關于對國有企業積分制考核管理的探討

袁志戎

摘 要：本文基于自身對積分制考核管理的理解，對于在國有企業中實施積分制考核管理能起到的作用以及如何實施積分考核管理進行了初步的探討。以此文拋磚引玉，達到推廣積分制考核管理方式的目的。

關鍵詞：國有企業；積分制考核；管理

企業要發展，管理必須要創新。通常人們所說的積分制管理是指把積分用于對客戶的管理。我們今天所講的積分制考核管理，是指把積分制度用于對員工的管理。在一個企業，以積分來衡量人的自我價值，反映和考核人的綜合表現，然后再把各種福利及物資待遇與積分掛鉤，積分高的員工可以得到更多的福利待遇，甚至解決將來的歸屬，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調動人的積極性的目的。

積分制管理應用的范圍很廣，在各類企業、教育、人社等方面都可以實施，本文是對國有企業試行積分制管理的可行性進行一次初步的探討。

一、積分制考核管理的概念。

“大道是簡，至人如常”。積分制考核管理是對被考核人的能力與行為等方面因素進行綜合量化評價的管理工具。在企業績效考核管理工作中，他不與各個企業內部人事部門實行的各類定性或定量的績效考核辦法相沖突，而是結合公司戰略發展的需求將各類定性或定量的績效考核結果以一定比例轉化為積分的方式進行綜合考核管理，轉化的積分相當于統一了各類評價結果的度量標準，便于根據積分的統計情況對被考核對象的管理。因此積分制考核管理的主要特性就是必須對所有的考核指標進行量化，包括一些定性的評價指標，雖然定性指標轉化成積分的誤差較大，但也是必須進行的一個環節。積分制考核管理還有一個特點就是進化性，對于各類評價指標的標準化工作也是一個長期漸進的過程。企業管理中由于各個企業遠景、使命、戰略方向的不同，不可能剛開始套用別的成功企業的積分制考核管理體系就能解決所有的矛盾，必須要對積分制考核管理體系中各類指標、分配權重等重要考評因素進行不斷的修正，來達到日趨完善的目的，所以說沒有最好的積分制考核管理系統，只有更適合本企業的積分制考核管理系統。

二、積分制考核管理對國有企業的作用。

我國國有企業是國民經濟發展的中堅力量，是中國特色社會主義的支柱。盡管我國國企發展取得舉世矚目的成績，為推動經濟社會發展做出了重大貢獻，但一批現實難題困擾國企發展，亟待破解。如果將積分制考核管理制度應用于國有企業的監管體系，將會發揮出以下幾方面的作用：

三、國有企業多頭管理、職責不清的問題。

為了建立健全權責對等、運轉協調、有效制衡的決策執行監督機制，提高監督效能，防止國有資產流失，必須重構國有企業監管體系，整合各類監督力量，建立工作會商機制，將監督權責統一交由國資委，國資委可通過利用積分制考核管理工具對各個國有企業派駐監事會對國有企業全方位進行監管。一個企業的積分制考核管理制度可由國有企業董事會制定，國資委審定，工會執行，并由監事會監督和修訂。這樣也可解決在一些國企中，監事會某種程度上成為“擺設”，監督職能“空轉”的問題。如果由國資委派駐企業的監事會直接對國有企業的積分制考核管理情況進行監管，那么，有了較為直觀的衡量工具，監事會將切實履行對國有企業的監督檢查職能。

國有企業管理人員能上不能下、員工創新動力不足、執行力不強的問題。

為了充分發揮董事會的決策作用，加快推進國有企業規范董事會建設，國有企業積分制考核管理系統中有一個步驟就是建立企業員工的崗位累積貢獻積分制，是在遵循人才成長規律的基礎上，通過崗位積分的形式實時、動態跟蹤并記錄員工的績效、經驗、技能、特殊貢獻等綜合素質提升情況，并以上述數據指標作為確定員工薪酬調整的主要依據的薪酬調整方式。與傳統薪酬調整方式相比，崗位累積貢獻積分制具有受益人群廣，可獲得性強，通過加分和扣分能及時地對員工進行獎懲，以累積積分的多少來作為管理人員職務任命的主要的依據，可增強國有企業管理人員的崗位競爭能力；通過積分的兌換可避免因企業內部資金周轉困難時發不出薪酬產生的不良影響。并且可實現多次連續薪酬調整的優勢，在企業完善激勵機制、用人、留人、體現企業導向，引導員工關注成長等方面具有較為明顯的作用。

一個企業的執行力是由三個方面的要素構成的，那就是目標與責任、愿力、能力。目標與責任，國有企業可根據中央的文件精神制定戰略計劃與組織機構搭建、目標任務分解，積分制考核來實現。愿力是員工自愿進行工作的驅動力，與企業文化價值觀、滲透度有關。對于公司企業文化工作的推廣與滲透也可以通過積分制度的獎罰方式來進行影響與激勵。能力是員工素質與能勝任崗位的合理匹配，可以通過崗位培訓、積分考核管理下的崗位競爭模式來進行調配。由此可見，積分考核管理體系貫穿于提高執行力的三方面要素之中，是增強企業執行力的主要管理工具。

四、國有企業實行積分考核管理制度的主要步驟。

1、崗位價值評估。

企業崗位價值尤如一件商品的價值一樣，并不是固定不變的，在不同環境、不同時期，同一崗位也有不同的價值顯現，這就需要考核部門定期地根據市場規律作調整。由于不同時期企業的戰略側重點不同，對于國有企業內部每個工作崗位的積分分配權重也不是一成不變的。雖然可組織由公司內部與咨詢公司結合的方法對各個崗位進行一次初步的價值評估，但在不同時期同一崗位的權重有可能發生變化，通過崗位權重和崗位工作程序及標準、工作環境等諸多因素來評定出的每個崗位的價值，只是一個暫時性的評估分值，這個暫時性的分值有可能被低估或高估，但在實際操作中發現問題后可通過特定程序進行更改，并對被低估的崗位予以低估時間段的補償和對高估的崗位進行補扣分值來保證整個評分系統的動態平衡。當然對于那些崗位價值評估分極低或為零的崗位，企業可以考慮整合或撤銷該崗位。

2、考核指標的標準化工作。

考核指標體系的建立是一個比較繁瑣并且具體的工作，只有先將各個崗位工作程序進行規范化、標準化的管理，才能實現國有企業每個工作崗位的可量化的標準，才能將各項標準化的指標通過崗位權重轉化為企業內統一的度量衡-積分。很多企業實際上在許多技術崗位上已經有了比較成熟的指標評價體系，這項工作可在企業內部先行鋪展，等所有崗位的工作考核指標確立之后，并依據標準建立了各個部門、崗位的崗位責任管理制度后，才可根據崗位價值再對各項績效評價指標進行權重分配，將各項工作指標的完成情況以及學習、工作態度、外部環境影響等定性類的綜合評價指標轉化成積分形式。

3、搭建積分考核管理平臺。

國有企業的積分考核管理體系必須搭建在辦公自動系統中，實現企業內部全員化的網絡積分自動化管理，整個積分考核的執行可由企業工會負責，再將考核結果每月報企業領導及監事會審核，監事會審定后公布在內網平臺之上。積分的扣發始終保持公開透明的原則。

五、結論。

古人云，“大道之行也，天下為公”。大多數人的利益訴求在哪里，實現社會公平正義的突破口在哪里，改革的公約數也在哪里。積分制考核管理制度作為一個打開突破口的有力工具，對于當前國有企業市場化改革目標以及未來強化市場化的人才評價機制來說，其使用價值是有目共睹的。

參考文獻

[1]陳東陽.積分制績效工資管理.鐵道物資科學管理.2002

[2]秦楊勇.平衡計分卡與績效管理經典案例解析（第三版）.北京：中國經濟出版社，2012.5

[3]張文賢. 人力資源總監-人力資源管理創新（第2版） [M]. {H}上海：復旦大學出版社，2012.