國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)研究

[摘 要]在對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行建設(shè)，是我國近幾年較為重要的財(cái)務(wù)組織管理的一種創(chuàng)新。其在建設(shè)的時候，需要按照為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的目的，將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人力資源、信息系統(tǒng)等重新進(jìn)行整合，從而使其財(cái)務(wù)的運(yùn)作效率，以及核心競爭力得以有效提升。文章主要根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模特點(diǎn)，提出相應(yīng)的共享服務(wù)管理模式。

[關(guān)鍵詞]國有企業(yè)；集團(tuán)財(cái)務(wù)；共享服務(wù)中心；建設(shè)

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.11.096

1 前 言

所謂共享服務(wù)，就是將企業(yè)集團(tuán)中所有的企業(yè)所具有的性質(zhì)相同的業(yè)務(wù)進(jìn)行分離，再將其整合，從而形成一個新的業(yè)務(wù)單元，并通過集團(tuán)企業(yè)相關(guān)的運(yùn)作模式，以及業(yè)務(wù)流程和規(guī)則，對其進(jìn)行處理，從而實(shí)現(xiàn)為整個集團(tuán)提供相應(yīng)的專項(xiàng)服務(wù)。共享服務(wù)中心的建設(shè)，主要就是為了使企業(yè)集團(tuán)的效率得以有效提高，并使為企業(yè)創(chuàng)造足夠的價(jià)值，節(jié)約成本，從而使服務(wù)質(zhì)量得以有效提高。而財(cái)務(wù)共享，就是通過共享服務(wù)理念的運(yùn)用，將其在財(cái)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行應(yīng)用與推廣，其主要的特點(diǎn)就是協(xié)議性、服務(wù)性、技術(shù)性、統(tǒng)一性、專業(yè)性等。其主要就是將企業(yè)集團(tuán)中所包含企業(yè)的共同性質(zhì)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中，然后在共享服務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一處理，并根據(jù)“會計(jì)工廠化”的方式，對相關(guān)的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)處理的流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。從而使企業(yè)的成本得以降低、服務(wù)質(zhì)量得以改善、業(yè)務(wù)處理的效率得以有效提升、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營得到控制的一種財(cái)務(wù)管理模式。

2 財(cái)務(wù)共享是國有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的必然趨勢

目前，財(cái)務(wù)共享管理的模式，成為大型國有企業(yè)集團(tuán)的重要發(fā)展模式。其主要的發(fā)展推動力表現(xiàn)在以下兩方面：一是轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，提升企業(yè)集團(tuán)的核心競爭力。隨著我國國有企業(yè)對內(nèi)部投資規(guī)模的不斷擴(kuò)大，實(shí)施的收購兼并步伐不斷加快，再加上我國的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷復(fù)雜化，這就使集團(tuán)管控的難度逐漸增大，同時經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也隨之上升，因此，集團(tuán)就需要提升其抗風(fēng)險(xiǎn)能力及其競爭力。[1]二是適應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需求。想要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，就需要對企業(yè)經(jīng)營情況的核心數(shù)據(jù)進(jìn)行分析與了解，從而使企業(yè)能夠具有高效的運(yùn)營與決策服務(wù)。

3 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心平臺的建設(shè)

3.1 組織形式的選擇

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在進(jìn)行建設(shè)的時候，對其組織形式的選擇，依據(jù)服務(wù)角度可以將其劃分為自建與外包；依據(jù)服務(wù)對象可以將其劃分為內(nèi)向型、外向型與混合型。而實(shí)際的組織形式選擇，需要按照集團(tuán)具體的發(fā)展階段、所處的實(shí)際環(huán)境而做出合適的選擇，從而使共享服務(wù)的價(jià)值得以有效地發(fā)揮。目前，我國的大部分國有企業(yè)集團(tuán)，都存在分公司數(shù)量較多、層級較多、分布區(qū)域較廣、相關(guān)財(cái)務(wù)人員較匱乏等問題，而且財(cái)務(wù)共享當(dāng)下又處于探索的階段，再加上財(cái)務(wù)信息電子檔案存在安全問題，因此，最佳的組織形式應(yīng)該是內(nèi)向型組織形式。[2]

3.2 目標(biāo)的確定

目標(biāo)的確定，不僅有效地對財(cái)務(wù)項(xiàng)目共享在進(jìn)行建設(shè)時的進(jìn)度進(jìn)行衡量，而且也是對相關(guān)項(xiàng)目是否成功進(jìn)行檢驗(yàn)的重要標(biāo)準(zhǔn)。國有企業(yè)集團(tuán)在對財(cái)務(wù)共享進(jìn)行實(shí)施的總目標(biāo)，需要將會計(jì)基礎(chǔ)的整合、效率與質(zhì)量的提高、集團(tuán)管控的有效提升、節(jié)約成本四方面進(jìn)行結(jié)合考慮。一是會計(jì)基礎(chǔ)的整合，主要就是指在通過充分的分析與調(diào)研，使企業(yè)在納入財(cái)務(wù)共享的同時，確定其會計(jì)核算的業(yè)務(wù)。同時，通過對項(xiàng)目總體規(guī)劃與相關(guān)實(shí)施步驟相結(jié)合，根據(jù)制度優(yōu)先的原則，對相關(guān)核算政策、核算口徑、移交共享中心等不同方式進(jìn)行運(yùn)用，從而使整合的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)核算的規(guī)范化，以及數(shù)據(jù)的可靠性。[3]二是提高效率與質(zhì)量。在對財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合的時候，最重要的就是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的對接流程的質(zhì)量與效率得以有效提升。通過對其對接流程的有效管理，可以將復(fù)雜的工作不斷清晰化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化，也就是根據(jù)對企業(yè)原有流程進(jìn)行梳理與診斷，以此實(shí)現(xiàn)新流程的再造，并對新流程進(jìn)行不斷的優(yōu)化從而使其處理的流程更加透明和高效，并使財(cái)務(wù)運(yùn)作的能力得以提升。三是提升集團(tuán)管控。財(cái)務(wù)共享可以對企業(yè)的內(nèi)控以及風(fēng)險(xiǎn)的防范進(jìn)行強(qiáng)化，其不僅需要利用信息系統(tǒng)，將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相結(jié)合，以此實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，而且還能夠?qū)鹘y(tǒng)的會計(jì)業(yè)務(wù)根據(jù)相關(guān)的“工廠化”方式進(jìn)行運(yùn)作，并突破地域的阻礙，以及面對面進(jìn)行服務(wù)的障礙。[4]四是適度成本節(jié)約。在對企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，以及相關(guān)流程再造的時候，需要對價(jià)值鏈上的相關(guān)成本進(jìn)行關(guān)注，并以此控制共享中心在設(shè)置崗位中的成本。主要表現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：一是項(xiàng)目的進(jìn)行總體規(guī)劃時，需要對最新的技術(shù)手段進(jìn)行有效應(yīng)用，并使企業(yè)能夠與外部客戶、供應(yīng)商等相關(guān)機(jī)構(gòu)的信息鏈接，從而使企業(yè)的管理成本以及資金使用狀況得以降低；二是不斷減少企業(yè)的用人數(shù)量，以及對基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行處理的用人標(biāo)準(zhǔn)，有效節(jié)約人工成本。

3.3 中心的定位

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在定義的時候，主要包括以下兩點(diǎn)：一是中心在企業(yè)集團(tuán)總部組織架構(gòu)當(dāng)中的定位，這種狀況下的組織形式主要包括集團(tuán)的職能部門，以及能夠與財(cái)務(wù)部門具有相同行政管理級別，能夠?qū)瘓F(tuán)會計(jì)師的領(lǐng)導(dǎo)，或者是財(cái)務(wù)部門設(shè)置的中心。二是對中心的職能定位。其中，在對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行智能定位的時候，最主要就是對其職責(zé)的確定。

根據(jù)共享服務(wù)的相關(guān)理念，其職責(zé)的確定主要依據(jù)以下原則：一是業(yè)務(wù)量大，而且能夠?qū)ο嗤再|(zhì)的財(cái)務(wù)會計(jì)處理業(yè)務(wù)，例如：貨幣資金的結(jié)算、采購與付款、費(fèi)用報(bào)銷等相關(guān)業(yè)務(wù)的總賬核算；二是標(biāo)準(zhǔn)較高的專業(yè)化業(yè)務(wù)，例如：對合并財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行編制，或者是針對企業(yè)內(nèi)部管理編制的管理分析報(bào)表；三是想要確保整個集團(tuán)的會計(jì)質(zhì)量，就需要對業(yè)務(wù)的相關(guān)制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程、考核等進(jìn)行管理。[5]因此，對企業(yè)集團(tuán)的中心職能進(jìn)行定位，主要包括會計(jì)業(yè)務(wù)的處理中心、數(shù)據(jù)管理中心、人才培育中心、價(jià)值創(chuàng)造中心。

3.4 IT支撐與保障

隨著我國IT信息技術(shù)的不斷發(fā)展，主要包括 ERP、文檔影像、數(shù)據(jù)分析、電子商務(wù)系統(tǒng)等，這就使財(cái)務(wù)共享的實(shí)現(xiàn)具有技術(shù)的保障。在企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行建設(shè)的初期，需要投入較大的IT技術(shù)，因此，企業(yè)在對財(cái)務(wù)共享相關(guān)方案進(jìn)行設(shè)計(jì)的時候，需要對企業(yè)已經(jīng)具備的信息系統(tǒng)、設(shè)備的狀況，以及系統(tǒng)集成和對接的可行性進(jìn)行較為全面的評估，主要從以下兩點(diǎn)實(shí)現(xiàn)：一是對相關(guān)的IT設(shè)備進(jìn)行充分的利用；二是及時尋求外部IT咨詢的支持，確保IT技術(shù)的應(yīng)用，能夠?qū)崿F(xiàn)項(xiàng)目方案的順利完成，以及成本的節(jié)約。

4 結(jié) 論

綜上所述，財(cái)務(wù)共享作為一種比較先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式，在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展中，仍舊處于初級階段，在面對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、業(yè)務(wù)類型、信息化程度的時候，都存在較大的差距，因此，國有企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)自身的狀況，對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行構(gòu)建，并不斷對其進(jìn)行完善與改進(jìn)，從而使整個企業(yè)集團(tuán)獲得最大的效益。

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[作者簡介]黃琳翔（1986—），男，漢族，廣西南寧人，碩士，講師，研究方向：創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、大數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)管理。