福利的誘惑

路寧

如果要問人力資源哪一塊工作費錢、費力又不討好，非福利管理莫屬。

新設立的福利項目投入巨額成本，卻飽受員工詬病。原有福利項目額度一漲再漲，卻始終得不到員工認可。到底是員工越來越刁鉆，還是我們陷入了依賴巨額福利投入換取福利滿意度的思維怪圈，想跳出來卻不得其法？

“別人家的孩子”

“福利”源于通過對社會產品分配的干預和調節，實現對貧困問題的統籌解決，它是在資源效用最大化框架內追求某種社會公平的舉措。它就像一個砝碼，通過左右移動來調節效率與公平的杠桿平衡。

員工對福利的滿意度主要聚焦在兩個方面：一是對總體價值的感知二是對福利總體的滿意度。

在我們成長過程中，“別人家的孩子”從來就是宿仇，對HR來說，“別人家的公司”也是天敵。相比那些推出購房無息貸款、免費午餐……好像自己公司的福利就遜色了很多。但你真的以為福利標準低就是員工滿意度低的癥結所在嗎？

員工福利滿意度是多個因素在復雜環境下相互作用的產物。單從福利本身來講，員工對福利的滿意度主要聚焦在兩個方面：一是對總體價值的感知，二是對福利總體的滿意度。

單從預期本身來說，在客觀條件不變的情況下，預期越高，落差越大。如果不希望員工失望，那么，降低他們的預期可能會得到較好的心理感受。

一般而言，員工通常相信，他們應收到的福利水平至少要比過去幾年收到的多。因此許多企業在體檢、醫療保險等領域按照管理層級或年齡設定了不同的福利等級，這在一定程度上彌補了隨著工齡增長而拉高福利預期后所產生的空缺。但是，企業為了保持員工的福利所得始終趕得上預期，往往隔段時間，就要調整一些福利項目的額度標準。

福利可以變現嗎

大家或許都遇到過這樣的情況，公司花了很多錢辦的福利，在員工眼里卻是一文不值的破爛，這種情況就是低價值表達。

由于福利項目的價值比較難以衡量，因此儲值卡等準貨幣形式會獲得較高的價值表達，而服務類項目受服務水平差異影響。反之有形的商品因為發達的購物網絡能迅速實現比價，因此有形的以及較為普遍流通的福利，會比服務類項目獲得更高的價值表達。

那么，是準貨幣化的水平越高越好嗎。比如我們都把福利發成現金，用貨幣化的形式直接支付，豈不是可以實現1：1的等值價值表達？這個看上去挺聰明的解決方案，已經被驗證是走不通的。因為我們每個人都有一個心理賬戶。由于消費者心理賬戶的存在，個體在做決策時往往會違背一些簡單的經濟運算法則，從而做出許多非理性的消費行為。

試問200元的福利費和200元的工資一樣嗎，為什么刷購物卡感覺不是在花自己的錢。

因為人們通常會把“工資”劃歸到靠辛苦勞動的“勤勞致富”賬戶中，而把“福利”視為一種額外所得，放到不用勞動就能得到的“福利費用”賬戶中。因此，貨幣化的福利如果每月隨工資發到員工銀行卡里，往往會被員工當成是工資的一部分，很難再把它分割為福利所得，員工也不會感知到“福利費用”所帶來的效用。比如，以購買重大疾病保險的名義，發一筆錢到員工銀行卡里。對于有購買保險習慣的員工而言，無論是否發這筆福利費，他都會選購一些保險項目;對于沒有這個習慣的員工來說，這筆錢更像是一筆臨時獎金，他們也不會用于購買保險。

所以，直接用現金的方式發放的福利根本無法實現福利目的。

為福利做個好文案

盡管被大部分的人力資源從業者所忽視，但成本甚微的福利溝通確實能給員工的滿意度帶來積極意義。

有學者研究表明，無論是企業的在職員工還是求職者，對于企業目前提供哪些方面的福利，以及這些福利的市場價值到底有多高都知之甚少。大部分員工都會低估企業為他們投入的福利成本總額，因為企業對員工福利的宣傳途徑和頻次都太少。

在低曝光率的情況下，員工通常不會知道自己福利總額的價值，也就無法掌握足夠準確的信息和他人進行比較。例如每個員工都不知道，公司在為其支付一萬元工資時，還要額外支付4000多元，用于他的法定福利項目五險一金。

信息不對稱就很容易導致認知偏差，最典型的就是孤島效應。即有些公司的福利項目明明比業內其他公司都要高，但員工卻總感覺不到。

公司在給員工增加一份福利項目時，總是站在理性角度來看，而現實生活中沒有理性人，員工也從來不會站在理性的角度看待福利。在孤島效應下，員工往往是抱著這樣的態度看福利：別家公司有的我們也得有，而且還必須比他們高。

一個福利一旦成為了常規的項目，大家就會降低對它的感知度。相反，一些臨時性的福利反而能得到更多的關注。例如，一家裝飾公司對其戶外項目管理人員增加“霧霾補貼”，某互聯網公司在世界杯期間增加“世界杯假期”等。

想要提高員工對福利的滿意度，那就必須設置足夠多的福利，而且還要設置得恰到好處。

通常工資和福利滿意度在形成機制上存在一定的差異，這種差異源于組織在工資和福利分配規則及支付形式上的區別。

美國明尼蘇達大學卡爾森管理學院約翰·W·巴德教授認為，好的人力資源政策需要同時滿足三個條件“更高的效率、公平的機制、員工的聲音”，即在效率、公平的同時，還要讓員工參與進政策的制訂，給員工更多發聲的機會。

人們在任何一個決策做出之后均會產生失調，在希望維持自尊的情況下，心理的自我服務意識開始起作用，通過改變對最終選擇的評估來減少內心的認知失調。因此在政策制訂、繳費參與、交付過程選擇等過程中，企業應當給予員工足夠多的參與機會，這樣能夠獲得員工更多的認可。

在企業福利能否讓員工滿意這個問題上，人們通常缺少評判吸引力的標準，因此需要尋求社會比較以獲得評判標準。

“錢?！睉鹦g是一種簡單粗暴的方式。如果采取這個戰術，在同等條件下，員工的福利滿意度應該會比較高。

如果你沒那么多錢，就不要和別的公司全線開戰，盡量搞一些創新或單點突破，避開和其他公司的正面競爭。如果你連錢也沒有，那就得避開錢，談談情懷了。當人們獲得精神上的滿足感時，或許可以降低對物質收益的敏感性。

（作者為北京大學心理學系風險認知與決策實驗室研究員）