平衡計分卡的管理路徑分析

劉麗君 彭博 王朵 步文文

摘要：員工績效管理系統是企業戰略目標與日常經營活動之間的橋梁。科學的績效管理系統能將戰略全景明晰化、組織部門協同化，高效達成企業的戰略目標。平衡計分卡對企業全方位的考核員工及注重企業長遠發展的理念越來越受到學術界與企業管理層的重視，是全新的企業戰略管理和績效管理的工具。本文從管理路徑入手分析平衡計分卡的各環節技術層面，把員工績效管理和公司的戰略管理相結合來管控企業，完善績效管理體系和提高企業的核心競爭力。

關鍵詞：平衡計分卡績效評價企業管理人力資源管理

中圖分類號：F270，7文獻標識碼：A

一、引言

平衡計分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）是現代企業績效考核的方法之一，是對傳統以財務指標為基礎的評價體系的改進。BSC以企業戰略為導向，通過財務、客戶、內部業務流程和學習與增長四個方面及其與業績指標的因果關系，從而考核員工綜合業績，實現對企業戰略目標的全面管理。設計平衡計分卡的目的是加強企業戰略執行力的績效管理工具。從這四個路徑將企業競爭力相關的因素納入統一的員工績效管理體系之中，把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和員工績效考核指標，來實現企業戰略目標管理和績效考核的有機結合。

二、平衡計分卡的衡量指標

平衡計分卡將組織的戰略轉化為可操作的衡量指標，有助于增加績效管理的緯度，可以全面的分析和透視企業的經營成果與發展潛力。對員工的績效衡量指標包括財務層面、顧客層面、內部經營流程、學習和成長四個方面，分別涉及公司股東、顧客和企業員工這三方利益相關者。

1.財務層面（FrnancN Perspective）。財務層面指標顯示企業的戰略目標設置及其實施與執行是否對提高企業利潤做出貢獻，即財務層面反映為股東創造價值的路徑。這取決于獲利能力和市場空間，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，通常以利潤、收入、資產回報率和經濟增加值（EVA）等指標來衡量。

2.客戶層面（eustomer Per8pective）。客戶層面指標可以顯示客戶管理與市場戰略，即為滿足客戶需求提供產品和服務的路徑。客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的市場份額。常用采用客戶滿意度、客戶忠誠度、新客戶增加比例、客戶利潤貢獻度等指標來反映。

5.內部經營流程層面（Internal process Per8pective）。內部經營流程層面是企業改善經營業績的重點，即為了滿足客戶需要，管理層確認組織擅長的關鍵內部流程，以吸引和維持客戶并滿足股東對財務回報的期望，如生產率、生產周期、成本、產品合格率、新產品開發速度、出勤率等。

4.學習與成長層面（Learning& Growth Per8pective）。學習與成長層面確立了企業要維系持續性成長所必須建立的知識基礎框架，確立未來成功的關鍵因素。此路徑致力于員工知識和技能的提高，組織程序和日常工作的制定等，如員工培訓和開發、員工滿意度等方面的內容。如圖1所示，BSC的四個層面相互作用于組織的各項管理環節，全方位貫徹和實施整體戰略目標，將組織愿景與員工的發展相結合，達成共同提升的效應。科學合理的平衡計分卡不僅是重要指標集合，同時還強化了基礎性管理指標之間的相互關聯性。

三、平衡計分卡的管理流程

平衡計分卡是員工績效考核系統，更是企業進行戰略管理的核心工具，在企業戰略規劃與日常管理方面發揮著不可替代的作用。平衡計分卡的戰略管理流程是從戰略宏觀層面對企業的員工績效考核進行改革規劃，然而落到企業日常的經營活動中，還要嚴格遵循“三大要素”。

1.各層面戰略目標明確。提高企業高層管理人員的戰略變革力、組織協同力和目標執行力，應該構建“戰略中心型組織”。如圖2所示，對企業目標進行逐層分解、確定“每人每部門每階段”各層面的工作目標，結合總體戰略部署，形成工作目標自上而下分解，績效自下而上達成的以戰略為中心、兼顧全局的效應。

2.各環節配套制度健全。企業運用平衡計分卡進行員工績效考核，涉及組織變革的環節應該全面。在業務單元之間創造協同效應，以及運用BSC管理體系設定、協調和強化各個業務單元之間的貫通和關聯。從而實現企業資源1+1>2的總體效應。如圖3所示，主要包括全面預算管理體系、內部信息平臺的建立、清晰的崗位權責劃分、標準的業務流程規范、執行績效考核管理的人力資源各部門的配合。

3.各層級協調溝通順暢。在企業戰略管理中，各級部門的有效溝通尤為重要。不僅需要公司管理層的充分重視、績效管理部門的資源和權力以及企業內部各部門之間的協調、溝通等條件，基層一線員工的意見也非常關鍵。管理大師羅伯特.卡普蘭和戴維.諾頓博士曾指出：“如果不能描述，那么就不能衡量；如果不能衡量，那么就無法管理。”可見各層級指尖的協調與溝通至關重要。

四、平衡計分卡的管理成效

平衡計分卡是一個戰略實施機制，通常以確立組織戰略和衡量考核指標相結合的路徑，填補戰略目標和戰略實施間的差距。BSC以組織戰略為導向，歸納驅動戰略成功的關鍵因素，并建立與之密切相關的指標體系來衡量戰略實施過程的狀態和采取必要的修改以維持戰略的持續成功。其管理路徑是通過四個績效衡量指標實現平衡并發揮作用，將管理層制定的戰略與運作層面整合起來。

1.建立公司的長遠目標與組織戰略。平衡計分卡提供整個組織運作的共同愿景，使企業管理流程具有整體意識。包含能夠影響企業業績的所有重要指標，細化各個部門的業務規劃與績效指標，通過積極有效的內部溝通，使各層管理人員和基層員工充分了解公司的愿景、戰略、目標，并致力于與個人績效指標的對接和統一。

2.實施全方位的績效監管，構建高度有效的戰略監管體系。平衡計分卡運用全方位的業績衡量視點實現企業的績效激勵，協助員工努力達成公司的愿景與戰略，有效地評估目標的有效性和掌控企業戰略的進程。

3.有效利用績效評估結果，創建積極向上的組織氛圍。平衡計分卡梳理企業管理流程、發現問題并及時修正總體戰略目標。同時，析出員工的能力需求，根據能力差距擬定員工培訓計劃等。管理路徑的前三個層面揭示了企業的實際能力與實現目標業績的差距，提醒企業致力于員工開發、組織程序和日常工作流程的優化，及時修正戰略偏差，確保公司的戰略管理順利實施。

平衡計分卡體現了全方位的管理理念，使人力資源管理在企業的戰略布局中承擔更重要的角色。在BSC的設計和實施過程中，將企業的愿景、戰略目標和業績評價系統結合起來，將總體戰略管理轉化為各層級員工的行為激勵，通過衡量指標間的相互作用，實現企業的既定目標。

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作者簡介

劉麗君，1971-，女，沈陽航空航天大學講師，博士，從事人力資源管理、地域產業發展方面的研究。彭博（2013040806029）、王朵（2013040806064）、步文文（2013040806066），沈陽航空航天大學人力資源管理專業在讀本科生。