默克的新生

趙雋楊

1888年，一位名叫威廉.默克（Willy Merck）的化學(xué)家到訪中國后，在一封信中寫到：“終有一天，身處歐洲的我們不得不把注意力轉(zhuǎn)向中國。”

130年后，預(yù)言成真了，踐行者中即有其家族所擁有的公司。2018年2月，德國默克集團(tuán)宣布在華建立創(chuàng)新中心，自1933年建立辦事機(jī)構(gòu)以來，其與中國的聯(lián)系日益緊密。

默克是全球最古老的醫(yī)藥和化工企業(yè)，商業(yè)史上罕見的大型長壽公司，創(chuàng)立于1668年，擁有350年的歷史。以“天使藥房”起家，德國默克其后成為制藥公司，已發(fā)展出醫(yī)藥健康、生命科學(xué)和高性能材料三大板塊業(yè)務(wù)，并衍生出醫(yī)藥巨頭默沙東（MSD）。

在前期漫長的327年中，默克一直以純粹的家族企業(yè)形式存在，直到1995年，默克成為上市公司，時至今日，70.3%的公司股份依然由默克家族200多位成員持有。

350年的漫長歲月，不是一帆風(fēng)順的。過往15年，默克以創(chuàng)新、資產(chǎn)重構(gòu)和技術(shù)革新，由制藥公司變身為多元化的“科學(xué)和科技”公司，重新煥發(fā)出旺盛的生命力。

并購重塑

默克的新生，起始于前任CEO 柯祿唯（Karl Ludwig Kley）。

1988年之后的20年，制藥立本的默克，沒有一款新藥獲審批、取得上市資格，業(yè)績持續(xù)下滑。2007年，柯祿唯上任，一輪洗心革面的轉(zhuǎn)型拉開序幕，其以大規(guī)模的收購、有選擇性的剝離，重塑了默克的業(yè)務(wù)，公司營收由2007年的58.9億歐元增至2017年的153.3億歐元，同時擴(kuò)大了在美國和新興市場的業(yè)務(wù)占比。

簡單統(tǒng)計，默克為轉(zhuǎn)型花費(fèi)超過470億美元收購新業(yè)務(wù)，其中代表性案例是，2007年以133億美元收購醫(yī)藥公司雪蘭諾（Serono），其生產(chǎn)的藥物包括抗癌藥愛必妥、降低血糖的格華止、治療甲減的優(yōu)甲樂等；2010年，默克又斥資72億美元收購密理博（Millipore），以此整合為生命科學(xué)業(yè)務(wù)，售賣超過30萬種產(chǎn)品，包括純水儀、化學(xué)試劑、實(shí)驗(yàn)儀器等。

十余年間，默克最大的手筆完成于2015年，耗資170億美元收購全球最大化工試劑生產(chǎn)商——美國西格瑪奧德里奇（Sigma Aldrich），其擁有世界最大的生命科學(xué)產(chǎn)品電商平臺，當(dāng)年默克全年銷售額為113.6億歐元，這是一次重注。

這筆生意可謂“一箭雙雕”，意義非凡。“一戰(zhàn)”期間，德國默克失去了其在美國的分支機(jī)構(gòu)，“默克”商標(biāo)的使用權(quán)歸美國默克（即默沙東）擁有，德國默克在美國市場的占有率和品牌影響力長期處于弱勢。收購總部位于美國的西格瑪奧德里奇，豐富業(yè)務(wù)種類的同時，極大擴(kuò)展了美國市場。

這宗收購也改變了默克生命科學(xué)業(yè)務(wù)的商業(yè)模式，提供更多可能性。為使不同國家和地區(qū)的科研人員快速收到產(chǎn)品，默克整合了供應(yīng)鏈，拓展電子商務(wù)平臺，用一年時間實(shí)現(xiàn)超過30萬種產(chǎn)品的數(shù)字化，并取得電商銷售許可，同時推進(jìn)大數(shù)據(jù)和算法的應(yīng)用，當(dāng)科研人員購買材料和試劑時，系統(tǒng)可根據(jù)其瀏覽和購買記錄推薦產(chǎn)品，順便告知領(lǐng)域內(nèi)最新的學(xué)術(shù)研究成果。

默克生命科學(xué)業(yè)務(wù)中，電商銷售比例已占據(jù)主導(dǎo)地位。“我們是生命科學(xué)界的阿里巴巴。”默克執(zhí)行董事會主席及CEO歐思明（Stefan Oschmann）告訴《21CBR》記者，“默克要成為科學(xué)界的Spotify，用相關(guān)的邏輯共享科研數(shù)據(jù)。”Spotify是一款音頻、視頻流媒體軟件，在全球擁有7億用戶，以推薦算法精準(zhǔn)著稱。

收購是做加法，為實(shí)現(xiàn)更大的抱負(fù)，剝離則是做減法，體現(xiàn)的是清醒。柯祿唯曾希望以收購擴(kuò)大消費(fèi)者健康業(yè)務(wù)，由于收購標(biāo)的價格過高，目標(biāo)未能如愿實(shí)現(xiàn)。一項業(yè)務(wù)若未成氣候，即便增長率良好，也可能不再適合保留。2017年底，默克宣布有意出售該業(yè)務(wù)，雀巢公司中途退出競標(biāo)后，歐思明在2018年3月稱，將為該業(yè)務(wù)尋求“全部或部分”出售，或?qū)で髴?zhàn)略合作。

出售的一大用意在于去杠桿。“我們的資產(chǎn)負(fù)債表上有很多負(fù)債，也需要投資資金。”歐思明向《21CBR》記者解釋說，默克的側(cè)重點(diǎn)是科學(xué)，經(jīng)營消費(fèi)者健康業(yè)務(wù)，必須形成面向大眾的公司文化和營銷方式，與強(qiáng)者結(jié)合才有更好的發(fā)展。 默克醫(yī)藥健康業(yè)務(wù)CEO 葛麗鶴（Belén Garijo）認(rèn)為，在現(xiàn)有三大支柱性板塊中，該業(yè)務(wù)價值有限，也無助于提升在新興市場的占有率。

合同上落款簽字，收購交易在分秒間便可達(dá)成，將收購標(biāo)的整合到原有體系中，不是件輕松或須臾可成的事情，“最困難的地方在于整合人員和文化，這是最重要的部分。” 葛麗鶴說。

歐思明7年前加入默克，時任戰(zhàn)略副總裁，他見證了默克整合的全過程，自信公司已駕輕就熟，有能力進(jìn)行內(nèi)部整合，不再需要聘請外部顧問，西格瑪奧德里奇收購?fù)瓿珊螅肆Y源、IT系統(tǒng)、文化整合等均非常順利。“這類大型的收購和整合，很容易出錯，供應(yīng)鏈可能會有麻煩，客戶完全沒有經(jīng)歷供貨中斷的事例。”歐思明說。

10余年重塑，默克現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合——醫(yī)藥健康、生命科學(xué)和高性能材料，構(gòu)成了一種獨(dú)特的協(xié)同效應(yīng)，“世界上很難找到擁有這樣三個專業(yè)領(lǐng)域的公司”，歐思明評價說，板塊間可相互支撐，實(shí)現(xiàn)增值。創(chuàng)新中心的LicriEye項目，就是高性能材料和醫(yī)療健康業(yè)務(wù)碰撞結(jié)出的火花，以液晶為材料的晶體鏡片，通過手術(shù)植入眼睛，可以替代人眼中的晶狀體，為白內(nèi)障提供解決方案。

于默克而言，收購是做加法，為實(shí)現(xiàn)更大的抱負(fù)，剝離則是做減法，體現(xiàn)的是清醒。

協(xié)同創(chuàng)新

默克集團(tuán)宣布落地的中國創(chuàng)新中心，選址的候選城市是北京、上海或深圳，德國總部達(dá)姆施塔特和美國硅谷均設(shè)有創(chuàng)新中心。

在建筑實(shí)體上，德國總部的創(chuàng)新中心，可為中國項目的設(shè)計提供諸多參考元素。這棟玻璃外殼建筑是默克總部建筑群中最年輕的一棟，緊鄰最古老的鐘樓，一進(jìn)門，視線會被一排五顏六色、跟著律動節(jié)奏上下波動的液晶面板吸引。一排液晶面板形成的“媒體墻”，出自德國的設(shè)計工作室ART+COM Studios ，其享譽(yù)世界的代表作“動能雨”位于新加坡樟宜機(jī)場，是世界最大的移動雕塑，兩部作品有著相似的風(fēng)格和節(jié)奏。

創(chuàng)新中心大樓內(nèi)部，辦公空間呈開放狀態(tài)，五個樓層間用交互的走廊相連，站在樓上，可俯瞰樓下正在開會討論的小組。大樓可形容成一個盒子，內(nèi)部和外部、不同業(yè)務(wù)和部門的人們聚在一處，發(fā)生“化學(xué)反應(yīng)”，以期待新產(chǎn)品的誕生。“設(shè)計初衷是方便大家溝通，能快速找到想見的人。”創(chuàng)新中心的負(fù)責(zé)人邁克爾（Michael Gamber）解釋道，“我們甚至一度擔(dān)心，沒有阻隔變得很吵，現(xiàn)在看來一切都還不錯。”

歐思明告訴《21CBR》記者，創(chuàng)新中心將加強(qiáng)默克與外部企業(yè)、初創(chuàng)企業(yè)、高等院校、實(shí)驗(yàn)室等機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，同時促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部創(chuàng)新，捕捉最新的技術(shù)與趨勢，盡快轉(zhuǎn)化成商業(yè)化產(chǎn)品。

默克歡迎有前沿技術(shù)和創(chuàng)意的初創(chuàng)公司入駐，在發(fā)展產(chǎn)品和業(yè)務(wù)初期，他們經(jīng)常遇到財務(wù)、法律法規(guī)等問題，默克會為每個項目指定一位負(fù)責(zé)人，在知識產(chǎn)權(quán)、專利策略等方面提供幫助。在建造創(chuàng)新中心時，公司曾前往蘋果、谷歌等科技中心取經(jīng)，獲得的一條寶貴經(jīng)驗(yàn)是，“不要給項目太大的盈利壓力。” 默克全球首席戰(zhàn)略官李伊莎（Isabel de Paoli）介紹說，自2015年起，默克全球加速器中共有LicriEye等約40個項目，有些項目產(chǎn)品已在CES展出。

為吸引不同地方的公司來到創(chuàng)新中心，默克為每個項目提供約為1.5萬歐元的資金。“這筆錢很少，初創(chuàng)公司和默克能獲得的價值是交流。”李伊莎認(rèn)為，初創(chuàng)公司可從默克處獲得幫助，諸如如何生產(chǎn)產(chǎn)品等實(shí)際問題，默克能了解外部世界發(fā)生的變化和趨勢，這是雙贏的關(guān)系。

默克已初步規(guī)劃了中國創(chuàng)新中心的運(yùn)作和內(nèi)容，其中包括孵化器、加速器和風(fēng)險基金。“中國特殊之處在于，規(guī)模大、發(fā)展速度快，我們要準(zhǔn)備投入大量資源，與大型企業(yè)一起創(chuàng)新合作。”歐思明這樣解釋第三家創(chuàng)新中心選址中國的原因。

接受《21CBR》專訪前，歐思明剛剛結(jié)束深圳之旅，其間拜訪了華大基因和華為， 前者是默克的客戶，而建立與華為的聯(lián)系，可以幫助默克了解智能手機(jī)的最新趨勢，在半導(dǎo)體和顯示器材料方面探討合作的可能性。

歷史上，默克極大受益于“開放性”，比如，液晶材料是默克高性能材料業(yè)務(wù)中的佼佼者，占據(jù)該業(yè)務(wù)一半以上的銷售額，這就是與外部協(xié)同創(chuàng)新的產(chǎn)物。

120年前，正是有“液晶之父”之稱的大學(xué)教授奧托.雷曼（Otto Lehmann），將這種兼具晶態(tài)和液態(tài)的材料交由默克進(jìn)行提純和成分分析，公司才開始大量從胡蘿卜中提取，并規(guī)模化生產(chǎn)液晶材料。

相當(dāng)長時間，液晶不存在大規(guī)模商用的場景，直到1960年代，才應(yīng)用于顯示技術(shù)。由于電視、電腦、智能手機(jī)的發(fā)展，液晶材料需求快速增長，具有先發(fā)優(yōu)勢的默克，在全球液晶材料市場擁有50%以上的份額，為京東方等面板生產(chǎn)商提供液晶原材料。

押注前沿

當(dāng)將目光和期望投入中國市場時，歐思明也感到，在中國做生意并非易事。“中國是個夢幻般快速增長的市場，可這里并不是天堂。”他感嘆道，中國客戶對高性能材料的要求極高。

多年來處于強(qiáng)勢地位的液晶業(yè)務(wù)，自2016年開始，銷售額已持續(xù)兩年下降。根據(jù)默克集團(tuán)2017財年年報，高性能材料的銷售額同比下降2.6%至24.46億歐元。其中，貢獻(xiàn)超過80%營收的亞太地區(qū)，銷售額同比減少3.4%，主要原因即是中國競爭對手開始迅速崛起。

英國咨詢公司IHS Markit顯示部門研究總經(jīng)理謝勤益認(rèn)為，羅馬固然不是一天建成的，德國默克在全球液晶材料領(lǐng)域會延續(xù)主導(dǎo)地位，特別在高端液晶材料市場，依然占有絕大多數(shù)的市場份額，但是，整體液晶市場日漸成熟，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，性價比是贏得競爭的關(guān)鍵，中國液晶面板制造商現(xiàn)處于趕超地位，這為本土年輕的材料供應(yīng)商提供了機(jī)會。“中國液晶材料生產(chǎn)商正以可接受的質(zhì)量和有競爭力的價格，與頭部企業(yè)競爭。”謝勤益告訴《21CBR》記者。

拓寬液晶的應(yīng)用范圍是默克當(dāng)下的主要應(yīng)對策略。液晶材料的傳統(tǒng)需求，主要來源于智能手機(jī)、液晶電視、電腦等海量的顯示屏，默克開始將應(yīng)用范圍延伸至汽車天線、車燈、窗戶等，用于拓展應(yīng)用場景。

2017年11月底，默克在荷蘭投資約1500萬歐元建設(shè)液晶玻璃，用作窗戶可以控制透明度，從而控制進(jìn)入室內(nèi)的光和熱。據(jù)介紹，汽車的液晶天線可以實(shí)時與衛(wèi)星相連，在數(shù)據(jù)傳輸能力上更強(qiáng)大。謝勤益認(rèn)為，液晶市場的頭部企業(yè)，應(yīng)將經(jīng)營重點(diǎn)放在利潤率，而非市場份額上。

而瞄準(zhǔn)下一代的新產(chǎn)品，是保持競爭力的不二選擇，默克高性能材料業(yè)務(wù)的籌碼押在了OLED上。

OLED全稱是“有機(jī)發(fā)光二極管”， 被認(rèn)為是下一代顯示技術(shù)，具有良好的靈活性和可折疊性，用其制作的電視、手機(jī)等面板更輕薄，色彩豐富度、亮度、對比度和反應(yīng)速度均優(yōu)于液晶面板，已運(yùn)用于蘋果iPhone X和三星Galaxy系列手機(jī)的顯示屏。

一般而言，OLED材料主要包括空穴傳輸層、電子傳輸層、發(fā)光層（根據(jù)顏色，有紅色、綠色、藍(lán)色之分）等，默克進(jìn)行相關(guān)研發(fā)超過10年，主要提供空穴傳輸層、綠色材料層以及功能性輔助材料。

默克的OLED材料的制造工廠安靜中透露著一股神秘。“這是全球最現(xiàn)代化的OLED材料生產(chǎn)廠。” 負(fù)責(zé)OLED業(yè)務(wù)的默克OLED工廠負(fù)責(zé)人哈拉爾德.本克（Harald Benk） 介紹說，整個工廠只有20多人，由于市面已有的機(jī)器達(dá)不到安全標(biāo)準(zhǔn)，他們甚至自己制造了生產(chǎn)設(shè)備，其生產(chǎn)過程全部自動化，工人只需次日一早提取前一天的產(chǎn)品即可。

在默克展示櫥窗中，OLED材料以粉狀和顆粒狀分別封裝在玻璃瓶中。據(jù)介紹，粉狀的OLED材料由于靜電的緣故，不容易傾倒，為方便客戶使用，默克將其壓縮成顆粒狀或是條狀。條狀的OLED會封裝在鋁箔中，以防止陽光照射引起變色，外表如同一塊超大的壓縮餅干。

購買OLED材料的客戶們，非常注重供應(yīng)商安全生產(chǎn)和風(fēng)險管理的能力。“產(chǎn)能、靈活性、持續(xù)性和風(fēng)險管理是業(yè)務(wù)擴(kuò)大后面對的挑戰(zhàn)。”哈拉爾德.本克介紹說，“OLED市場對速度要求非常高，有時客戶要求多生產(chǎn)10千克，第二天就要交付，時間非常緊張。” 在需求不確定的市場，默克自主研發(fā)的技術(shù)和設(shè)備顯示了優(yōu)勢，避免由外部供應(yīng)商維修造成的拖延，默克設(shè)有兩個備用的OLED生產(chǎn)廠，以降低風(fēng)險、保證生產(chǎn)。

據(jù)謝勤益介紹，OLED材料占據(jù)智能手機(jī)OLED面板制造總成本20%左右，因配方、供應(yīng)關(guān)系等因素，這種材料的價格通常在15-30美元/克之間波動，接近黃金。

由于OLED材料的需求高度定制化，市場非常分散，默克并未能占據(jù)主導(dǎo)性的市場份額。在默克2017財年業(yè)績發(fā)布會上，歐思明未透露OLED業(yè)務(wù)具體的營收，坦言業(yè)務(wù)規(guī)模遠(yuǎn)不及液晶材料 ，并表示OLED大規(guī)模占領(lǐng)市場的時間很難預(yù)測。

默克的執(zhí)行董事會需定期向默克家族報告，進(jìn)行重大投資、收購或者其他事項，須由家族進(jìn)行專門的審批和批準(zhǔn)。

OLED曾被視作是液晶材料的威脅，以為將迅速滲透并鯨吞市場，不過，居高不下的價格拖延了其大規(guī)模商業(yè)化的進(jìn)程，據(jù)IHS Markit的預(yù)測，到2020年，全球智能手機(jī)使用OLED技術(shù)的可占到40%，而電視的比例只有5%。“消費(fèi)者滿意于液晶電視的性價比，OLED電視的價格是液晶的兩倍。”謝勤益回復(fù)稱。

謝勤益認(rèn)為，OLED大規(guī)模商用進(jìn)度緩慢，對默克或許是利好，由于擁有業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的“打印OLED”技術(shù)，一旦OLED產(chǎn)業(yè)直接進(jìn)入打印量產(chǎn)階段，將有助于其謀取競爭優(yōu)勢。

家族為錨

一家350年歷史的公司，基業(yè)長青的奧秘讓人好奇。在每一次歷史潮流面前，保持競爭力，需要的不能只是運(yùn)氣。默克有一個恒久不變的因素——家族，成為企業(yè)持久運(yùn)營的穩(wěn)定錨。傳承13代， 默克家族從企業(yè)運(yùn)營中已抽身，又從未遠(yuǎn)離。

1920年代開始，經(jīng)歷過兄弟間爭奪CEO職位的默克，決定將經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分開，以獲得透明度。從此，擁有所有權(quán)的家族董事，即不再干涉管理層對公司的運(yùn)營。要加入默克管理層的家庭成員，必須在其他公司任職、鍛煉并證明自己的管理能力后，再由一半以上的家族董事會成員同意，方能入選。

執(zhí)行董事會負(fù)責(zé)公司的商業(yè)決策、運(yùn)營發(fā)展，家族董事會更像是默克的幕后英雄，承擔(dān)監(jiān)督的角色，為默克制定戰(zhàn)略框架、定義價值觀，在困境或轉(zhuǎn)型時期，如一方燈塔，在變化莫測的環(huán)境中提供穩(wěn)定支持。

現(xiàn)在，所有的家族成員均不從默克領(lǐng)取薪水，只是以每年領(lǐng)分紅的方式獲得股東報酬，部分的分紅會繼續(xù)用于公司發(fā)展和投資。相對而言，一個家族的大股東，更關(guān)注公司的傳承、長遠(yuǎn)的發(fā)展，其存在會調(diào)和職業(yè)經(jīng)理人和外部投資人為追求短期回報而出現(xiàn)的短視。

相應(yīng)地，一個家族企業(yè)的執(zhí)行董事會，也會打上家族的烙印。

從成為默克CEO的那刻起，歐思明便被認(rèn)為是默克家族的“臨時家人”，“隨著時間的推移，我們變得像堂兄弟一樣。”他這樣比喻由其領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行董事會和家族成員間關(guān)系。前任CEO柯祿唯則更謹(jǐn)慎地稱自己為“遠(yuǎn)房表親”。

默克執(zhí)行董事會現(xiàn)有6名成員，全部是外部職業(yè)經(jīng)理人。“執(zhí)行董事會需定期向默克家族報告，須遵循一定的行動指南，進(jìn)行重大投資、收購或者其他事項，須由默克家族進(jìn)行專門的審批和批準(zhǔn)。”柯祿唯曾這樣告訴《21CBR》記者，但是，默克家族一般不會參與日常事務(wù)的管理，賦予了管理層足夠的權(quán)限，去領(lǐng)導(dǎo)和推動一系列的并購、投資與資產(chǎn)重組。

“我們與家族的溝通非常直接，可以在短時間內(nèi)做出重大的收購決定。”歐思明評論說，“同時，我們不只是默克的員工，也是合伙人。”

根據(jù)財報披露，默克執(zhí)董會成員的薪酬共分成4部分，在固定年薪和歐元津貼外，還有兩項浮動薪酬——可變報酬（Variable Compensation）和默克長期激勵計劃（Merck Long-Term Incentive Plan），均與績效掛鉤。其中，要參與購股權(quán)計劃，執(zhí)董會成員須每年以固定年薪的10%購入默克股份，其收益與股價的長期表現(xiàn)進(jìn)行捆綁，促進(jìn)執(zhí)行董事會從可持續(xù)發(fā)展的角度進(jìn)行決策。

這種機(jī)制的設(shè)定，促使6位高級管理人員為其決策承擔(dān)個人責(zé)任，與默克形成了一種特殊的紐帶和聯(lián)系，其利益與默克家族保持一致。不過，柯祿唯曾透露，“我哪天退休的時候，手上的股份會被要求轉(zhuǎn)售出去。”

這種制度安排，可謂鐵打的默克家族，流水的執(zhí)董會。

2018年的默克總部，豎起了4個天藍(lán)色半球體，這是為了舉辦350周年慶典而建的。今年夏天，會有五湖四海的員工來這里為默克慶祝生日，以默克冠名的交響樂團(tuán)也將獻(xiàn)上演出。 歐思明調(diào)侃默克只是一家“中型大小的公司” ，但是，在時間的維度上，它足以傲視群雄了。