沃爾瑪的小鎮戰略

山姆·沃爾頓

每當人們想用幾句話歸納沃爾瑪的傳奇故事時，通常會把我們成功的秘訣總結為：“噢，他們趕在所有人之前進占了小型城鎮。”但很久以前，當我們第一次引起別人注意時，業界的許多人卻都把我們描繪成一幫“鄉巴佬”，完全是“瞎貓碰上死耗子”才想到這個主意的。

事實上，我們的主要經營策略，就是在別人忽略的小城鎮里開設大型折扣店。在那個時候，凱瑪特（美國最大的日用品連鎖零售商之一）不會把店開到人口少于5萬的鎮子，即使是吉布森，也不會考慮人口少于1萬或1.2萬的小地方。但我們的原則是，即便人口少于5000的鎮子，我們也會開店，而全國這樣的鎮子非常多，所以，可擴展的空間非常大。

實施辦法就是，先通過向外擴展滲透市場，然后回頭鋪滿整個市場。在折扣銷售興起的早期，許多擁有配送系統的全國性大公司，比如凱瑪特，就已經通過在全國各地建立分店占得了先機。顯然，我們沒辦法支持類似的經營模式。

不過，當這些大公司爭相從一個大城市發展到另一個大城市時，他們變得太過分散，深深陷入不動產、城區規劃和地方政治的漩渦之中，反而將城市之外的大好發展機會留給了我們。

搶占真空

我們意識到，建立分店時，必須要將它們置于配送中心或是倉庫的配送范圍之內，而且分店要能被控制到，這樣我們就能了解它們的情況，關注和照顧它們。每家分店距離配送中心不能超過一天車程。我們就是這樣填充營業地圖的，一個州接著一個州，一個縣接著一個縣，直到鋪滿這一地區的市場。

我們鋪滿了阿肯色州西北部的市場、俄克拉荷馬州市場、密蘇里州市場等。有時候我們會跳過某個地區，比如，當我們在路易斯安那州的拉斯頓開設了第23號分店時，在總部與拉斯頓之間的南阿肯色地區尚未開設任何一家分店，于是我們開始回頭填充南阿肯色州的市場。

在那些時候，我們對于將來并沒有什么正規計劃，只是覺得，可以一直用這種方式拓展分店，而且分店的經營狀況都很好，不管是在田納西州還是堪薩斯州、內布拉斯加州等等。

不過涉及到在大城市開店的問題時，我們的確努力考慮得更長遠些。

實際上，我們從沒打算進軍城市。取而代之，是在城市周邊地區開設分店，然后等待城市擴展到這一區域，這一策略幾乎無往不利。

這種滲透策略除了有利于控制和配送之外，還有各種其他好處。比如，從一開始，我們就不贊成在廣告上花太多錢，而這一策略可以省下一大筆廣告費。在這些主要是偏遠農村的地區，把店從一個鎮子開到另一個鎮子，通過人們的口口相傳，就能很快地把你的促銷信息傳遞給顧客，不需要借助任何廣告宣傳。

當我們在阿肯色州擁有了75家店、在密蘇里州擁有75家店、在俄克拉荷馬州擁有80家店的時候，人們都認識我們了，除了那些非折扣經營的商人之外，每個人都翹首以盼，希望我們把店開到他們鎮上。

通過這種方式，我們通常只需要每月發送一次促銷廣告單，而不需要在報紙上做很多廣告，我們成為了自己的競爭對手，即便到今天也是如此。比如說，在密蘇里州的斯普林菲爾德地區，100英里范圍內有40家我們的店，于是，當凱瑪特最后跑到那個地區開了三家店的時候，簡直是自討苦吃。

成功模式快速被自我復制，按照既定規格開設分店。

我們唯一需要做出的決定，就是在何種規模的市場上開設何種規模的分店。我們有五種不同的商店規格，從3萬平方英尺到6萬平方英尺不等，幾乎不會錯過任何一處市場，我作過大量旅行，以考察百貨業的競爭對手，一眼就能看出這些社區里面蘊藏的巨大商機。

我的助理杰克.休梅克進入沃爾瑪后，開設的第一家，就是設立在密蘇里州圣羅伯特的21號分店。籌備新店開張，本應該在土建工作完成之后接手，但常常事與愿違，當他們接手那家分店時，停車場還沒修好，僅僅只鋪上了礫石，還沒畫標識線，也沒劃分停車道等等。他和分店的經理加里.雷恩博斯絞盡腦汁，希望想出辦法，從而避免開業時出現混亂狀況。

距離店鋪不遠處，一個小吃攤販在貨車后面拖了許多黃色的大桶，用來裝使用過的油，他們頓時眼前一亮。于是，一個交易就這樣達成了，在沃爾瑪開業那天，食品攤經營者只要把所有的油桶都給他們，那么以后就可以用優惠價購買沃爾瑪的食用油。杰克.休梅克則將油桶用繩子系起來，上面插上彩旗，圍出了一個停車場。

當時沃爾瑪就是這樣辦事的。如果決心去做一件事，只要能做成，不管怎樣的奇思異想都能接受，所以我和我的經理人團隊思維活躍，做起事來毫不拖沓。

時至今日，我們依舊堅持著這一策略，盡管沃爾瑪已經直接進駐了一些城市，但我依然認為，新店主要應該開在城市周邊的待開發地區，就像最開始時候那樣，我們在小鎮上開店，人們驅車經過我們的商店，開始認識我們，然后成為我們的顧客。

令我吃驚的是，這一過程起效極為迅速，例如，我們在佛羅里達州結交了那么多的新朋友，這些來自北方的朋友們，前往佛羅里達州過冬，看到了我們的商店，然后迫不及待地期盼我們把店開到北方去。

我一直收到他們的來信，要求我們到北方的某個地方開店，因為當他們回家后很想念我們的店。所以，當我們向這些新的市場進發時，已經擁有一批擁躉了。與此同時，我們依然采取向外滲透、向內填充的策略，因為在占據整個營業版圖之前，我們還有很長的路要走。

飛行選址

我買第一架飛機就是為了事業，為了在店鋪之間往來，以便及時了解經營狀況，當我們真正開始大規模開設分店時，飛機就變成了勘察新店店址的強大工具。

要知道，我們可能比絕大多數零售商提前十年從空中勘測店址，通過這種方式，找到了大量絕佳的地址。從空中俯瞰，能夠考察到交通流量，看到城市和鎮子的發展方向，還能評估競爭對手占據的地形，接下來，沃爾瑪就能擬定適合當地的建店方案。

我喜歡親自做這件事情。我會低空飛行，在鎮子旁邊拉高飛機，從它上空直掠而過，一旦我們選中了某個地點，我們就著陸，跑去找到地產的主人，然后設法馬上同他洽談這筆交易。通過這種方式，巴德（山姆.沃爾頓的弟弟巴德.沃爾頓）和我幾乎選定了開始時的120～130家分店的店址。

我敢保證，沒有多少零售大公司的負責人會“橫向飛行”，在空中研究本公司的發展格局，不過這種方式的確非常有效，沃爾瑪至少前400家店的新址選定與交易都是如此操作。要知道，一個好的位置，以及我們為此支付的價錢多少，對于成功開設一家分店來說很重要，這也是公司事務中我們家人一直親自參與的部分。

一旦我們找到一處好地段，就馬上買下來開設分店。即便有詳細的“開店計劃”方案，但我依舊會召集經理、助理共同參與新店的籌備工作，涉及組裝好貨架、擺放好商品、做好廣告宣傳計劃以及員工的招聘及培訓。

籌備結束，我就會有強烈的沖動想要飛往下一個城鎮或是分店，絕不會花時間去等別的什么人，這也許是導致我與飛機駕駛員無法愉快相處的主要原因。在我已經準備好出發的時候，他們好像從來都還沒準備好，我喜歡飛行，在天空中挑戰自我，擇路前行，親自判斷天氣狀況，進場著陸等等。

不過相比之下，我更喜歡的是，一種自由自在、毫不拖延，去往任何地方的感覺。此外，當我們招來第一批飛行員的時候，我想出了一個超級好的主意。“好吧，伙計們，”我說，“要是你想為我們開飛機，希望在沒有飛行任務的時候，都到我們的店里去，查看一下各個部門的存貨情況。”我對這個主意頗為得意，因為他們需要更多地學習一些商業知識，這樣就能幫上我們的忙，而且他們也能從中得到不少樂趣。

但是，我的建議大概只施行了三個月，就招來了各種各樣的怨言，各種借口出現：我們得去核查天氣情況呀，需要確保飛機保養狀況良好呀，諸如此類。最后，我不得不放棄了。

我將最多的時間花在認為值得的地方，也就是店鋪里面，頻繁視察，判斷我們是否在做正確的事情，我會要求所有主管也去店里巡查。我的管理風格是將許多日常經營職責下放，因為我的任務就是挑選優秀的人才，給予最大的權限，使之擔負起最大的責任。

總是有人問我，我是不是一個事必躬親的管理者。

事實上，我會盡我所能地過問每件事情，判斷它的發展，但我會讓主管自己作決定，同時也允許他們犯錯，提出自己的批評和建議。從這一點說，我覺得我的管理風格很大程度上是由我的天性決定的，發揮自己的長處，同時充分信賴別人來彌補自己的不足。

我很早就發現自己對記數有天分，對于數字過目不忘。這就是為什么每個星期六早上，我都會到公司，通常是凌晨2點或者3點鐘，把這個星期的各項統計數字都過一遍。在周六晨會之前，我已經比其他每個人都更胸有成竹了。

通過表單，我能了解一家店的經營狀況，即使我已經有段時間沒去那家店，只要我提醒自己一下這家店的某些情況，比如經理是誰，我就能想起他們這個星期的營業額以及工資開支是多少。

若是問我：你是不是一個有條理的人？我會脫口而出：不，根本不是。

按部就班地做事情會降低我的工作效率，也許會導致我不知所措，雖然我努力去做計劃安排的事情，去計劃安排的地方，但我稱不上是一個嚴格按照行事歷做事的人。

一直以來，我保證工作進度的一個方法就是，每天很早到辦公室，即使不是星期六閱讀報表時也是這樣，早上四點半就已經在辦公室對我來說不是什么稀奇事。所謂一日之計在于晨，我能在這段時間不受打擾地進行思考，制定計劃，整理事情。

我總是被問到，在沃爾瑪向前發展的時期，我對未來有怎樣的判斷。

我的回答是，我們在發展，取得了成功，對此很滿意，而且可以繼續這樣走下去。即使是在創業之初，我也總是提醒大家，一旦公司出現失控的苗頭，數據沒能達到預期，我們就應該停下來，守護好我們已經創下的基業。

折扣的秘密

很多人在很長一段時間里對我們有所疑惑，提及20世紀70年代的東部地區，他們認為沃爾瑪在這里從未遇到過任何競爭，因為一旦遇到了，我們就會不知所措。

但他們似乎忘記了，沃爾瑪是從百貨業起家的，而且大本營正是在百貨業的心臟地帶，美國幾乎所有成熟的區域性連鎖百貨店都是在這兒誕生的。當我們還在開富蘭克林店的時候，我們就同所有你能想到的競爭對手交過手了——從斯特林到TG&Y;，從庫恩店到所有其他區域性連鎖店。

也許，在小城鎮上進行折扣銷售時沒有遇到任何競爭，但對于競爭，我們并不陌生。我們一直留心任何可能走上折扣銷售之路的區域性連鎖店，而我們的對策是：通過盡可能降低成本，來使我們商品的價格保持在盡可能低的水平。

對我個人來說，在公司的成長階段進行管理就是最令人興奮的事情。

沃爾瑪就好像零售業的一口噴油井，噴薄而出，我親自參與了公司每一個發展階段，從銷售規劃、新店選址、店面建設，到研究競爭對手、安排資金籌措、協調賬目平衡等。我們對自己所取得的成績興奮不已，但卻沒有時間停下來。

在70年代早期，區域性折扣銷售的同行組成了研究課題組，經過比較之后，我才意識到，沃爾瑪的表現是多么驚人。同行們簡直無法相信一年開設50家分店的數據，因為他們想盡辦法一年也只能開個3到6家，于是不停問我：“你們是怎么辦到的？”

我們就是做到了。沃爾瑪已經處于整個行業的最前端，在銷售額增長的同時，利潤也不斷增長——從1970年的120萬美元到1980年的4100萬美元。

在公司的整個成長階段，我們想方設法實施盡可能多的促銷計劃，并且盡力向各個分店提供支持，但在20世紀70年代早期，沃爾瑪的經理很大程度上仍然需要獨當一面，自己促銷商品，自己解決運貨的問題。

在70年代初，就在沃爾瑪快速成長的時期，我們依然絞盡腦汁想找到一個向偏遠小鎮的分店配送貨物的最佳辦法，這是讓我大傷腦筋的問題之一。我常常一邊在本頓維爾（美國阿肯色州北部的城市，沃爾瑪總部所在地）的倉庫里走來走去，一邊說：“這貨要運到哪兒？”“這是誰進的貨？”“這種貨我們已經有很多了！”而同時，店里的員工可能正在為這種貨還沒運到而抓狂，我們對此卻一無所知。

我記得，當每個人都認為沃爾瑪需要購買自己的貨車時，我很是不安，但最終還是買了。買了兩輛拖車和四輛載貨掛車，當時倉庫的伙計們認為我們需要四輛拖車和六輛載貨掛車，但我認為那有點太多了。于是，每當我要去倉庫的消息傳到他們那兒時，要是有拖車或者載貨掛車暫時閑置著，他們就會把它拖到倉庫的另一邊藏起來，不讓我知道。

這是一個老大難問題，困擾我很久，這也可能是在20世紀70年代，我不斷尋找像大衛.格拉斯（沃爾瑪前任總裁）以及丹.索德奎斯特（沃爾瑪全球前副董事長）這樣的人才加入我們的最主要原因。

他們兩個都才華橫溢，而沃爾瑪在各個方面都需要得到幫助——特別是在我并不那么在行的方面，比如配送及體系建設方面。1976年大衛.格拉斯最終加入了我們，沃爾瑪的配送系統才真正走上了軌道。

我的身邊集聚了各式各樣的人才，用以處理我能想到的各方面的問題，像是調整公司結構用以掌控爆炸式的增長勢頭。假設我沒有找到這些人，沒有招攬新的人才，也許已經在70年代的某個時候就分崩離析了，自然也不能在80年代取得這些不可思議的增長。早早著手進行所有系統的建設、建立我們新型配送中心的基礎、建立分店數據處理系統，的確為我們后來的發展鋪平了道路。

沃爾瑪的主要經營策略，就是在別人忽略的小城鎮里開設大型折扣店。

經過70年代的發展，沃爾瑪確定無疑地成為了一家效益驚人的零售企業，并為接下來更驚人的增長打下了良好基礎。令人驚異的是，我們的競爭對手既沒能迅速趕上我們的步伐，也沒有試圖花更多力氣來阻止我們。這些公司中的絕大多數已經具備了配送中心和完備的體系，但事實是他們沒有真正地實施折扣銷售，固守著長期以來落后的百貨店經營模式。他們太習慣于45%的利潤了，絕不會放手，對他們來說，要把原來賣8美元的上衣降到5美元，只賺取30%的利潤，是非常艱難的。

而我們則借由低成本、低損耗和低價格，打開了一片天地，終結了百貨店經營理念占主流的時代。