多元化煤炭企業(yè)成本管理方面的分析研究

張紅艷

[摘 要]研究多元化煤炭企業(yè)成本管理問題，為煤炭企業(yè)多元化經營提供內部降本依據，具有重要的理論意義和現實意義。理論意義，深入研究基于成本管理的跨產業(yè)經營，能豐富成本管理理論；對多元化經營企業(yè)外部的不同產業(yè)鏈環(huán)節(jié)的博弈分析，能提供降低交易成本的經營模式。現實意義，給出降低煤炭企業(yè)成本的操作方式，為企業(yè)提供決策依據，能保持煤炭產業(yè)的總體競爭力；通過深入分析S集團多元化運營的成本管理模式，為其他煤炭企業(yè)決策提供借鑒。

[關鍵詞]煤炭企業(yè)；多元化經營；成本管理；博弈分析；企業(yè)決策

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.11.082

1 引 言

S集團2017年度第三季度報告顯示，2017年1～9月，該集團“主要財務數據”中，營業(yè)收入1825.35億元人民幣，比上年同期增加46.3%，利潤總額537.05億元人民幣，比上年同期增加75.1%；該集團“主要運營數據”（見下表）中，商品煤產量2.21億噸，比上年同期增加3.8%，煤炭銷售量3.28億噸，比上年同期增加13.9%，總發(fā)電量1966.6億千瓦時，比上年同期增加12.5%，總售電量1841.9億千瓦時，比上年同期增加12.8%，煤化工中聚乙烯及聚丙烯的總銷售量48.95萬噸，比上年同期增加16.6%，運輸方面的運營數據也有不同程度的增加。

2 案例介紹

綜觀S集團官方披露的定期報告，在煤炭行業(yè)不景氣的大環(huán)境下，以S集團為代表的多元化煤炭企業(yè)則逆勢保持了較高的盈利水平，當前國家深化供給側改革，煤炭行業(yè)的去產能進行得如火如荼，S集團是如何保持較高的市場競爭力，S集團的成本管控是如何進行的，S集團的多元化管理存在哪些潛在風險，煤炭企業(yè)多元化經營的前景展望，本文將逐一進行分析。

3 案例分析及啟示

3.1 企業(yè)多元化經營的動因及原則

多元化經營是專業(yè)化企業(yè)發(fā)展到一定階段的產物，是企業(yè)內外因素疊加的結果。企業(yè)多元化經營的動因可能是企業(yè)自身基于戰(zhàn)略考慮，也有可能是來自國家宏觀政策的影響，還有可能是其他內動力或外壓力的綜合影響。分析S集團的多元化經營動因，總結如下。

第一，國家能源政策影響。早在1986年煤炭部便倡導煤炭企業(yè)多種經營，之后總是不間斷地對能源政策進行調整，總的目的是降低煤炭在一次性能源結構中的比例。此外，煤炭產業(yè)資產具有移動性小、復用性弱、專用性強的特點，因此煤炭產業(yè)退出障礙高，再加上煤炭企業(yè)多元化經營還能得到政府扶持，因此，在國家宏觀政策的影響下，大型煤炭企業(yè)選擇多化元經營是明智之舉。

第二，避免行業(yè)風險。多元化經營包含分散投資理論，即“不把所有雞蛋都放在同一個籃子里”，避免專業(yè)化經營帶來的風險，從而實現“東方不亮西方亮”的經營效果，以保證企業(yè)經營的安全及穩(wěn)定。同時，企業(yè)多元化經營時一個子公司的虧損，可能在其他子公司的盈利中得到補償，因此，對于企業(yè)總體來說仍是贏利水平，銀行及投資者都會更樂于給經營業(yè)績好的企業(yè)進行貸款或投資活動，這樣就使該企業(yè)的融資能力變強，進而增加其市場價值。

第三，提高資源利用率。分析S集團的多元化經營模式，“礦電路港航油”的一體化運營模式將其所擁有的資源得以充分利用，S集團由煤礦為中心，向下游產業(yè)延伸，如運輸、發(fā)電、煤制油、煤化工等產業(yè)，縱向一體化運營極大地提高了礦區(qū)資源的利用率，S集團的最初多元化運營基本采用了相關多元化，能充分利用原有的技術、資源、渠道、經驗等，更快達到資源共享和優(yōu)勢互補，更容易實現范圍經濟和戰(zhàn)略協同，在相關多元化運營成熟，企業(yè)獲取到強大經濟實力后，開始嘗試關聯度較低的非相關多元化，以達到步步為營的效果。

第四，實現可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。煤炭是不可再生的自然資源，煤炭不斷被開采，資源量就在不斷減少，直到枯竭，因此，單一的煤炭企業(yè)勢必都要經歷出生、成長、衰老，甚至死亡的過程。這也是煤炭企業(yè)進行多元化經營的特殊動因，多元化經營是實現采礦企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本出路。煤炭產業(yè)擴展到電力、鐵路、港航、化工、教育科研、酒店業(yè)、餐飲業(yè)、投資等多個領域，對其他行業(yè)進行兼并、聯合、重組，在煤炭企業(yè)的黃金時期輔助其他產業(yè)發(fā)展符合可持續(xù)發(fā)展規(guī)律。

分析S集團多元化經營的動因及模式后，可總結出成功企業(yè)多元化運營的原則，一是企業(yè)專業(yè)化穩(wěn)固且其專業(yè)化領域的發(fā)展空間有限，二是企業(yè)經濟實力足夠強大能夠支撐多元化戰(zhàn)略，三是先進行相關多元化再向不相關行業(yè)伸出觸角，四是在合適時機進行多元化發(fā)展。

3.2 S集團在多元化經營下的成本管理

本文主要分析S集團的四類成本管理：煤炭開采、深加工、運輸、發(fā)電成本，各類成本分析如下。

第一，煤炭開采成本。煤炭的開采成本核算環(huán)節(jié)可劃分為資源取得、煤炭勘探、開發(fā)和生產四個環(huán)節(jié)。開采成本中的可變成本、材料費和電力及人力成本變動靈活性較大，材料費和電力受國家監(jiān)管對成本的影響相對較小，而煤企可以通過裁員和壓縮薪酬調整人力成本，彈性較大；在固定成本中，折舊費和修理費及安全成本通常具有一定剛性，變動幅度偏低，且與礦井情況存在一定的關聯性。根據S集團的2017年第三季度報告可知，其自產煤單位生產成本2017年1～9月報人民幣106.8元/噸，由此可見S集團煤炭開采成本的優(yōu)勢明顯。

第二，煤炭深加工成本。煤炭深加工成本包括生產物資投入成本、勞務成本兩大方面。分析可控成本的構成，減少材料消耗，延長設備使用壽命，做好安全生產就是降低成本，合理組織生產勞動力，合理利用工時，嚴格規(guī)章制度，發(fā)揮成本控制的作用，以實現煤炭深加工企業(yè)成本最優(yōu)化和效益最大化。據悉，近十幾年來，S集團主要建成并運行了4個大型煤制油、煤化工示范工程，擁有具有自主知識產權的煤直接液化、間接液化、煤制烯烴等世界領先的核心技術和規(guī)模最大的工業(yè)化示范裝置，這些均能從側面反映出S集團對煤炭深加工成本的管控力度。

第三，煤炭運輸成本。煤炭總成本中，運輸成本占比最大，擁有運輸優(yōu)勢的企業(yè)具備較強的競爭優(yōu)勢，而S集團擁有大規(guī)模自營鐵路、自有港口、航運公司，其運輸成本在世界區(qū)域都具有強大的競爭力。

第四，煤炭發(fā)電成本。煤炭與電力關系密切，據統(tǒng)計，我國煤炭消費量中50%用于發(fā)電，而我國70%的電力則來源于燃煤火電，燃煤電廠發(fā)電成本中，煤炭成本占60%左右。據S集團2017年第三季度報告顯示，2017年1月至9月S集團燃煤發(fā)電機組新增裝機容量880兆瓦，截至2017年9月30日，總裝機容量55297兆瓦，這組數據表明，在發(fā)電成本的管理上，S集團的電力多元化戰(zhàn)略對于成本具有很好的控制效果。

3.3 S集團在多元化經營下的規(guī)模收益

經濟學中有個假設，企業(yè)的目標是追求利潤最大化，但是在現實生活中，除了利潤最大化外，企業(yè)也可能會追求市場占有率最大化、社會影響力最大化、經理自身效用最大化等。本文對于煤炭產業(yè)的分析，主要基于長期函數，依據長期生產函數的分析，使企業(yè)達到生產者均衡，以實現規(guī)模經濟。

S集團是以煤炭為基礎，開展煤炭、電力、鐵路、港口、航運一體化運營的煤炭綜合能源企業(yè)，主營業(yè)務為煤炭生產與銷售，電力生產與銷售，煤炭的鐵路、港口和船隊運輸等，多元化的主營業(yè)務均已形成規(guī)模。它擁有鐵路、港口和航運船隊組成的大規(guī)模一體化運輸網絡，為其帶來了巨大的協同效應和低運輸成本優(yōu)勢。還擁有規(guī)模可觀的發(fā)電業(yè)務，與它的煤炭業(yè)務優(yōu)勢互補、協調發(fā)展。

3.4 煤炭企業(yè)多元化的成本博弈分析

博弈論（Game Theory）是經濟學上應用最為廣泛的一個理論，是研究決策當事人之間行為發(fā)生直接互動時如何做出決策以及這種決策又會達成什么樣的均衡的理論。它由6個基本要素構成：當事人（或參與人）、行動、戰(zhàn)略、信息、支付函數、均衡。博弈行為包括合作博弈和非合作博弈，合作博弈是以集體理性為基礎，強調團隊；非合作博弈是以個人理性為基礎，強調利已，涉及參與人的行動先后順序及是否獲得信息兩個方面的考慮。這里，我們只討論“煤電博弈”。“煤電之爭”從經濟學的角度來看，是典型的由煤炭行業(yè)和電力行業(yè)參與的博弈。“煤電博弈”參與的雙方為了維護自己的利益，便在雙方交易的商品—煤炭價格上進行博弈。

S集團的電力產業(yè)是煤炭產業(yè)鏈的延伸，是S集團多元化經營模式的重要組成部分。十幾年來，依托煤電一體化運作模式，S集團的發(fā)電業(yè)務不斷發(fā)展壯大，煤電的非合作性博弈轉變成內部的合作性博弈，這個戰(zhàn)略布局對于企業(yè)降低成本可謂功不可沒。

3.5 煤炭企業(yè)多元化經營可能存在的潛在風險

多元化經營在給S集團帶來收益的同時，也可能產生潛在風險，并且任何實行多元化的企業(yè)都不可能回避風險，本文認為煤炭企業(yè)多元化經營可能存在的潛在風險如下。

第一，資源不集中。自然界的資源是有限的，企業(yè)的資源更是有限資源中的一小部分，企業(yè)多元化經營，勢必導致企業(yè)有限資源的分散化，從而無法保證每一個產業(yè)都能夠形成規(guī)模經濟，進而會降低某一產業(yè)的經營效益，使其容易在市場競爭中處于劣勢地位，甚至產生會被競爭者打敗出局的情況。

第二，企業(yè)經營問題不易發(fā)現。多元化經營容易出現“抽肥補瘦”現象，即用經營好的產業(yè)利潤彌補利潤差的產業(yè)，這樣操作會影響企業(yè)資金利用率，減少資金流量，掩蓋企業(yè)真實的經營問題。

第三，改革難度大。多元化企業(yè)所需的管理技術、人才梯隊、決策依據有復雜化和不確定性特點，企業(yè)的生存不可避免地會出現這樣或那樣的改革，而大規(guī)模企業(yè)在改革時的反應靈敏度不強、執(zhí)行時間長、落實能力弱等問題也是顯而易見的，并且管理者面對多元化產業(yè)，很難做到面面俱到，這對管理者也是一種極高難度的考驗，另外，當多元化經營時可能產生輔業(yè)侵蝕主業(yè)，各產業(yè)出于保護自己的角度對改革抵觸，這個風險也是存在的。

3.6 啟示

通過對S集團多元化經營中成本管理方面的分析探討，對于從事多元化經營的一般企業(yè)，可以得到如下幾點啟示。

第一，企業(yè)應先充分發(fā)展主營業(yè)務。專業(yè)化和多元化經營是兩種不同的形式，兩者各有千秋，采取多元化經營戰(zhàn)略前應先將專業(yè)化充分發(fā)揮，多元化進程中也最好有一個專業(yè)化程度較高的主營產業(yè)作為企業(yè)的核心，因為穩(wěn)定而具有強大優(yōu)勢的主營產業(yè)是企業(yè)利潤的主要來源和生存根基，也是多元化經營的重要前提。一個沒有專業(yè)化優(yōu)勢的企業(yè)，可能會阻礙到該企業(yè)的順利發(fā)展，很難使企業(yè)在市場浪潮中立于不敗之地。

第二，企業(yè)向多元化延伸時要充分考慮成本因素。多元化發(fā)展要重點考慮生產要素的合理配置及總成本的優(yōu)化降低，以規(guī)模化帶動企業(yè)整體經濟效益，促進利潤提升，同時，還要考慮到多元化各產業(yè)的生命周期，盡量選擇不同生命周期的多元化產業(yè)并進行合理組合。

第三，企業(yè)多元化要不斷創(chuàng)新。當今社會技術更新與時俱進，企業(yè)若想保持獨特優(yōu)勢則離不開創(chuàng)新，如管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、學習創(chuàng)新等，多元化經營初期，在新的產業(yè)領域上快速掌握相關技術和管理方法顯得尤為重要，若延用原用的經驗則會容易產生“資源的詛咒”現象，在其他領域成功的經驗也許可能會成為新產業(yè)的失敗之母。因此，全方位的創(chuàng)新是多元化企業(yè)發(fā)展的不竭動力。

第四，企業(yè)多元化經營要構建明晰的網絡。多元化企業(yè)組織龐大，明晰網絡的構建意義非凡。從內部分析，構建企業(yè)清晰高效的網絡，能提高企業(yè)運轉效率，優(yōu)化現有資源，深挖發(fā)展?jié)摿Γ鰪娦袠I(yè)競爭優(yōu)勢；從外部分析，根據成本領先理論，構建多元化融合的有效網絡，能獲得企業(yè)整體成本的最低優(yōu)勢，推動企業(yè)的生命周期向縱深發(fā)展，進而吸收到更多的外部資金和資源，提高企業(yè)的綜合市場競爭能力。

4 總結與結論

本文通過對多元化煤炭企業(yè)成本管理方面的分析發(fā)現，我國企業(yè)的多元化進展近年來得到迅猛發(fā)展，但是由于多元化經營戰(zhàn)略是一個復雜而細致的過程，難免會出現一些問題風險，比如資源融合差、風險難顯現、改革難度大等。針對這些問題，本文給出了一些相應的對策建議，包括發(fā)展先主后次、注重成本管控、企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新、構建高效網絡，不同企業(yè)的多元化成本管控可以根據自身的實際情況，未雨綢繆地進行防范以避免產生類似危機，從而不斷提高企業(yè)的競爭活力。

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