校長的“理”校之道

“校長是一所學校的靈魂，要評論一所學校，首先要評論校長。”這是著名教育家陶行知先生的一句話，由此可見，校長在一所學校中的重要作用。那么，作為一所學校的“最高指揮官”的校長該如何主導學校的發展并創造性地引領他的團隊將本校打造成一所名校呢？我個人認為，校長管理的基點應放在“管”與“理”二者關系的協調上，更多地通過“理”的辦法來間接達到“管”的目的。

一、“管”得好與“理”得順

“管理”是個合成詞，由“管”和“理”兩個動詞組成。“管”傾向于對于事物的約束與控制，強調通過強制力量規范受動者的行為，“理”是按事物本身的規律或依據一定的標準對事物進行加工或處置，而“管理”一詞的涵義是指為了實現某種目的而進行的決策、計劃、組織、指導、實施、控制的過程。這種明了的闡述使我們懂得：“管”是自上而下的一種硬性手段，“理”則是一種由內而外的柔性策略。由此看來，“理”應該是“管”的前提和基礎，“管”則是“理”的手段和措施，身為學校的領導，在組織實施具體的工作中，必須做到先。“理”后“管”，“管”“理”齊下，這樣才能最終實現“大禹治水”般的現實效應。

縱觀時下的校長管理觀，我們不難發現，把“管”字放在首位仍是一個較為普遍的現象，不妨讓我們羅列幾種常見的校長管制學校的不當之處：有的校長在學校管人管事方面喜歡做到事無巨細，熱衷于制定種種“規矩”，習慣用“這個不準，那個不許”等條條框框來約束教師的行為；有的校長忙于上傳下達，喜歡堅決按照上級部門的指示和文件管理學校，常以開會代替管理，以傳達代替思考，辦學理念匱乏，從而形成“眉毛胡子一把抓”的局面；有的校長只滿足于形式主義，不深入教育實際，不研究學校問題，只做“表面文章”，缺少適合本校的辦學理念和辦學特色。這種只“管”不“理”的做法，常常令學校走入“千校一面”的怪圈。

事實上，一位名校長之所以成名，決非是把學校“管”得好，而在于把學校“理”得順。“理”得順的核心是讓學校上下團結得“緊緊的”、干群關系“美美的”、師生成長“棒棒的”，這就需要校長有高超的“理”的藝術。

二、“理”校之道

（一）劃好學校工作底線是“理”的前提

學校管理、教師隊伍建設面臨一個最常見的問題就是沒有底線，教師遲到早退沒有底線，上課多少沒有底線，上課好壞沒有底線，當不當班主任沒有底線，寫不寫論文沒有底線，等等，這些問題積累久了，就會沖擊學校正常的教育教學秩序，干擾正常教育教學工作的開展，教師倦怠就會成為制約學校發展的根本問題。基于這樣的現狀，給每個教師劃定學校工作底線，就是“理”的前提了。每個人知道自己必須完成的工作底線，就會嘗試堅守，突破這個底線，職稱不能評、考核不合格、薪級工資不能漲，這是新時代教師管理的底線約束，應該入腦人心。這個底線不是難為教師，是給突破底線教師的警示，只要按照底線堅守，就會體驗教師的職業幸福。

（二）全納學校師生是“理”的結果

劃定底線，就會出現個別師生來突破，我們必須用“全納”的思想，保證“理”出的結果是和諧、進步、生機盎然的。一名教師快要突破底線了，學校管理者必須伸手拉住他；一個不良事件即將發生，大家必須齊心協力，把它消滅在萌芽狀態。全納的思想就是不讓一個人掉隊，也就是“理”的最高境界。

（三）細化教師成長檔案是“理”的抓手

我們給教師做一個精致的成長記錄，將其細化到每一個工作著力點上，只記優點，不計問題，每學期就進行一次展示，教師們非常在意，不計缺點，是“理”的藝術；只記優點，是為了鼓勵；展示優點多少，是為了鞭策。一份精細的教師成長檔案，就是教師工作的業績檔案，是教師工作情懷的寫真，是教師奮斗足跡的再現。這份“理”的抓手，是激勵教師向好發展的催化劑。

（四）設置評價結果預警是“理”的動力

教師長期做一件工作，難免會倦怠、難免會糊涂，及時預警還是必要的：比如每學期把每個教師的上課、代課課時量及時公示，告知誰的課時少，誰的工作量不足；公示遲到早退次數，公示發表論文、主持科研課題次數等等，這樣的不斷預警，實際上是確保我們整個隊伍不出問題，確保學校的質量穩步提升的有效途徑。

三、校長自身素質與“理”校的關系

自然，校長要想把工作“理”得更順，還要通過多種方式隨時為自己充電，這是管理好一所學校的重要保證。為此，我認為一個成功的校長應該具備如下品質。

（一）要有高尚的人格魅力

校長要處處克制和規范自己的言行，大是大非面前要敢于做出決斷，并勇于承擔責任；校長要有“大家長”的風范，在教師面前要多樹立“服務”意識，不能只敬上不敬下；校長要做到寬以待人，心胸寬廣，工作中要杜絕親疏關系，盡量做到“一碗水端平”；校長要注重自身素養的提升，“腹有詩書氣自華”，要時刻牢記“胸中有墨”方能自成風景。

（二）要有與時俱進的辦學理念

辦學理念從何而來？這就需要校長研究教育，研究學校，研究學生，“研究”一詞相對于特定學校的辦學而言，便是我們所說的“理”。因此，作為校長，必須勤于學習，敏于思考，勇于探索。所謂的“學習”“思考”“探索”，恰恰是“理”順學校教育教學工作的“三步曲”。

（三）要有一套收放自如的管理模式

首先，校長要尊重教職員工，力求走民主管理之路：人是管理的核心因素，身為一校之長，要以“知人善任”的態度，幫助教職工樹立正確的角色意識，并盡量做到“人盡其能”“物盡其用”；其次，校長要創建學習型組織，引領教師走智慧管理之路：學校要通過開展系列讀書學習活動和教科研活動等，不斷提升教師的業務素質，激發團隊意識，激勵優秀教師向專家型教師轉化；再次，校長要學會適度放手，倡導走個性化管理之路：做好校本課程的自由編排、地方課程資源的合理重組、大課間活動的有效創新、課堂教學模式的個性化延伸等具體工作，校長可放手讓分管領導和教師去完成，進而給每一位教師搭建自由成長的平臺。

（四）要努力成為熟諳教育教學規律的“行家”

校長對教育教學工作的重視程度，直接決定著一所學校的發展方向和教育質量。一名合格的校長，首先應該是位懂業務的行家里手，要經常深入教學一線，參與教師的備課、聽評課和教科研活動，并在適當的時機予以指導，要知道，教師特別看重校長的參與和評價。而在這一過程中，校長還可獲取大量的第一手材料，不斷拓寬工作思路。

（五）要做一名通達的智慧“賢者”

有人說，一家企業的良好人力資源結構應該是這樣的：賢者居上，能者居中，工者居下，智者居側。而相對于一所學校而言，校長無疑就是那位勇居人上的“賢者”，但聰明的一把手一定不要和他的下屬比技能、比才學，那樣做，只會使自己處于一個尷尬的地位。優秀的校長應該善做一名通達的智慧“賢者”，用知人善任的胸懷和高瞻遠矚的姿態，理性地引領團隊建設好自己的學校，進而實現為一方百姓造福的目的。

總之，在一所基層學校中，校長的管理精髓在“理”不在“管”。因為“管”只能管事，而“理”才能“理”人。我們知道，校長的權力是上級賦予的，但威望則是靠個人自己樹立的。在學校這個需要眾人精誠合作的育人領域中，有時單靠校長的硬性管理手段是無法運行的。因而校長要多從大局出發，善于理順“管”與“理”的辯證統一關系，努力做到讓“管”服務于“理”，服從于“理”，進而實現以“理”“管”校的目的。