洞察之眼

阿什維尼·斯里尼瓦桑（CEB咨詢公司董事總經理）：賦予員工更多自主性

真正高品質企業文化的特征之一是，員工能對工作中的意外狀況有發言權。關鍵是，管理者要給予適當的指導。如果限制太多，會扼殺員工的創造力和自主行動權；放任過度，會讓員工不明確他們的決定和執行權。

著名口香糖制造商箭牌糖果公司編寫了《質量行動指南》，幫助員工理解公司期望達到的標準。公司經過仔細篩選，最終確定了一份精簡版的質量改善條目，有10條左右，每條都要付諸于每天的工作實踐。公司也盡力將信息明確傳達，同時避免事無巨細的微管理。

此外，箭牌還為員工創造機會，讓他們觀察和發現規章制度之外可以提高質量的舉措，組織小組討論，發現造成差錯的根本原因并提出解決方案。

從依賴公司規章制度提高產品品質，轉變為擁有真正高品質的企業文化，公司需要采取的具體措施因公司而異。但第一步是相同的：管理者必須決定，追求高品質企業文化到底值不值得。答案無疑是肯定的。

高品質企業文化需要員工在不明確且又至關重要的領域中施展技能，做出決定。同時，這樣的文化氛圍也會引領他們更深入地思考自己的言行所帶來的風險和收獲。在顧客對品質問題容忍度越來越低的大環境下，擁有一支以“高品質”為核心價值觀的員工隊伍，無疑是一大競爭優勢。

馬化騰（騰訊首席執行官）：成功離不開集體智慧

一個人無法預知和操控時代，要懂得分工協作，依靠集體智慧。因為，一家公司的成功不只是錢或資源問題，關鍵的是團隊精神。移動互聯網市場不是拼錢、拼流量，更多是拼團隊，拼使命感和危機感。

互聯網企業，生存取決于你能不能做出精品。一旦決定做了，大到框架怎么搭，小到具體如何實施都放手給選定的人。一定要了解一點：任何一個新業務的開展，以為請個高人來就可以搞定，這不現實。對于團隊，要相當注重人才梯隊的交接班，不僅是高層，中層也一樣。我們不允許由一個人來完全決定某個業務的生死。

我們很多人做研發出身，業務和推廣不在行，所以要在團隊上做些補償。每個中層干部都要培養副手，內部找不到，就去外面挖，這是硬性的“備份機制”。你一定要培養副手，否則我認為你有問題，忍你半年可以，但半年后還這樣，那我就幫你配備，你不答應也得答應。

而對于職業經理人，我們很重視人品，我們堅持這樣的價值觀：正直，坦誠，不拉幫結派，不搞政治化，實事求是。如果能一直堅持這樣的做法，事情就會簡單很多。

毀掉一個傳統行業企業要花很長時間，但在互聯網企業里，一秒鐘可以發生一個顛覆性的變化。因此，你要保持清醒，真正的危機從來不會從外部襲來。

徐小平（真格基金創始人）：士為“己”者死才是團隊的最高境界

很多人感嘆新東方的成功，羨慕阿里巴巴的地位，驚訝小米的爆發力，但鮮有人意識到這點——如果背后沒有聯合創始人無論高峰還是低谷的不離不棄，很難說企業會有現在的輝煌。回頭看那些短命的企業，往往正是在創業初期沒有合適的團隊結伴而行，才導致了最終的失敗。

有一句話，士為知己者死。你有這樣的合作伙伴當然很棒，但這不是一個團隊的最高境界，因為士為知己者死，依然是被雇傭的心態，依然是我在為你干活兒。團隊的最高境界是什么？團隊的最高境界是士為“自己”死，不是知己，不是他人，而是自己。

很簡單，當你的二把手、三把手，你的團隊，把你的事業當成他的事業，把你的身家性命當做他的身家性命，這時候這個團隊就會成為戰無不勝的鐵軍，任何利益、任何誘惑都打不垮、任何威脅都無法撼動的團隊。

早期在新東方創業時，我基本是每兩個月飛一次加拿大看太太、孩子，待兩周再回來。但那時候我從沒覺得過累、不覺得煩，為什么？因為新東方是我自己的事業，我在為自己干活兒。

對于創業企業來說，要走得更遠，走得更深，就一定要有這樣的合伙人：不是創始人給了你活路，給了你機會，而是說，這就是你的事業，你的未來、夢想。