵的核心是價格體系的設計。小家電品類從廠家到代理商，中間的毛利設計都是基本固定的。這個毛利空間的設計是以家電連鎖賣場和超市等主流渠道收取的扣點結合其他各種中間環節所需要的費用綜合考慮的。在這個毛利空間下，同一地區內，管理好的代理商和水平低一些的代理商之間純利的差距不到3個百分點。例如，小家電品類從出廠到零售基本上都是50%以內的毛利（倒扣），最多也不會超過60%。也就是說，一個小家電產品廠家出廠價是500元，最終消費者購買的價格不會超過1000元。除了賣場固定的25%的扣點以外，導購成本、進場費、倉儲、物流、促銷等，所有的費用加起來基本上就已經占用40%以上費用率了。如果是特價機占比多，肯定就會賠錢，銷售量越多，虧損越大。高端產品的毛利空間大，代理商才有銷售的積極性。小家電企業的營銷思維就是不愿給各級渠道設計很高的毛利率，擔憂代理商產品銷售的價格高了，就沒有市場競爭力了。所以，廠家給產品設置一個最高零售價，阻止代理商獲得高毛利。這幾年家電品牌在電商的高速上升，導致最終的結果是，渠道的毛利率越來越低。

再看彩電、 冰箱等大家電大多是廠家直營到家電終端賣場的模式。因為競爭激烈，賣場獲得的毛利很少，彩電、空調對于家電賣場的貢獻就是現金流和銷售額。反觀煙灶行業，是家電賣場中最大的毛利和費用貢獻品類之一。主要是因為賣場除了可以收取近三成的扣點以外，還可以獲得很多煙灶品牌營銷費用的支持。因為家電渠道的變革過程，正是方太老板等煙灶品牌大力度拓展渠道網絡的時候。煙灶品牌為了能夠支付高昂的渠道成本，設計價格體系的時候，就預留了足夠大的毛利空間，同時方太老板等浙江煙灶企業定位高端，不打價格戰，這兩個舉措為煙灶品牌后期在建材渠道的快速發展打下了很好的基礎。而建材產品從出廠價到零售這個過程中必須預留出2.2倍～2.5倍的毛利空間，才能運作。但這個毛利空間并不是被代理商拿走，而是用這個毛利在建材渠道的各個環節與營銷組合，誘人的打折，超值的贈品，專業的設計，周到的售后等，精準地找到客戶并達成銷售。集成灶行業起步晚，他們是直接進入建材渠道的，所以他們的價格體系設計也是有針對性的，反而省去了很多的周折。

再看常規的家電產品進入建材渠道的初衷。是因為家電連鎖賣場的市場份額大幅下降，電商的客單價低，建材渠道反而受到了品牌和代理商的重視。但只有重視還遠遠不夠，只是把店開到建材市場還遠遠不夠，如果用家電連鎖的產品放到建材渠道里銷售也不行。因為家電賣場里的毛利跟建材渠道差了三到五成的毛利。代理商沒有足夠的資源去做推廣活動，建材市場的人流量遠遠不如超市和家電賣場，沒有活動就沒有銷售。例如，一個建材市場平時的消費者也不多，需要品牌的專賣店自己組織各種活動和參加聯盟活動，提前1個月開始蓄水客戶，引流到一個平臺，定時爆破。后期再搭配轉介紹等其他的營銷手段。還有，建材渠道要與裝修公司緊密結合，而裝修公司和設計師也是需要大量費用支撐的。有的裝修公司不但有30%的提成，甚至還有進場費；設計師也有30%左右的提成。某集成灶品牌單單靠建材渠道已經完成了6.8億元的銷售額。該品牌的營銷總監坦陳，他們最初發展的時候就是草根模式，拿出幾萬元的加盟保證金，再花十幾二十萬開一家專賣店就可以。但這些初期合作的客戶中最多只有50%能活下來，尤其是做家電賣場的客戶，流失率甚至一度高達80%。他們花大投入裝修店面，以為開個店擺在那里就行了，但沒有有經驗的操盤手來布局，組織不出能夠跑小區拉業務的團隊。所以，做家電賣場的代理商進了建材渠道之后沒有盤活思路，虧得一塌糊涂。后來，該集成灶品牌用建材產品的經營思路輔導代理商管理和運營專賣店，強迫代理商每個月組織活動，每個月組織培訓，經過幾年的時間，平均單店的產出已經超過百萬元，新客戶的成活率也大大提高。建材品牌的單一專賣店預計年銷售額是1000萬元，操盤手會分解任務額，工程部要完成的任務額，設計師體系需要完成的業績比例，裝修公司的份額，新建小區的任務額，甚至售后安裝團隊也有一定的任務額。這樣形成多點動銷之后，專賣店的業務量自然提高了。

同樣，2016年起，新風行業進入風口市場。新風行業有幾個明顯的流派，一是松下、遠大這樣經營多年有實力的老品牌；二是有一定實力背景的品牌；三是更多新進入市場的草根品牌，依靠營銷手法獲得市場增長。很多的新風品牌最初找小家電的客戶合作，效果不是很理想。主要原因就是新風的主要市場在建材渠道，小家電客戶缺少建材市場的運作經驗。未來幾年，新風行業仍舊要依靠建材渠道發展，也一定要用建材的營銷思路做市場。

從建材渠道的這個營銷特點，可以看出，市場已經走到了精準用戶流量為王的時代。不管是大家電還是小家電，都要轉變思路，通過精準營銷，找到自己的客戶。

另外，目前中國中產階級的快速崛起，抓住中國的消費升級機會是企業轉型發展的有利時機。巴菲特在分析投資企業的時候說，一個有價值的品牌，不但每年要有5～10%的提價空間，還有穩定的市場增幅，而消費者不會因為漲價而流失市場份額。產品賣的貴，市場占比還在增長。這就是好品牌的市場體現。近年來市場火爆的戴森就是這樣的品牌。國內品牌的電吹風不足百元，還在想怎么降價促銷。戴森的電吹風是行業均價的幾十倍，但是仍然會賣斷貨。這其實就是戴森給國內品牌的啟示，他們看到了現在的中國市場消費升級的趨勢，判斷出消費者需要這樣的產品。有的品牌用制造業的思維做市場，或者用二十年前的思維，總是想通過降價來獲得銷售量。制造業思維就是通過擴大規模不斷地降低采購、制造和人工成本。做營銷的用制造思維就是拿低價商品把市場占有率推上去了，但是均價下來了，企業的利潤空間也就沒有了。現在的消費者，雖然也在乎性價比，但更需要高品質商品的性價比。所以，品牌大力度進入建材渠道開專賣店，首先要為建材專賣店提供專供的產品，設計出高于家電賣場的毛利空間，再組織好建材渠道的營銷活動，最終才能做好建材渠道市場。

市場格局變了，消費者變了，企業也一定要根據形勢變化而改變。企業運作建材渠道，既要看到消費升級的趨勢，提供好的商品，也要用建材渠道的營銷策略、思路和手法做建材渠道。