海外并購的內控設計策略

黃文劍 何祖元 張帥

摘要：中國產業經濟正在促轉型、調結構，特別是在“一帶一路”的倡議的牽引和驅動下，中國對外直接投資和并購的能源類業務持續高增長。但是，并購實施過程中存在的政治、市場、地域差異、風俗文化、信息不對稱等諸多風險因素，并購成功的有之，并購失敗的亦不在少數。如何通過設置內部控制措施，來防范風險變得日益緊迫。本文旨在通過設置收購前、中、后三個階段內部控制措施，加強收購過程中的風險管控，以達到成功收購的目的。

關鍵詞：海外并購；風險；內控措施

一、研究背景及相關概念概述

（一）研究背景

近年來，中國經濟發展步入新常態，中國產業經濟正在促轉型、調結構，特別是在“一帶一路”倡議的牽引下，中國對外直接投資和并購的總量持續高增長、涉及的領域也不斷擴展。能源合作是“一帶一路”的重要內容，加大煤炭、油氣、金屬礦產等傳統能源資源勘探開發合作具有很實際的現實意義，但是，由于并購過程中存在的政治、市場、地域差異、風俗文化、信息不對稱等諸多風險因素，對于相關風險的應對和防控，都會直接或間接影響或制約著中國企業在海外對能源類業務投資的運作和發展戰略目標的實現。本文旨在通過探索海外并購前、中、后階段的風險分析識別、內控體系設置和措施安排等，以防范并購風險，確保收購的成功實施和運作。

（二）相關概念概述

1.海外并購

海外并購是指一國企業，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業的一定份額或者全部股權收買下來。海外并購往往涉及兩個或兩個以上國家的企業，兩個或兩個以上國家的市場和兩個以上政府控制下的法律制度。

2.內部控制

內部控制是在一定的環境下，單位為了提高經營效率、充分有效地獲得和使用各種資源，達到既定管理目標，而在單位內部實施的各種制約和調節的組織、計劃、程序和方法。

二、以并購D公司為例，淺析海外并購過程中內控架構的設計

（一）案例簡介

1.D公司的基本情況

甲國地處非洲大陸東北部，D公司位于甲國西部沙漠地區，擁有的丁礦資源量位于世界前列，在甲國境內控制總面積達4000多平方公里的丁礦資源勘探區，持有6個丁礦探礦權，控制3個丁礦勘探項目，該項目是非洲乃至世界及資源勘查領域的重大發現之一。

C公司是乙國（發達的資本主義國家）注冊的上市公司，主要資產是持有D公司100%股權。

A集團為中國國有企業，其正常生產經營中需要使用丁礦。在對項目進行長期跟蹤后，A集團決定開始重點推進D公司的收購工作。同時，為進一步加快推進項目收購，與國內知名B投資公司達成合作意向，成立中方收購聯合體，共同開展項目收購。

2.收購方式的選擇

丁礦是屬于全球性能源戰略資源，為了能夠在收購后全部控制D公司丁礦資源，A集團決定通過收購C公司全部股權以控股D公司。由于標的公司C公司均為海外上市公司，其第一大股東持股份額超過30%，如果全部收購大股東股權，則觸發乙國證券法律規定的要約收購條件。本著信息公開原則、股東平等待遇原則和中小股東利益保護原則，乙國證券主管部門將要求收購方對收購要約的價格、內容等相關信息需及時進行公告，以保護中小投資者的利益。鑒于上述原因，選擇對C公司實施要約收購。

（二）收購風險分析

1.政策風險

由于本次收購為要約收購，標的公司涉及兩個海外國家的公司，每個國家的政策均不一致，因此收購將面臨巨大的政策風險，主要有以下方面：

一是項目審批風險。長期以來，西方社會一直將和平崛起、高速發展的中國視為最大的潛在競爭對手。由于意識形態、“地緣”上的偏見和文化心理上對中國企業存在著很深的偏見，特別是涉及到能源戰略物資的收購，容易引起其認為背后有政治意圖，從而以國家安全擔憂為借口不批準收購。D公司雖然位于甲國，但其控股股東C公司在乙國證券所交易所上市。全面收購D公司股權，需要甲、乙兩國政府審批。兩個國家對中國國有企業收購礦業等資源項目的政策和要求也不完全一致，若兩國不能夠全部同意收購，則D公司有可能不能夠控股收購。

二是稅務政策風險。甲國的稅法政策變動頻繁，有些稅法條款的變更甚至影響之前投資的決策基礎，將對企業并購及并購后的生產經營產生重大不利影響。當地稅務機關對稅法有很大的自由裁量權，對稅法條款的解讀往往是不利于納稅人。這對于企業無論在稅法遵從方面，還是稅務籌劃方面，均提出了巨大的挑戰。

2.戰略風險

丁礦資源是稀缺性能源戰略性資源。全球低成本、相對成熟的丁礦資源幾乎全部被世界大型礦業公司瓜分，對新發現的優質資源競爭異常激烈，本次并購項目即為優質丁礦項目。為保證集團長期穩定發展，務必要控制大量的海外丁礦資源量來保障經營。而本次收購過程中，如果沒有絕對控制C公司，將不能夠控制D公司，也不能有效控制D公司的丁礦資源，從而失去戰略意義。

3.法律風險

根據甲國《礦業法》，如果D公司1號核心礦區未獲得采礦權，D公司在規定時間內提交申請，可以再次延展1號核心區域三年的時間。但是一旦1號核心礦區獲得采礦權，D公司其他區域的探礦權利即時作廢。且當時甲國政府頒發新丁礦權證禁令，在禁令廢止前，除1號核心礦區外的其他區域也不得申請探礦權，該區域將處于采礦權空白階段。因此，存在不能按期獲得1號核心礦區采礦證和喪失其他礦區探礦權的風險。

4.市場風險

市場風險主要表現在C公司股價波動風險、丁礦價格波動風險、匯率風險和資本市場的利率風險等。

股價波動風險。由于C公司為上市公司，且本次收購為要約收購，一旦收購信息擴散，資本市場會很容易做出過激反應，可能造成股價迅速躥升，短期內偏離公司實際價值，增加收購成本。同時，國際市場上丁礦價格波動也將影響C公司的股價，如果丁礦價格一直走高，C公司股票上漲也將成為大概率事件，同樣會造成收購成本增加。

匯率風險。本次收購涉及到甲乙兩國主要流通幣種，而國際市場丁礦交易主要幣種是美元。因此，未來交易將涉及到至少三種幣種的匯兌，伴隨著國際匯率市場的不斷變動，將增加匯兌損失的風險。

利率風險。C公司總市值換算成美元，約100億美元，因此收購該公司涉及到的資金巨大，預計通過自有資金占比只有40%，其余所需60%資金依賴銀行融資。如果貸款幣種為美元，預計將按照國際通用的“Libor+bp”浮動利率結構，通過前期預測及公司對財務成本相關要求，美元貸款利率不超過8%才能有正向投資回報。此次貸款在美聯儲加息預期強烈的情況下面臨較大的利率波動風險，收購的財務成本會有較大的不確定性。

5.技術風險

由于資源總量、地質條件等重要核心數據均為標的公司股東披露，核心數據的真實性、全面性以及供水供電條件等可能存在一定的不確定性。一是工程地質條件對礦山開采成本會產生負面影響；二是礦山是否具備連續生產能力是保證礦山經濟效益的重要因素；三是供水、供電保障是礦山正常建設和生產的先決條件之一。

6.公共關系風險

甲國的工會如歐美國家工會一樣，在企業經營過程中比較強勢。對于外來企業，工會經常以代表工人與企業進行工資待遇、社會保障等各種維權性質談判的名義，對企業正常經營進行掣肘和壓制，甚至阻工也變成“家常便飯”，從而嚴重影響了公司正常經營，削弱企業競爭力。

（三）收購前的內控設計

1.合理搭建組織，高效科學決策

在海外資產收購過程中，將面臨波詭云譎的國際市場，遇到各種各樣影響因素，期間也會遇到稍縱即逝的機遇。但國有企業決策流程和鏈條相對較長，可能產生決策之后機會也消失的尷尬局面。需要建立一個對市場反應敏感、響應迅速和快速決策的組織，來科學高效地謀劃海外并購。

A集團層面成立收購工作領導小組，對市場中的突發事件，進行及時決策，主要由A集團董事長、總經理、分管副總經理收購該項目負責人組成；在領導小組下設收購工作小組，主要在領導小組授權范圍內開展相關活動，并且負責搜集、整理相關信息以備領導小組決策，由各職能部門經理、相關處室長及專家組成，并細分為綜合公關組、技術經濟組、財務稅務組和法律服務組等，為準確預判交易可行性、資源價值以及決策提供雙層強有力的組織保障。

綜合公關組負責相關國家政府礦業項目的審批程序工作。

技術經濟組負責組織國內勘探、冶煉方面頂尖單位開展D公司丁礦資源儲量評價和礦山冶煉可行性研究。

財務稅務組聘請國際知名會計師事務所開展財稅盡職調查。

法律服務組聘請國際知名律師事務所分別對C公司和D公司開展法律盡職調查。

2.謀劃戰略引入，降低運作風險

海外收購資源項目所需資金巨大，需要引入戰略投資者。根據國際戰略性礦產等資源類企業的投資慣例，投資者一般選擇根據所占股比直接分得產品，而非現金。

A集團希望能夠控制全部礦產品，實現集團發展戰略。針對上述情況，經過多方比選，考慮B投資公司主要業務范圍開拓非洲市場且擁有雄厚的資金實力，B公司愿意作為財務戰略投資者參與投資，對于A集團的資源掌控沒有分歧，故選擇引入B公司支持中國企業。

3.籌劃交易模式，實現戰略意圖

對于海外并購業務，交易結構、關系等一般較為復雜，通過籌劃合理的交易模式，可以有效降低并購交易成本以及交易成功后實現并購主體的戰略目標。

根據A集團三年商業計劃，收購D公司后，為充分運用資本運作平臺解決后續資金需求，將擇機對其進行裝入A集團在香港的上市公司Y。同時，考慮到項目交易涉及甲乙兩國及香港之間稅務問題，收購過程中涉及所得稅以及運營盈利期間的分紅稅等。經過調查研究，香港與甲國交易所得稅為40%，與甲國分紅稅20%；香港與乙國交易所得稅為0，與乙國分紅稅為10%。基于上述公司戰略、資本運作需求以及稅務籌劃考慮，對收購主體和收購地選擇進行較為復雜的股權收購設計（詳見圖表1）。

一是考慮交易完成后的資本運作。鑒于香港是國際化經濟金融中心，資本運作比較發達，便于項目收購后融資渠道的拓寬，以及較低資金渠道的選擇，最終選擇將合資公司設立在香港。考慮到未來能夠順利將D公司資產裝入A集團控股的香港上市公司Y，且避免B公司的優先收購權，在香港設立全資子公司X，X公司與B投資公司共同成立SPV，雙方股比即為80%：20%。屆時為實現戰略意圖，可以將X公司持有D公司的股權直接轉讓給Y公司，以避免B投資公司的優先購買權。

二是考慮交易過程中的所得稅。如果通過SPV直接收購D公司，根據甲國所得稅相關政策，須繳納40%企業所得稅。而資源型企業賬面價值一般遠低于實際公允價值，將會產生很高的收購溢價，故按此方式收購，收購方將繳納巨額所得稅。C公司主要資產為D公司。根據香港與乙國之間稅收約定，通過SPV直接收購C公司，將會大大降低收購產生的所得稅。

三是考慮交易完成后的分紅稅。針對運營盈利后分紅稅稅務籌劃設計，主要考慮D公司直接分紅至C公司，C公司分紅至SPV將不產生分紅稅，綜合來看，通過此種方式，將大大降低稅負成本。

4.研判資本市場，鎖定資金成本

由于丁礦在國際市場交易中的通用幣種為美元，故將來運營期間，D公司銷售收入主要是以美元計價。為有效“中和”未來國際市場匯率風險，故選擇貸款幣為美元，屆時可將D公司收入直接歸還貸款。

按照國際美元市場貸款慣例，利率結構主要是“libor+bp”的浮動利率結構，未來還款期間財務成本不可控。為進一步鎖定財務成本、滿足公司財務成本管控要求，運用簡單金融工具對利率進行掉期交易和套期保值。開展10年期以上的簡單利率掉期交易，能夠避免今后美元Libor利率波動對項目財務成本的不利影響。

（四）收購過程中的內控設計

1.嚴控信息泄露，嚴防股價波動

在要約收購過程中，在公告前，務必對相關信息保密。否則，將引起第三方競爭者哄抬物價以及資本市場盲目追逐。第三方的介入可能增加收購難度和提高C公司大股東心里預期；資本市場的盲動可能導致股價迅速躥升，從而導致以股價表現為基礎的收購價格不斷升高，從而增加收購成本。

在談判過程中，A集團嚴格控制信息傳遞途徑和泄露，盡可能縮小知悉范圍，并要求參與人員簽署保密協議。在與C公司大股東談判過程中，一是嚴格控制接觸信息層級，二是增加信號干擾器等防監聽設備，三是對于涉及信息披露的每一環節均征詢收購雙方律師的意見，四是與C公司簽署排他性協議，以保證一定時間內A集團有獨家談判權，從而有效控制信息知悉范圍和最大程度降低信息泄露對項目成本的影響。

2.推動高層談判，引入當地公司

非洲國家對于外國投資項目往往要求入“干股”，如果其訴求得不到滿足，其會通過各種行政手段阻撓項目在該國的正常生產經營。

D公司所在國為甲國，位于非洲大陸。也面臨同樣入“干股”問題，為避免未來D公司采礦證能夠順利辦理，切實全面解決面臨的“干股”問題，策劃A集團主要領導與甲國政府高層領導對話。經過多輪談判，最終甲國政府同意：一是甲國國有企業按照市場估值以增資入股方式入股D公司，并持有D公司8%股份；二是由于該國有公司資金有限，無法取得對等資金入股，其以D公司8%的股權作為質押，向中方借款作為入股資金，同時按照市場化利率條件支付利息，并以D公司未來分紅償還貸款和利息，待償還完本息后，方可分紅給該國有企業。通過集團主要領導“高舉高打”，最終有效化解后續經營過程中面臨的經營風險。

3.準確把握市場，調整談判策略

面對不斷波動的市場行情，海外并購過程中的談判策略需要跟隨市場波動而逐步調整。一旦有利于已方的時機出現，要能夠準確及時把握。

收購工作小組在與C公司大股東談判過程中，丁礦國際市場價格逐步下跌，經過收購領導小組集體研判，認為在近期內丁礦價格繼續下跌是大概率事件，要求收購工作小組立即停止談判。隨后，C公司股價也伴隨著市場價格的下跌而逐漸降低。在半年的時間內，丁礦國際市場價格跌宕起伏，收購工作小組在搜集關于近期丁礦國際市場供需情況的同時，密切關注C公司股價波動情況，發現股價探底的時機，立即上報收購領導小組。經過領導小組集體研究決策，抓住有利時機，重啟與C公司的價格談判，最終達成的交易價格比預期降低約25%，有效降低收購成本。

（五）收購后的內控設計

完成交易僅僅是收購成功的開始，如何有效融合中外企業文化、有效管控收購后的企業以及達成預期目的將是面臨的重要課題。

在收購后，D公司建立了“中方主要管控、西方主要建設”的模式。在突出中方主要“管方向、管大局和管風險”的前提下，通過對治理架構、組織架構、授權體系、關鍵崗位設置和文化融合等方面的設計，有效的達到預期的效果。

1.設計治理架構，鞏固收購成果

如何構建治理架構，往往涉及到大股東意志的體現。因此，在設計治理結構時，從公司章程的原則制定開始，到董事會成員組成和董事會下屬委員會的設置，均需精心策劃，才能確保大股東在未來公司經營過程中的戰略執行。

（1）治理結構設計原則

①由于A集團是國有企業，因此，D公司在經營過程中務必要滿足國資委的管控要求，以及保證國有資產安全和保值增值。

②D公司注冊地在甲國，須按照甲國國家法律法規，合法合規經營。

③D公司未來可能會裝入香港上市公司Z，且未來的產品丁礦主要在國際市場交易，因此D公司須滿足國際市場資本運作相關要求。

④A集團要對D公司管控到位，并且運作有效。

（2）章程中的設定

為進一步管控D公司，在章程設置中嵌入對A集團作為大股東的權益保護條款。

①多數權益股東有權任命董事會主席，主席負責主持和決定董事會以及股東大會的流程。在董事會和股東大會上，主席除一般性投票外，也擁有決定性投票。多數權益股東有權在任意時間更換、任命董事會主席。

②董事會不定時任命其他審計方開展審計檢查，確保大股東利益不受損害。

③任何股東不得隨意處置或抵押其任何股份。

④甲國國有公司不得出售其在D公司的所有或任何股份，除非該償還對合資公司貸款和利息。

（3） D公司董事會成員構成

收購D公司后，在保障戰略的有效執行以及對關鍵決策的控制問題的同時，面臨著公司實體化運作，運營初期管理連續性問題，以及妥善解決公司所在地工會和社區的支持等問題，股東會決定將D公司原董事會人數增加至9人。其中，A集團委派董事共5名，含董事會主席1名和常駐甲國執行董事1名；B投資公司委派董事1人；保留原董事會中有行業和項目管理經驗的非執行董事1名，引入在甲國政府有話語權士紳1名，引入在公司所在地工會和社區有影響力的名望人士1名。

（4） D公司董事會下設的委員會

D公司正常運營期間，可能面臨當地工會和社區的挑戰，以及中方外派員工平均薪資水平遠低于同類外方員工薪資而引發不滿的風險。為更好的應對風險，除在董事會設置審計委員會和風險委員會外，因地制宜地設置可持續發展委員會和薪酬及任命委員會。

①可持續發展委員會

可持續發展委員會主任由董事會協調當地工會和社區有名望的董事擔任，主要代表公司，負責理順與當地政府和居民之間關系，以及協調項目周邊利益相關者的管理職責，如公司雇員和公司所在地的工會、社區等關系協調。

②薪酬及任命委員會

薪酬及任命委員會由A集團委派董事擔任，主要負責制定薪酬及激勵政策，招聘國際化的高級管理人員和技術骨干人員，制定滿足公司相關要求的規章制度，監督董事會按照公司章程要求的組成，以及協調中方外派員工薪酬問題。

③審計委員會

審計委員會由A集團委派董事擔任，負責確保公司賬目真實、公平地顯示結果和財務狀況。并確保采用一致的會計政策、監督外部審計的聘任、獨立性和績效。通過定期與不定期專項檢查，來監督評價管理層執行決策與內部運作的合法合規性。

④風險委員會

按照“管風險”原則，風險委員會由A集團委派董事擔任，負責監督管理層在辨識、評估、管理、監控和報告重大的經營、財務、和戰略風險等方面，并制定應對措施，及時向董事會匯報。

2.構建組織體系，夯實項目管控

組織體系的建立，往往關乎公司后續經營能否正常發展、股東戰略意圖能否正常執行，因此，在構建組織體系時，需要結合股東的戰略計劃以及現代公司治理結構，構建合理的組織架構。

（1）股東會

股東會是D公司最高權利機關，由全體股東組成，對公司重大事項進行決策，每年召開一次。在股東會層級，A集團通過與B投資公司達成一致行動人機制，進而發揮對D公司實際控股股東的作用，對于注冊資本變更、董事選舉、股息分配等事項具備控制權。

（2）董事會

在董事會層級，董事會表決機制為少數服從多數原則，A集團通過與B投資公司董事形成一致行動人機制，對董事會多數表決權形成絕對控制。

（3）高級管理層

高級管理層由董事會選舉產生，主要體現國際化、多元化、專業化的高管團隊，且能夠根據董事會授權負責日常經營管理，執行董事會決議、批準的公司戰略和計劃等。

3.完善授權體系，保障決策有效

海外并購后的公司，往往面臨著國內大股東對海外子公司經營管控不力、海外子公司中方與外方員工之間授權不清晰、崗位職責不明晰等問題，因此，需要明確大股東公司管控定位，并建立完善的授權體系，以保障公司高效的決策。

為實現“管方向、管大局”管理方針，A集團在D公司股東會和董事會決策事項設置前置審批機制。具體審批流程如下：①屬于A集團董事會為最終決策審批事項的內部前置審批環節：D公司董秘提交議案→A集團總經理部審議→A集團董事會審批→D公司中方股東或董事在議案上簽字，形成股東會或董事會決議。②屬于A集團總經理部為最終決策人事項的內部前置審批環節：D公司董秘提交議案→A集團總經理部預審會審批→D公司中方股東或董事在議案上簽字，形成股東會或董事會決議。

同時，在接管D公司后的首次董事會上即生效《內部管理授權規定》、《授權管理制度》等頂層授權文件，并根據工程建設特點、組織結構特點和職責分工，明確了各部門、各崗位辦理經濟業務與事項的權限范圍、審批程序和相應責任等內容。

4.抓住關鍵少數，強化公司管控

海外子公司在經營過程中，不可避免的會雇傭大量外國人，外國員工對于職業選擇的自由度比較高，流動性比較大。因此，需要外派忠誠可靠的中方員工擔任公司關鍵崗位。

為延續D公司經營初期管理運作的慣性，盡可能留任D公司原有高級管理人員和業務骨干。同時，中方通過在關鍵崗位設置高、中、初“三位一體”的外派團隊，為長遠有效地管控D公司提供人力支撐。其中，外派高級管理者擔任D公司執行董事，外派中級管理者擔任公司發展及公共關系部經理、水冶及采礦部副經理和董事會辦公室主任等，外派初級管理者擔任社區副經理和審計經理等。

5.著眼文化差異，構建和諧氛圍

文化差異是所有海外子公司面臨的重大難點問題，如果不能構建和諧的工作氛圍，將會嚴重影響公司正常的生產經營，甚至會是滅頂之災。

為有效地克服中外文化相差懸殊而帶來的障礙，在并購前著重了解不同甲國的文化特點，收購工作小組制定了收購后中外文化融合方案，避免整合階段出現文化沖突。一是D公司成立專項公益基金，以未來運營期間銷售收入2%-3%作為補充，主要捐助學校、設立獎學金和資助優秀學生赴中國留學等，獲取社區支持。二是通過策劃因地制宜的活動，為促進雙方互相了解彼此文化，舉辦中外員工交流座談會，以及舉辦多種體育賽事，如馬拉松、籃球比賽等，使為中外員工工余生活搭建溝通平臺，同時，為讓外方員工進一步了解中國文化、A集團企業文化，策劃“尋根”之旅，邀請優秀外方管理人員和骨干員工赴中國交流學習，增進雙方的相互信任，為促進中外文化融合打下堅實基礎。

三、結論

內部控制不僅僅是針對生產運營企業如何促進企業拓展生產、提高經濟效益，對于達成經濟活動中各個事項的目標依然有很好的現實意義。具體到海外并購，由于標的公司所在國不同的政治體制、文化風俗以及經濟發展程度等，收購主體會遭遇形形色色的問題，面臨各種各樣的風險。為了能夠順利完成海外公司收購，通過目標設定、事項識別、風險評估和量化、風險應對、控制活動、信息與溝通六個維度，在事前防范、事中控制和事后監督三個階段中的風險易發的各環節，設置內控措施和保護屏障，從而有效地保障組織目標的實現。

參考文獻：

[1]趙保國.中國企業海外并購方式分析.中國企業海外并購專項數據庫.

[2]資料來源：中國并購交易網.

[3]張金杰.近期中國海外并購的主要特點、問題與趨勢[J].國際經濟合作，2015（06）.

（作者單位：中廣核核電股份有限公司）