副駕駛，老司機

韓璐

2011年9月，衛哲在上海組建了自己的私募基金——嘉御基金（下稱“嘉御”），揮別過去閃耀的“打工皇帝”身份，轉身做起了創造價值的投資人。曾經萬國證券、普華永道、百安居、阿里的職業經歷，為衛哲的新征途贏得了很高的起點，包括馬云、李澤楷在內的知名LP赫然在列。

衛哲將嘉御比作貝恩咨詢+貝恩投資的結合體，免費為項目做業務咨詢，同時甄選優質標的。六年來兩期美元基金兩期人民幣基金累計投資38個項目，4個項目海外上市，包括香港上市的江南布衣和最近美國上市的精銳教育。7個項目并購退出，包括91無線和中農網等。如此短的時間如此高的成功率使二期5.5億美元基金募集耗時僅為4個月，很多與LP的談判在衛哲的辦公室里就完成了。

他在接受《21CBR》記者專訪時坦言，健康的盈利模式是嘉御挑選項目的根本。在這個全民PE的時代，這位下海的“老司機”，如何駕馭新方向？

繞行“四大坑”

21CBR：不同性質基金之間，會有明顯偏好區分嗎？

衛哲：投資偏好通常由兩件事決定，一是基金年限，我們美元基金的年限設定為12年，人民幣基金年限為8年，這在行業中屬于長周期了，即便如此，還是有4年時間差，基金的存續時間意味著在項目選擇上存在差異。

以人民幣基金為例，投資期為3到4年，通常第一年我們投資非盈利項目，但第二年必須有盈利。因為人民幣基金的退出主要以A股上市為渠道，若是三年盈利期后再加速上市，也需要1到2年時間，上市之后再考慮鎖定期，基本上需要6-8年時間，恰好8年是一個“6+2”的基金周期，所以人民幣我們只允許第一年投資非盈利項目。

我最反對的是披上互聯網的外衣，帶來沒有效率的增長，不是慢性自殺，是加速自殺。

而美元基金不同，由于企業海外上市對盈利要求相對寬松、靈活，可以第三年甚至第四年才要求盈利。基金年限決定了盈利偏好，又決定了行業選擇上的差別。目前大部分純互聯網項目，已經不適合人民幣基金投資了，但對美元基金依舊是合適的。

21CBR：如何快速判斷項目的盈利可能？

衛哲：盈利并非有盈利模式，有盈利模式不等于有盈利，我們更看好的是有盈利模式。盈利模式的前提，一是為用戶或者產業鏈創造真實價值，這是創業初期，創業團隊需要明白的。二是能夠提高經營效率，這是投資人能夠幫助改善的。我最反對的是披上互聯網的外衣，帶來沒有效率的增長，不是慢性自殺，是加速自殺。

21CBR：在幫助被投項目提高效率方面，有具體案例嗎？

衛哲：我們不會用傳統與互聯網來劃分企業性質，區別在于是否擁抱技術以及是否擁抱組織變革。以江南布衣為例，他們的訴求是改善供應鏈，在沃爾瑪時代，他們創造了IT化供應鏈，預測銷售、自動補貨，確保安全庫存，提高周轉效率。

我們在此基礎上再跳躍形成供應鏈電商化，創造了類似于“內淘寶”的供應鏈模式。首先嘗試了在門店內鎖住所有服裝每一款顏色與尺碼的最后一件庫存，由消費者在門店試穿買單，倉庫24小時內送貨到家。第二步，開始推零庫存店，門店體驗試穿，倉庫直接配送，全國總倉一盤貨。這樣一來，庫存和供應鏈周轉效率提升，客戶滿意度提高，以前由于商場缺色缺碼造成的營業額損失不存在了。庫存降低，坪效卻在提高。

21CBR：哪些是“偽風口，偽需求”？

衛哲：四大坑——偽技術，偽需求，低效率，大玩家。

如今大量的人工智能、區塊鏈公司是偽技術，將簡單的機器學習包裝成人工智能。第二，偽需求，存在于大量O2O中。比如上門做指甲，選擇上門業務是因為比到店便宜。在實際商業中應該相反，卻因為資本補貼產生了需求。當補貼消失，回歸真實價格，消費者需求就消失了。第三，低效率，以共享單車為例，解鎖、GPS定位，雖然技術門檻不高，但技術是真的，需求也是真的。在投入產出比上是低效率。第四，大玩家，也就是BAT進入收割的領域。

21CBR：嘉御目前關注的領域中，在哪些細分方向會有機會？

衛哲：我們關注的領域里，純互聯網機會并不多。互聯網是周期特別明顯的行業，收割完一批企業后，很難再培育下一批企業，況且中國互聯網巨頭已經全方位滲透到競爭與收購，創業者的空間很小。所以，另外三個領域反而變得更有機會。

一個我們稱之為新零售通路，也就是新渠道。另一個是新零售品牌，如今被統稱為“新零售”，不再是純電商，也不再是純線下，而是在某些品類下的新零售通路。第三個領域是B2B。其中有三類機會將越來越好：B2B服務類，且是輕重結合，既銷售軟件又能提供服務；B2B產品型，且是軟硬兼施，有硬件也有軟件；B2B交易型，且是大小通吃，自營與平臺業務相結合。

坐穩副駕駛

21CBR：之前是企業人，如今開始做投資人，身份轉換背后最大的差別是什么？

衛哲：最大的差別是從自己握方向盤，換到了副駕駛的位置，當然也有投資人坐在后座的。老司機坐副駕駛，肯定手會癢，特別是眼睜睜看著司機開錯路了。這幾年我們已經避免了這種糾錯沖動。坐副駕駛，需要容忍駕駛員犯錯，無非是判斷這錯有多大，繞了彎路后還能到目的地嗎？晚了多久？如果面前有坑沒繞開，那我們要判斷是會翻車還是只是小顛簸，倘若是后者，只要下次學會繞開就行了。

副駕駛的秘訣，就是要容忍駕駛員犯錯，我們稱之為企業可承受的錯誤，如果創始人堅持就讓他試錯，事后做好復盤就行。

21CBR：駕駛員通常會犯什么錯誤？

衛哲：不同企業會在不同階段犯不同錯誤。沖動地擴產品線、擴城市拓展業務是最常見的。我們一直強調，絕大部分行業要先做密度，覆蓋城市從4—5個到10多個時，供應鏈壓力、管理壓力會增加，甚至品牌傳播力會下降，相應密度就下降。這個問題事先勸說，企業通常也不會采納，但至少會聽我們建議，把跨地區發展的速度變慢，從可能翻車到稍有顛簸。往往企業回頭看，就發現走得太急，發現深耕本地區域市場的重要性，把密度做好，把“團隊先行”做好。業務擴張，錢準備好不能去，一定要人準備好才能去，謀定而后動。

21CBR：嘉御有沒有經歷過一些顛簸，或者對所投項目有過反思？

衛哲：做投資后，我們自己也走過三大坑。

第一，我們原來希望做“雪中送炭”型的資本，現在只做錦上添花型。我們曾經想成為幫助企業扭轉乾坤、扭虧為盈的角色，把行業第五、第六名，或者做得不太好的變成領軍者，我們曾在美元一期基金時做過三四個類似的項目，成功失敗皆有。我們意識到投資占股比例小的情況下，很難對整個企業做大的改變，所以后來幾只基金的項目都是錦上添花。

第二個坑，我們嘗試去教小學生，咨詢和投資較為早期的項目，后來發現自己的能力還是擅長中學輔導，所以從咨詢階段到投資階段，都開始堅守中后期項目，不再做較早期的項目。

第三個坑，我們明確不投資“不熟悉的領域”和“太熟悉的人”。太熟悉的老同事、老朋友，做與他不匹配的業務，這筆學費我們同樣交過。

21CBR：理想的投資人與創業者之間應該是什么樣的關系？

衛哲：不同階段的投資，關系不一樣。如果把企業的成長階段分為幼兒園、小學、中學、大學、研究生，投資人應該是陪伴企業成長不同階段的老師。幼兒園老師的功能就好像天使投資人，不要過多干預他的成長，業務模式轉型也很正常。小學又不同，VC需要制定規矩和計劃。我們的定位是中學老師，給青春期的孩子做教育，對外看戰略對內抓團隊和組織。而大學老師需要更關注走向市場，譬如資本市場并購等。

我們明確不投資“不熟悉的領域”和“太熟悉的人”。

聚焦95后

21CBR：目前的創業者或者團隊中，普遍存在哪些問題？

衛哲：第一，是如何面對95后員工。如今95后成為主力員工，用陳舊的員工管理方法是不適合的，這是一個普遍的不適應。

第二，是盲目啟用合伙人制度。很多企業并不了解合伙人制度，并不是所有企業都適合合伙人制度，它的特點是票決制。企業通常的決策權，或者按照公司級別，或者按照股權比例，而合伙人制度兩者皆不是，企業中不同級別在決策時，享用相同的票選權。但這個本質是很多企業不理解且做不到的。

所以我們會和企業說，不要盲目追求社會上流行什么制度，而去找企業適合什么制度。比如很多品牌都嘗試公私合營，考慮團隊內部加盟，但實際上“小店靠加盟，大店靠管理”。100平米以下，員工在五六個人的時候，內部加盟是最好的方式，對店長管理要求不高。但1萬平米的大店，加盟制度一定是毀滅性的。不評估行業、企業性質和發展階段是否適合，就盲目照搬新制度，是最危險的。

21CBR： 95后與80或者90后最大的區別是什么？

衛哲：三個特點。第一，他們是小康1.0，從消費行為上來看，85后存錢，90后不存錢，而95后敢借錢，這也是中國能夠迎來消費信貸爆發的重要原因。

第二，他們是獨生子女2.0，很多人的父母是中國第一代獨生子女，因此這代人的心理安全感是最弱的，對他們來說不管是工作還是購買服務或商品，好玩大于好用。

第三，他們是移動互聯網原住民。85后的互聯網開端是PC，從互聯網到移動互聯網有一個習慣遷移和過渡的過程，90后是PC和移動端各半，但95后的觸網是從移動端開始的，對互聯網和電腦的理解不如手機，這就意味著如果不能占據手機，就不能占據95后。