小企業怎么做績效管理？

一位朋友問，如何在小企業做績效管理。小企業面臨幾個問題：老板不懂績效，覺得績效可以幫助銷售人員提高業績，像萬能鑰匙一樣；公司沒有績效戰略，只有業績指標；績效指標分解簡單粗暴，不關注關鍵業務流程，不懂得部門協作；小企業人員素質也可能沒有那么強。所以，績效不能達標是人的問題還是績效實施的問題？

其實，小企業反倒比大公司更容易做好績效管理。因為人數少，組織業績目標更容易制訂和下達；團隊之間的部門墻更容易打破，更容易實現團結協作；每個人平時的績效表現一目了然，績效管理做起來更直接。

可是，為什么有些小企業反而績效搞不好呢？

小企業因為規模小、人數少的特點，要做好績效管理，可以暫時忘記繁瑣的常規管理流程，先把整個管理流程做得越簡單越好。同時，注意把重點主要放在以下三個方面：

1目標設定

績效管理始于組織的業績目標管理。大公司除了一年以內的短期目標，一般會制定三到五年的長期目標。小公司最重要的任務是先存活下來，能不能活三五年還不一定，所以一般目標都會定在短期，或者一年之內。

合理的業績目標會給企業帶來幾個方面的價值：第一，幫助企業順利地經營下去，最好還能發展壯大；第二，為企業內部成員指明方向，有利于他們之間互相協作，共同完成企業目標；第三，為將來在企業內部實現公平公正的人員配置和薪酬分配做好鋪墊。

企業業績目標主要是指基于企業的愿景和價值觀，在企業經營發展過程中需要達到的市場競爭地位，需要實現的增長。通常包括總體規模、市場份額、盈利狀況、客戶認可等緯度。有了組織的總體目標，可依次往下分解目標所對應的關鍵業績指標（KPI）。

如何保證組織目標的合理性是這一步的關鍵。目標不是一拍腦門想出來的。如果目標可以輕易實現，對企業發展沒有好處；如果目標過于激進，未來實現不了又會挫傷所有人的積極性。

制定目標之前，先考慮企業外部和內部兩個因素。外部因素包括宏觀經濟環境形勢、所在細分市場增長預測、競爭對手發展預測等；內部因素則包括企業自身發展階段定位、歷史增長情況、財務和人員實力、投資方或股東方的特殊要求等。

之后，再結合下面幾點定目標原則：1.以客戶為中心，著眼于該目標的實現能夠為客戶帶來什么價值；2.企業僅僅比上一年度有增長是不夠的，最好未來一年的增長可以超過所在行業的增長；3.目標不能過低也不能過高，要有一定挑戰性，最好是要跳一跳才夠得著的水平。

年初確定全年目標之后，并不意味著目標就固定不動了。尤其對于一些身處快速發展行業的企業，市場瞬息萬變。因此，有必要建立一套機制來確保執行對目標按月度或季度隨時調整。

2目標分解

企業目標必須要讓所有人清楚知曉并承擔，這就需要把目標層層分解到各個部門和個人。魚骨圖是一個很簡單實用的工具，小企業在實際操作中可以借鑒。

在做目標分解時，很重要的一點是目標分解需要所有相關部門的參與。完全可以在年初專門召集一個目標分解大會，把公司主要負責人召集到場。在會上可以允許各部門對自己承擔的目標爭論或討價還價，上級需充分聽取下級的意見。當然，最重要的一個原則是：目標爭論得再激烈，一旦最終確定下來，必須不折不扣地執行。

關于目標下放，筆者曾經見過兩種極端的老板：

第一類老板，把公司所有的目標和壓力都集中在自己手上，只是很機械地指揮下面的人干活。大家干到哪里算哪里，至于為什么要干這些活、公司的發展目標到底是啥，沒有人清楚。這種情況下，每個人的工作動力和部門之間的協作程度，可想而知。而此時老板還渾然不覺，每次看到自己忙得要死、下面的人清閑得要命都大發脾氣。

第二類老板，非常強勢，把公司目標直接從上到下硬拍，簡單粗暴。下面的員工不允許討價還價，只能接受上面拍下來的任務。員工看似任務都接了，但私底下都罵罵咧咧。這樣會埋下一個隱患，假如下屬對自己的目標表面接受、內心抗拒，最終目標無法實現，損害的是企業的整體利益。

3目標應用

績效管理的最終結果有兩個重要應用。一個是人員配置，另一個是薪酬分配。

人員配置需要解決能者上、庸者下者下的問題。沒有績效作為標準，要替換誰、晉升誰很難做到公平公正。沒有足夠的績效標準，要想進一步輔導和培訓那些被撤換下來的人，也顯得缺乏依據。

平時經常聽到一些公司開人很隨意。有一個朋友很委屈地說在公司干了一年之后（已過試用期），老板讓他走人，而且賠償金額低于國家法定標準。他說老板嫌他經常交報告交得晚。而公司從來沒有跟他專門確定過工作績效的標準。

被開掉的人心頭不服，那些沒被開而留在公司的人也容易心存怨言。假如公司事先實行績效管理，定下工作表現的標準，那么之后因為這個人達不到這些標準而被開除也就順理成章了。

另一個應用是薪酬。獎金的發放依據應該是一個人的工作績效表現。很多成熟的公司都有一個付薪理念：pay for performance（績效付薪）。

筆者曾經見過一家企業，人數不多，早期每年發年終獎都是由老板親自來發，金額基本上是拍腦門的決定。到了年底，老板印象中覺得誰表現好一點、貢獻大一點，獎金就多發一些。很多員工雖然拿到獎金了，但是滿意度并不高，反而私下里抱怨獎金發放不公。

后來，這家企業建立起績效管理機制，并重新改革了薪酬政策。在員工原有每月固定工資基礎上增加績效工資，與每月的績效目標掛鉤；而原有的年終獎與全年績效目標掛鉤。無論是月還是年績效目標，都有定量和定性的考核指標。在實施這些變化之后，員工對獎金分配的抱怨就基本消失了。

不難得出結論，對于小企業而言，做績效管理用什么形式并不重要，關鍵的是找準目標，然后通過充分的目標溝通把所有人調動起來，同時把結果具體落實到人員和薪酬上面，才是最重要的。