新時代背景下的人力資源管理思維

李景貴

在當下各行各業(yè)日新月異的發(fā)展變化當中，“創(chuàng)新”已經(jīng)成為了主流的關(guān)鍵詞，上至國家人才戰(zhàn)略，下至企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，圍繞著創(chuàng)新有著太多的解讀與理解。隨之而來，我們企業(yè)當中的人力資源管理也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，如何更好地順應新時代背景下的企業(yè)發(fā)展，成為當下企業(yè)HR思考的重要課題。

縱觀改革開放以來企業(yè)的發(fā)展歷程，從20 世紀 80 年代的產(chǎn)品銷售時代，到20 世紀 90 年代的營銷廣告時代再到21 世紀初的工具效率時代，如今已進入了全新的商業(yè)模式思維時代。我們可以發(fā)現(xiàn)，系統(tǒng)、模式與思維已經(jīng)成為當下企業(yè)管理者群體中最為核心的關(guān)鍵詞。那么對于企業(yè)中的人力資源管理而言，傳統(tǒng)的六大模塊模式也已經(jīng)無法再滿足新型企業(yè)管理的需求，尤其是在績效管理層面，如果我們還是站在BSC（平衡計分卡）、MBO（目標管理）、KPI（關(guān)鍵績效指標）、360（全方位考評）這些工具的技術(shù)層面去考慮和實施企業(yè)績效管理，已經(jīng)遠遠不夠。當下的HR也應該具備“新時代背景下的管理思維”。我個人總結(jié)應該包括如下內(nèi)容：

具備戰(zhàn)略思維

說起戰(zhàn)略，貌似老生常談，但在現(xiàn)實工作中，HR往往局限于企業(yè)既定戰(zhàn)略之下的策略與規(guī)劃，而并沒有真正將其轉(zhuǎn)化為人力資源管理戰(zhàn)略。這樣一來就會造成企業(yè)人力資源管理的不延續(xù)性，主管領(lǐng)導一旦調(diào)換，極有可能造成人力資源管理的斷層甚至轉(zhuǎn)變。眾所周知，企業(yè)是有生命發(fā)展周期的，從初始階段到成長、成熟階段，具體的目標和策略都是不同的，但發(fā)展的趨勢和方向卻是統(tǒng)一的。一個具有戰(zhàn)略眼光的領(lǐng)袖，他的重要性恰恰在于其對企業(yè)不同時期的狀態(tài)和特征是有預見性的，因此企業(yè)的堅持和努力才變得有意義。同樣，企業(yè)在不同的時期對人才的需求和標準也是不同的，所以人力資源管理也需要有預見性和延續(xù)性。比如在企業(yè)初創(chuàng)期，我們更需要具備開拓屬性的人才；在企業(yè)成長期，我們需要運營屬性的人才；在企業(yè)成熟期，我們就要更為重視系統(tǒng)化管理屬性的人才。而將這些思考與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略匹配之后就形成了人力資源戰(zhàn)略，它包括了時空、資金、人力模型、人力資源開發(fā)策略等等一系列規(guī)劃，而在此之下形成的階段性規(guī)劃、招聘、培訓、薪酬、績效、員工關(guān)系等具體策略才可能具備延續(xù)性，才有可能讓企業(yè)累積出不斷增值的人力資本。在招聘領(lǐng)域我們時常說要找到最適合企業(yè)的人而不一定強求是最優(yōu)秀的人，其實這句話的關(guān)鍵在于HR要知道企業(yè)在不同階段的真正需求。要做到這一點，不但需要HR深刻理解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，還需要把握好人力資源管理戰(zhàn)略。

具備場景思維

如果你是一個產(chǎn)品經(jīng)理，那么對于“場景思維”這個詞一定不會陌生，實質(zhì)上場景思維是一種推演和模擬思考能力。一個好的產(chǎn)品經(jīng)理會深度思考用戶在使用產(chǎn)品時的時間、地點以及事件，這樣才能夠讓開發(fā)出來的產(chǎn)品具有吸引力。在人力資源管理層面，場景同樣重要。為什么有些HR制訂的方案被BOSS或者其他部門的管理者認為理論上可行但不落地，其實很大一個原因在于參與制訂方案的HR更多地關(guān)注方案本身的邏輯性，而并不了解這些方案在實施過程中的現(xiàn)實環(huán)境，換句話說，不具有“場景思維”。比如有些公司在管理異地銷售人員時會使用移動考勤工具，讓銷售人員詳細記錄并上傳拜訪客戶的時間、地點、客戶資料等信息。這樣確實可以強化銷售人員的行為管理，但有的HR強制讓銷售人員在每天下班前將當天的詳細客戶信息上傳，否則就被扣分處罰，這樣一來讓銷售人員苦不堪言。因為他完全忽略了“場景”概念，首先銷售人員使用手機，錄入信息資料需要較長時間；其次每天下午5-6點，銷售人員很有可能約客戶吃飯。正因為HR忽略了這個場景，所以制定的制度出現(xiàn)了抗性。其實人力資源部門在制訂各種績效考核方案時都應考慮場景問題，都要考慮到員工的工作環(huán)境以及工作狀態(tài)，否則制度就會變成負擔，不但沒有起到激勵管控作用，反而適得其反。而一個HR如果要具備場景思維，就必須深入地研究崗位，有時甚至要研究客戶。

具備模式思維

這里提到的模式思維，源于商業(yè)模式。對于企業(yè)而言，商業(yè)模式可以簡單地理解為企業(yè)獲利的途徑或方式。一個好的商業(yè)模式往往讓企業(yè)與客戶之間的關(guān)系變得更自然、緊密，成功的機會就會更大。其實在企業(yè)內(nèi)部，員工和企業(yè)之間的利益關(guān)系更需要一個好的分配機制，具體的體現(xiàn)就是薪酬方案。而我認為HR在設(shè)計薪酬方案的時候，還應該具備商業(yè)模式的思維：讓員工與企業(yè)之間不再是簡單的雇傭關(guān)系，而真正體現(xiàn)出合作關(guān)系，讓企業(yè)愿意為員工的價值付費，讓員工愿意為企業(yè)的平臺付出。

沒有員工不期待獎金，但是獎金從何而來？站在企業(yè)的角度來看，獎金一定來自于員工的增值部分。而往往非業(yè)務部門的價值體現(xiàn)不太容易量化。這就需要HR引用商業(yè)模式思維去考慮設(shè)計方案，比如內(nèi)部服務采購模式：把職能部門虛擬為服務公司，把其他部門的個性化需求形成訂單，最終用訂單來衡量職能部門的價值。在企業(yè)內(nèi)部以部門為單位，把要求轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨?，把任務轉(zhuǎn)變?yōu)榉?，在?nèi)部形成價值鏈條，讓企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值承載平臺，如此一來，人力資源部門就成了企業(yè)平臺運轉(zhuǎn)的引擎。這就是一個典型的跳出崗位職責思維的模式思維方式。HR的模式思維就是要在企業(yè)資源與員工之間找到更適合的匹配方式。

具備賦能思維

“賦能”一詞，在國內(nèi)最早火起來是因為阿里巴巴的執(zhí)行副總裁曾鳴，他在《重新定義公司》的序言中提到這么一句話：“未來組織最重要的職能是賦能，而不再是管理或激勵。”那么什么是賦能呢？簡單來說，賦能是指企業(yè)由上到下，由左到右全面放開權(quán)力，只要你敢主動要求，就給你額外的權(quán)力去嘗試，最大限度發(fā)揮你的才能，然后得到你應該得到的。這種方式已經(jīng)越來越多地在新型企業(yè)中得以應用。對于員工而言，這種方式更具有吸引力，不但增加了獲取個人收益的空間，還真正將追求成就感變成了積極工作的動力。對于人力資源部門而言，具備賦能思維就更具有現(xiàn)實意義。比如績效管理工作，我們知道，提升績效的第一個環(huán)節(jié)就是提高員工的工作積極性。以往人力資源部門總是設(shè)計出各種各樣的獎懲機制，以期望達到刺激員工的目的。但隨著時代的發(fā)展，90后、00后的員工走入職場，HR發(fā)現(xiàn)原先的這些機制所產(chǎn)生的作用仿佛不那么奏效了，員工彰顯個性，追求自我價值體現(xiàn)的需求變得更為明顯。

因此，人力資源部門必須用賦能思維去解決這個問題，讓企業(yè)變成舞臺，讓員工有意愿、有機會、有能力去展現(xiàn)才華，體現(xiàn)價值。讓員工真正把自己當成企業(yè)的合伙人，為自己努力工作，為自己主動爭取機會，為自己的行為負責。要做到這一點，人力資源部門就必須做到三件事：其一，讓員工懂得如何更好地利用企業(yè)資源，如何更好地與其他部門協(xié)作；其二，創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部組織形態(tài)，比如當下比較熱議的“泡泡型組織”“項目小組”等企業(yè)內(nèi)部跨部門的小微組織形態(tài)；其三，建立合理的授權(quán)機制以及風險管控機制，將創(chuàng)新失敗的損失控制在合理范圍之內(nèi)。

實際上這樣做，人力資源部門也是在傳導賦能思維，建立一個良好的認知環(huán)境，對于企業(yè)員工成長而言事半功倍。

綜上所述，HR可以通過戰(zhàn)略思維，提升全局把控能力；可以通過場景思維，大大提升方案的可行性；可以通過模式思維，制定出雙贏互利的管理機制；可以通過賦能思維，助力企業(yè)績效管理。在當前新時代的大背景之下，企業(yè)管理者，尤其是HR，思維的轉(zhuǎn)變已經(jīng)刻不容緩。