人才激勵(lì)模式在軍工研究所軍民融合進(jìn)程中的實(shí)踐

郭海雷等 /北京航天自動(dòng)控制研究所

十八屆五中全會(huì)以來，軍民融合戰(zhàn)略上升為國(guó)家戰(zhàn)略。軍民融合戰(zhàn)略的本質(zhì)就是通過發(fā)展軍民兩用技術(shù)和資源共享，形成既能軍又能民的局面，在保障國(guó)家任務(wù)的同時(shí)最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)性，從而達(dá)到企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。在軍民融合的進(jìn)程中，對(duì)開拓性高端人才的需求極為迫切。然而，面對(duì)外部激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，航天科研院所卻存在人才激勵(lì)機(jī)制不健全、高端人才流失等問題。因此，高端人才吸引和保留已成為保障軍民融合發(fā)展的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。

一直以來，軍品為主業(yè)的軍工企業(yè)有“重任務(wù)，輕經(jīng)營(yíng)”的特點(diǎn)，未能將企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益放在首位。“十三五”以來，各軍工企業(yè)均已將經(jīng)濟(jì)效益的提升放在企業(yè)發(fā)展的重要位置。北京航天自動(dòng)控制研究所是一個(gè)典型的軍工研究所，其在將近60年的發(fā)展中成為高端人才聚集的高地，截至“十二五”末，博士學(xué)歷人員占員工總數(shù)的13%，碩士占56%，人才優(yōu)勢(shì)保障了研究所多年的高速穩(wěn)定發(fā)展。那么，如何將現(xiàn)有的人才優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)成為放在研究所面前的首要問題。

為此，在推進(jìn)軍民融合發(fā)展中，研究所勇于突破體制機(jī)制，善于吸收先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，施行人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，從核心員工持股、事業(yè)單位股權(quán)激勵(lì)、在職創(chuàng)業(yè)人才激勵(lì)等3個(gè)方面進(jìn)行了探索與實(shí)踐，使員工將自身的素質(zhì)、能力、需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，促進(jìn)企業(yè)與員工形成“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、全程合作”的利益共同體，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成功與個(gè)人成功的有機(jī)統(tǒng)一。

一、人才激勵(lì)理論及形勢(shì)分析

1．股權(quán)激勵(lì)理論與政策現(xiàn)狀

股權(quán)激勵(lì)起源于19世紀(jì)50年代的美國(guó)，是通過經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們以股東的身份參與決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司長(zhǎng)期發(fā)展而服務(wù)的一種激勵(lì)方法。隨著市場(chǎng)對(duì)激勵(lì)形式的探索，股權(quán)激勵(lì)的模式也逐漸多樣化，包括業(yè)績(jī)股票、股票期權(quán)、虛擬股票、股票增值權(quán)、限制性股票、延期支付等。股權(quán)激勵(lì)在西方國(guó)家的應(yīng)用已經(jīng)非常成熟，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的應(yīng)用正是方興未艾。

在政策方面，國(guó)務(wù)院于2010年開始在中關(guān)村國(guó)家自主創(chuàng)新示范區(qū)內(nèi)開展了企業(yè)股權(quán)和分紅激勵(lì)的試點(diǎn)工作。2014年，財(cái)政部、科技部與國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局共同發(fā)布的《關(guān)于開展深化中央級(jí)事業(yè)單位科技成果使用、處置和收益管理改革試點(diǎn)的通知》指出，要落實(shí)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略，充分調(diào)動(dòng)科技人員積極性，制定科技成果轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化收入分配和股權(quán)激勵(lì)方案。2015年，國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)了《關(guān)于發(fā)展創(chuàng)新空間推進(jìn)大眾創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的指導(dǎo)意見》，提出“鼓勵(lì)科技人員和大學(xué)生創(chuàng)業(yè)，加快推進(jìn)中央級(jí)事業(yè)單位科技成果使用、處置和收益管理改革試點(diǎn)，完善科技人員創(chuàng)業(yè)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。” 2016年，財(cái)政部、科技部、國(guó)資委聯(lián)合印發(fā)的《國(guó)有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵(lì)暫行辦法》指出，符合條件的國(guó)有科技型企業(yè)可以采用股權(quán)出售、股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)、股權(quán)期權(quán)等激勵(lì)方式對(duì)企業(yè)技術(shù)骨干及經(jīng)營(yíng)管理人員實(shí)施激勵(lì)。可見，國(guó)家級(jí)政策支持事業(yè)單位進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的探索，并已在國(guó)有資產(chǎn)范圍內(nèi)由點(diǎn)到面開展股權(quán)激勵(lì)工作。

在實(shí)踐方面，2016年A股市場(chǎng)共有243家企業(yè)發(fā)布了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，其中國(guó)有企業(yè)占8%，民營(yíng)企業(yè)占91%，而集體企業(yè)為0。這些企業(yè)大部分選擇了限制性股票作為股權(quán)激勵(lì)的手段，其中216個(gè)方案將企業(yè)高管和核心員工同時(shí)作為激勵(lì)對(duì)象，但90%以上企業(yè)的方案股本并未超過4%。新三板從2014年開放股權(quán)激勵(lì)以來，方案數(shù)量在2016年增速達(dá)到200%。在321個(gè)方案中，99%以上來自民營(yíng)企業(yè)，而制造業(yè)與信息技術(shù)服務(wù)業(yè)是披露股權(quán)激勵(lì)最大的行業(yè)。

由于企業(yè)性質(zhì)原因，國(guó)有企業(yè)與事業(yè)單位在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方面不如民營(yíng)企業(yè)活躍，尤其是事業(yè)單位。關(guān)于事業(yè)單位如何建立股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，國(guó)內(nèi)目前還沒有相關(guān)政策與試點(diǎn)工作經(jīng)驗(yàn)。

2．員工持股計(jì)劃的理論及政策依據(jù)

員工持股計(jì)劃是企業(yè)與員工間建立起的一種長(zhǎng)期激勵(lì)，通過授予員工一定比例的公司股份，從而使員工能夠參與公司剩余價(jià)值的分配。員工持股計(jì)劃理論源于美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家凱爾·索基20世紀(jì)50年代提出的“雙因素論”，以及瑪格麗特·布萊爾20世紀(jì)90年代提出的人力資本產(chǎn)權(quán)理論。根據(jù)這2種理論，勞動(dòng)與資本共同創(chuàng)造了企業(yè)財(cái)富，因此勞動(dòng)也應(yīng)該與資本一道享有企業(yè)剩余價(jià)值的索取權(quán)。2016年，國(guó)資委、財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于國(guó)有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點(diǎn)的意見》，表明我國(guó)國(guó)有企業(yè)實(shí)施員工持股是在深化改革過程中的又一種積極探索。

3．在職創(chuàng)業(yè)政策依據(jù)

我國(guó)正處于“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的時(shí)代背景下，目的是推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)向良性方向順利發(fā)展，向中高端水平邁進(jìn)。2015年，國(guó)務(wù)院下發(fā)的《關(guān)于進(jìn)一步做好新形勢(shì)下就業(yè)創(chuàng)業(yè)工作的意見》中提到“探索高校、科研院所等事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)人員在職創(chuàng)業(yè)、離崗創(chuàng)業(yè)有關(guān)政策。”2017年3月，人力資源和社會(huì)保障部下發(fā)的《關(guān)于支持和鼓勵(lì)事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)人員創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的指導(dǎo)意見》，明確提出支持和鼓勵(lì)事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)人員兼職創(chuàng)新或者在職創(chuàng)辦企業(yè)。時(shí)隔30年，國(guó)家再次鼓勵(lì)體制內(nèi)的人員“下海”創(chuàng)業(yè)，勢(shì)必將帶來新的一波經(jīng)濟(jì)熱潮。這些政策的發(fā)布有效促進(jìn)了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)工作的開展，也為激發(fā)體制內(nèi)技術(shù)人員創(chuàng)業(yè)熱情提供了必要的政策保障。

二、混合所有制公司核心員工持股模式

研究所通過頂層策劃確定了軍民融合多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并選定智慧產(chǎn)業(yè)方向作為“十三五”期間民用產(chǎn)業(yè)的突破點(diǎn)。為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，設(shè)立子公司——航天新長(zhǎng)征大道科技有限公司作為運(yùn)營(yíng)實(shí)體進(jìn)軍智慧產(chǎn)業(yè)。在現(xiàn)代企業(yè)中，只有人盡其才，才能使企業(yè)興盛，對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來說更是如此。大道公司是一家輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的知識(shí)密集型高科技企業(yè)，高端人才是企業(yè)發(fā)展的第一資源。公司在籌建之初便充分意識(shí)到人才對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，所以在充分吸收現(xiàn)代企業(yè)人才激勵(lì)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)后，結(jié)合自身實(shí)情將核心員工持股確定為公司創(chuàng)業(yè)初期的人才激勵(lì)方案。

1．核心員工持股的實(shí)踐過程

公司的員工持股方案沒有施行全員持股，主要原因有以下幾個(gè)方面：一是員工持股在公司中的實(shí)施應(yīng)突出其“激勵(lì)性”，而非“福利性”；二是在初創(chuàng)的企業(yè)中，高效的決策效率可使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占取一定的先機(jī)，因此需要控制股東數(shù)量，以提升決策效率；三是任何一個(gè)公司的人力效應(yīng)都遵循“二八定律”，即企業(yè)的價(jià)值主要由少部分的精英人才創(chuàng)造。基于這些原因，按照“在什么位，執(zhí)什么權(quán)，盡什么責(zé)，得什么益”的原則，創(chuàng)業(yè)期的大道公司實(shí)行的人才激勵(lì)模式為核心員工持股。當(dāng)然，核心員工持股方案必須堅(jiān)持自愿、公平、公開、同股同權(quán)、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則。

大道公司是一家國(guó)有控股企業(yè)，在推行員工持股計(jì)劃中避免國(guó)有資產(chǎn)流失是首要考慮的問題。因此，在公司成立前約定核心員工持股比例，并約定法人股東及自然人股東均以現(xiàn)金形式出資，以確保企業(yè)的產(chǎn)權(quán)清晰。而且，核心人才所持股份為企業(yè)的原始股，激勵(lì)作用明顯，持股人員積極性高漲，確保了初創(chuàng)隊(duì)伍的凝聚力，也在一定程度上緩解了公司的籌資壓力，降低了公司治理中的委托代理成本。

與此同時(shí)，對(duì)于核心員工持有的股份均有一定的附加條款，如約定較長(zhǎng)的股權(quán)鎖定期，限定股權(quán)流轉(zhuǎn)的方向。這樣做的主要目的是體現(xiàn)股份對(duì)于核心員工激勵(lì)與約束的雙重效力，避免持股員工在經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)短期行為，進(jìn)而保障企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

任何一種人才激勵(lì)模式，如果確定后就一成不變，其活力也會(huì)馬上喪失。因此，設(shè)計(jì)股權(quán)退出機(jī)制是保持持股員工活力的核心。持股員工不能履行職責(zé)的時(shí)候，股份應(yīng)及時(shí)退出，以保證責(zé)、權(quán)、利方面的協(xié)調(diào)，也保證了核心員工持股方案的公平性和公正性。當(dāng)然，在退出機(jī)制設(shè)計(jì)中，國(guó)資控股一方面應(yīng)保障持股員工的利益，按雙方能接受的價(jià)格回購(gòu)股份；另一方面要約定用于激勵(lì)的股份比例，避免股份過度分散或過度集中，做到能及時(shí)對(duì)新的貢獻(xiàn)突出人才實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。

綜上所述，大道公司在創(chuàng)業(yè)初期施行的核心員工持股方案可歸納為以下幾點(diǎn)：一是為保障創(chuàng)業(yè)初期的決策效率和國(guó)資控股，限定核心員工持股總額不大于全部股份的10%；二是持股員工范圍限定為公司的高管和技術(shù)骨干，且持股比例避免平均化，依據(jù)能力大小和職位的重要性約定高管單人持股不大于全部股份的2%，技術(shù)骨干單人持股不大于全部股份的1%；三是為后續(xù)企業(yè)發(fā)展預(yù)留一定的個(gè)人股權(quán)激勵(lì)份額，核心員工持股比例和人數(shù)根據(jù)企業(yè)發(fā)展與人員的能力作出相應(yīng)增減；四是員工持股的鎖定期限定為3年，避免持股高管和技術(shù)骨干的短期行為，解鎖后的股權(quán)轉(zhuǎn)讓需經(jīng)股東會(huì)同意；五是設(shè)定員工持股的退出機(jī)制，持股人不能履職的情況下需在約定期限內(nèi)（6個(gè)月）無條件將其所持有全部股份轉(zhuǎn)讓給公司的現(xiàn)有股東，股權(quán)轉(zhuǎn)讓的價(jià)格依據(jù)評(píng)估機(jī)構(gòu)的評(píng)估價(jià)值確定；六是保障小股東權(quán)益，持股的高管和技術(shù)骨干按照同股同權(quán)的原則，有參加股東大會(huì)的權(quán)利、投票權(quán)和分紅權(quán)。

2．深化核心員工持股方案的建議

員工持股作為股權(quán)激勵(lì)的一種，是企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)的一種手段。但這種激勵(lì)手段不是唯一的，也不是一成不變的，而是應(yīng)在實(shí)踐中逐步探索適合混合所有制企業(yè)實(shí)情的長(zhǎng)期激勵(lì)方式。

首先，員工持股的進(jìn)退機(jī)制要完備。一是要給未持股員工留有持股的通道，使其能在通過努力后達(dá)到持股條件，從而進(jìn)入長(zhǎng)期激勵(lì)序列；二是對(duì)持股員工實(shí)行激勵(lì)與約束的雙重效力，干的不好或能力不夠的要退出長(zhǎng)期激勵(lì)序列，以督促其在崗位上能充分盡責(zé)。

其次，隨著企業(yè)發(fā)展應(yīng)進(jìn)一步增加持股范圍，將更多核心人才納入長(zhǎng)期激勵(lì)序列，以維持企業(yè)人才的穩(wěn)定性，增強(qiáng)企業(yè)的核心人才競(jìng)爭(zhēng)力；隨著持股人數(shù)增加，可引入多種股權(quán)激勵(lì)模式，如為避免企業(yè)控制權(quán)分散，不宜過多采用核心人才持干股，引入限制股、虛擬股、期權(quán)、分紅權(quán)等手段激勵(lì)核心員工。

第三，員工持股避免平均化，預(yù)防“搭便車”行為。依據(jù)崗位、能力、業(yè)績(jī)等制定持股調(diào)整制度，動(dòng)態(tài)調(diào)整單個(gè)員工持股數(shù)量，持續(xù)性激發(fā)其活力。

第四，后續(xù)員工持股來源可有以下2種，一種是國(guó)有控股大股東讓出部分股權(quán)，讓員工等價(jià)購(gòu)買，為保障國(guó)有資產(chǎn)增值保值，讓出部分股權(quán)價(jià)值應(yīng)少于國(guó)有資產(chǎn)凈資產(chǎn)的增加值。另一種是回購(gòu)其他股東股份，用于股權(quán)激勵(lì)。

第五，隨著持股員工數(shù)量的增加，適時(shí)建立持股平臺(tái)進(jìn)行集中管理，持股平臺(tái)推選代理人參與公司治理，避免降低股權(quán)分散后的決策效率。

最后，軍工研究所下設(shè)的公司目標(biāo)均是為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與國(guó)防實(shí)力增強(qiáng)，子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)與所屬軍工企業(yè)規(guī)劃保持一致，因此在員工持股后，控股單位為保障其戰(zhàn)略決策的執(zhí)行力，在一定的時(shí)期內(nèi)應(yīng)絕對(duì)控股，持有股份不低于67%（擁有2/3的表決權(quán)）。

三、事業(yè)單位股權(quán)激勵(lì)實(shí)踐

為了樹立“以價(jià)值創(chuàng)造者為本”的價(jià)值導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)有效的人才激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)動(dòng)力機(jī)制，從人力資源管理的角度推動(dòng)航天軍民融合發(fā)展的戰(zhàn)略落地，研究所在有利的政策支持下開展了事業(yè)單位中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制建立的探索與實(shí)踐工作。

1．工作思路

研究所在中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院第七次黨代會(huì)“堅(jiān)持以國(guó)為重、突出以價(jià)值創(chuàng)造者為本，提升滿足國(guó)家需要的能力、激發(fā)發(fā)展內(nèi)生動(dòng)力”的精神指導(dǎo)下，在研究院“十三五”綜合發(fā)展規(guī)劃“樹立以價(jià)值創(chuàng)造者為本的價(jià)值導(dǎo)向，建立多元的激勵(lì)政策、靈活的分配制度、富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬體系；加大收入分配向骨干人員的傾斜力度，推進(jìn)建立知識(shí)成果轉(zhuǎn)化、虛擬股權(quán)、股權(quán)激勵(lì)等中長(zhǎng)期激勵(lì)制度試點(diǎn)工作”的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，進(jìn)行了符合研究所實(shí)際的股權(quán)激勵(lì)探索工作。

由于尚不具備現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，研究所在對(duì)標(biāo)市場(chǎng)先進(jìn)企業(yè)激勵(lì)模式的基礎(chǔ)上模擬股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)形式，設(shè)計(jì)了中長(zhǎng)期價(jià)值激勵(lì)計(jì)劃。

激勵(lì)原則。中長(zhǎng)期價(jià)值激勵(lì)計(jì)劃將激勵(lì)與責(zé)任相結(jié)合、精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合，把整個(gè)單位的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)作為激勵(lì)觸發(fā)的條件，通過長(zhǎng)期的價(jià)值激勵(lì)培養(yǎng)員工樹立主人翁的榮譽(yù)感與責(zé)任感。

激勵(lì)對(duì)象。中長(zhǎng)期價(jià)值激勵(lì)計(jì)劃重點(diǎn)激勵(lì)對(duì)航天文化和研究所核心價(jià)值觀高度認(rèn)同，對(duì)研究所經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和未來發(fā)展有直接影響的核心骨干人才。結(jié)合年度考核結(jié)果，采取分層分類的方法確定激勵(lì)對(duì)象。

“薪點(diǎn)”的分配。在分層分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位職責(zé)、價(jià)值貢獻(xiàn)對(duì)激勵(lì)對(duì)象配置一定數(shù)量的“薪點(diǎn)”，并將“薪點(diǎn)”作為分紅的計(jì)算依據(jù)。

“薪點(diǎn)”的兌現(xiàn)。以5年為計(jì)劃的一個(gè)完整周期，采用遞增、遞延的方式予以兌現(xiàn)。計(jì)劃實(shí)施當(dāng)年分配的“薪點(diǎn)”不予兌現(xiàn)，第二年獲得應(yīng)配“薪點(diǎn)”的1/3分紅權(quán)，第三年再獲得1/3分紅權(quán)，第四年獲得全部“薪點(diǎn)”的分紅權(quán)，第五年對(duì)全部“薪點(diǎn)”進(jìn)行增值結(jié)算。

在激勵(lì)周期內(nèi)，按照不超過年度凈利潤(rùn)的一定比例提取年度“薪點(diǎn)”分紅總額。若單位年度業(yè)績(jī)指標(biāo)未實(shí)現(xiàn)，則全體激勵(lì)對(duì)象喪失當(dāng)年應(yīng)獲得的“薪點(diǎn)”并終止分紅；若單位年度業(yè)績(jī)指標(biāo)完成，而激勵(lì)對(duì)象個(gè)人考核不合格，則個(gè)人喪失應(yīng)獲得的“薪點(diǎn)”并不參與當(dāng)年分紅。

2．推行激勵(lì)的難點(diǎn)與建議

在政策方面，國(guó)家層面雖然已出臺(tái)方向性文件，但尚未出臺(tái)具有指導(dǎo)性的政策與法規(guī)，尤其是激勵(lì)形式的選擇、激勵(lì)總額的來源問題，使得事業(yè)單位在人才激勵(lì)方面還相對(duì)保守。因此，加強(qiáng)政策與法規(guī)的制定是加快事業(yè)單位人才激勵(lì)機(jī)制與市場(chǎng)同步發(fā)展的先決條件。

在經(jīng)營(yíng)模式方面，事業(yè)單位往往 “重任務(wù)，輕經(jīng)營(yíng)”，在收入分配上又存在著平均主義的慣性，導(dǎo)致單位內(nèi)部長(zhǎng)期缺少價(jià)值管理體系，直接后果就是在實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)的方案中缺少識(shí)別真正的“價(jià)值創(chuàng)造者”的工具。因此，建立人才評(píng)價(jià)機(jī)制是實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)激勵(lì)、有效激勵(lì)的關(guān)鍵。

四、在職創(chuàng)業(yè)人才激勵(lì)探索

為響應(yīng)國(guó)家創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)政策的號(hào)召，研究所充分考慮如何將技術(shù)人員的創(chuàng)業(yè)激情和所內(nèi)產(chǎn)業(yè)突破發(fā)展實(shí)現(xiàn)有機(jī)統(tǒng)一，經(jīng)過深思熟慮，大膽舉措，在促進(jìn)在職創(chuàng)業(yè)中進(jìn)行了機(jī)制創(chuàng)新。

1．在職創(chuàng)業(yè)人才激勵(lì)的探索

創(chuàng)業(yè)是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)極大的事業(yè)，面臨著技術(shù)、市場(chǎng)、資本、管理等風(fēng)險(xiǎn)，特別在高科技行業(yè)，高新技術(shù)的投入大，且發(fā)展變化極快，因而稍有不慎和遲疑就會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗。在國(guó)家鼓勵(lì)事業(yè)單位在職創(chuàng)業(yè)的大環(huán)境下，許多技術(shù)人員躍躍欲試，但往往顧忌風(fēng)險(xiǎn)成本難以邁出第一步。如何既能實(shí)現(xiàn)個(gè)人創(chuàng)業(yè)成功，又能為全所經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出貢獻(xiàn)，這是研究所需要深入思考的問題。為此，研究所大膽創(chuàng)新，結(jié)合自身實(shí)際，在降低創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、激發(fā)員工創(chuàng)業(yè)活力和增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力方面進(jìn)行了積極探索。

首先構(gòu)建創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。充分利用下屬公司接軌市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，借鑒投資平臺(tái)和眾籌平臺(tái)的成熟經(jīng)驗(yàn)，建設(shè)一個(gè)面向研究所內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。平臺(tái)提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)和法律咨詢服務(wù)，以降低創(chuàng)業(yè)的管理風(fēng)險(xiǎn)；引入風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，提供創(chuàng)業(yè)融資服務(wù)和創(chuàng)業(yè)可行性評(píng)估，以降低創(chuàng)業(yè)的資本風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)；根據(jù)創(chuàng)業(yè)的需要，適時(shí)在平臺(tái)中進(jìn)行有償咨詢指導(dǎo)、中介服務(wù)、政策普及、技術(shù)支持等。

其次制定創(chuàng)業(yè)人才激勵(lì)策略。一是鼓勵(lì)技術(shù)人員在創(chuàng)業(yè)平臺(tái)以項(xiàng)目形式開展在職創(chuàng)業(yè)，3年之內(nèi)保留創(chuàng)業(yè)人員的基本待遇、“五險(xiǎn)一金”基本保障和內(nèi)部崗位，使創(chuàng)業(yè)人員免除后顧之憂；二是與脫崗創(chuàng)業(yè)人員約定創(chuàng)業(yè)期間的成果與利益分成，為個(gè)人創(chuàng)業(yè)助力的同時(shí)保障研究所的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙贏。

2．實(shí)施建議

鼓勵(lì)在職創(chuàng)業(yè)是研究所在響應(yīng)國(guó)家政策同時(shí)進(jìn)行的機(jī)制創(chuàng)新，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人成功和企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的有機(jī)統(tǒng)一。目前尚處于起步探索階段，后續(xù)實(shí)施中應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)方面：

一是注重兼顧個(gè)人利益與組織利益，找尋平衡點(diǎn)，形成集體和個(gè)人“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、全程合作”的雙贏發(fā)展格局。

二是注重利用外部資本的力量，在風(fēng)險(xiǎn)降低的同時(shí)實(shí)現(xiàn)遍地開花的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)新形態(tài)，實(shí)現(xiàn)自我綜合實(shí)力的快速增強(qiáng)。

三是做好市場(chǎng)接軌工作。在激勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)的同時(shí)，培養(yǎng)能快速突破市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)人才，逐步彌補(bǔ)軍工研究所市場(chǎng)能力差的缺陷。

人才是企業(yè)的成功之本，是企業(yè)的動(dòng)力之源。只有將員工與企業(yè)緊緊連接在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使員工將自身的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來去努力、創(chuàng)造、革新，才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。正因如此，成功的企業(yè)更加重視激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，并將人才激勵(lì)工作作為企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的法寶。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的需求也不斷變化著，因此一定要根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)手段，將激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，真正建立起適應(yīng)自身特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的激勵(lì)體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（張巖 編輯）