輸配電價試點企業管理創新策略淺析

居峰

摘要：內蒙古電力集團公司首個監管周期的輸配電價自2015年10月1日起實施，作為全國第一個輸配電價改革試點省級電網，其企業經營模式已發生了重大的變化。更多大用戶直購或者新的售電主體出現將蠶食一部分供電企業售電量，電力市場前景不容樂觀；開放售電市場主體進入，形成新的售電企業，將打破自然壟斷，形成競爭。供電企業要想健康發展，就要不斷進行管理創新，以此來推動企業向更高的目標邁進。本文從分析地方供電企業實際出發，全面加強現代企業建設，打基礎、補短板、利長遠等方面開展論述，為企業發展提供參考。

關鍵詞：管理創新 打基礎 補短板

管理不是維持現有局面不變，而是不斷改變現有的狀態，以適應不斷變化的環境。供電企業只有持續推進管理創新，才能形成企業的核心競爭力，才能為供電企業的可持續發展奠定堅實的基礎。輸配電價改革后，供電企業盈利模式從依靠買電、賣電獲取購銷差價收入變為收取過網費，總收益將被固定。因此，地方供電企業應以國網、南網公司先進管理水平為導向，以“創新管理提質增效”活動為主線，以預算管理為中心，以業績考核和同業對標為手段，以標準化建設為載體，以強化業財融合為目標，持續強化“精心是態度、精細是過程、精品是目標”的精益管理思路，實現投入上的精打細算、管理上的精益求精、效益上的精耕細作。努力向管理要效益、進一步抓好降本增效、增供擴收各項工作，著力提升企業管理水平。

一、推行全面預算管理，強化全員成本管理和控制理念

地方供電企業應以企業發展戰略為導向，以企業經營目標為基礎，將企業的人、財、物全部納入預算，強化預算全過程控制和剛性約束。樹立戰略成本和創新管理理念，從整體與全局視角對電網建設、營銷服務、生產經營各環節進行全方位的成本管控，增強大成本控制意識，實行價值鏈成本管理和創新管理體系。在對企業成本費用計劃的核定上，采用零基預算和彈性預算相結合的辦法，以業務預算為基礎，以班組為控制單元，每年由財務部門牽頭，組織各部門、二級單位開展各項可控的成本費測算，各項費用均以零為基底，從實際需要和可能發生編制預算。最后財務部門和各專業處室逐項審議各種開支的必要性和合理性以及開支數額的大小，來編制年度預算。通過科學的編制辦法，提高成本計劃的公正性、合理性，杜絕各種浪費現象的發生。年度預算的編制和審批工作嚴格按照標準化流程進行。年度預算批復后，由財務部門逐層分解落實年度預算目標，預算從橫向、縱向、時間三個維度細化落實到各部門、二級單位，形成全方位的預算執行責任體系。深化應用預算管理系統，通過預算與財務核算系統數據互傳，實現財務預算事前和實時控制功能，進一步提升預算管控能力。月度預算從基層發起，財務部門綜合平衡，形成共同參與、全過程控制的全面預算管理體系。對成本費用控制的精確性要求更高，約束力更強。同時減輕了資金周轉壓力，提高了資金使用率。建立月度資金預算執行情況分析，查找影響預算執行差異的因素，及時向相關單位提出預警，提高預算編制的準確性。將專項資金與專業部門業績考核掛鉤，實行誰負責、誰控制；誰超支、誰受罰的政策，使各個部門都有壓力感，形成人人關心成本的發生，全員控制成本的局面。將成本控制意識作為企業文化的一部分。消除認為成本無法再降低的錯誤思想，對企業全體員工進行培訓教育，使企業各級管理人員及全體員工充分認識到企業成本降低的潛力是無窮無盡的，人人應對成本管理和控制有足夠的重視。做到這一點，就能在企業形成全員成本管理的意識，在每 一個作業環節都盡量降低資源消耗，最終實現供電企業整體的成本效益。

二、實施業績考核，強化精準管理

業績考核是為了衡量企業既定目標的實現程度，以及企業內部各部門對目標實現的貢獻程度的一個評判過程。業績考核的最終目的是提升企業的管理水平、管理質量和持續發展能力。業績考核的過程是尋找差距的過程，并把每項差距進行分解和量化，認真分析產生差距的原因，查找關鍵控制點，并提出改進方案；再權衡各方案的可行性，制定改進方案，在下一個環節加以執行。所以，業績考核既是對過往的總結，也是對未來的展望，通過認真分析、評價業績，有利于企業查找自身的不足，明確下一步的工作目標和方向，努力縮短與標桿企業的差距。因此。地方供電企業要以現有各項指標為起點，按照對標一流、同類可比、責任倒逼的原則，以國網和南網公司先進值為標桿，開展對標、對表、對照，以平均值為基準線，以超過基準線的年度目標確認值為目標線，以創造行業新記錄為創新線，認真查找差距，不斷改進自我，力求創新超越。把握好先橫向后縱向、先定量后定性、優字當頭的原則，體現先進性和導向作用。地方供電企業干部員工要充分認識到業績考核工作的重要意義，找準定位、明確職責，將業績考核結果作為工作表現的“晴雨表”，并做到三個堅持：是堅持重落實、求實效的原則，真正發揮業績考核管理機制的激勵性和約束性；二是堅持實事求是的原則，把各項考核指標細化，形成細化到點、落實到人的有效考核機制；三是堅持嚴格公正、標準的原則，實行獎與懲相結合、定性和定量相結合的方法進行考核。突出業績考核工作的過程控制，切實發揮出業績考核“風向標”與“指揮棒”的作用，努力縮短與國網、南網公司管理上的差距，切實提升企業綜合競爭的軟實力。

三、開展標準化建設，提高企業效益

沒有規矩，不成方圓。標準化是衡量企業管理水平的重要標志，是基礎管理活動的共性內容，更是實現信息化、精益化管理的重要基礎。標準化建設覆蓋面廣、管理周期長，企業每一項流程、每一個崗位、每一位員工都與之息息相關，標準化建設要想取得實效，就需要全員的熱情參與和實踐行動。標準是自主創新的制高點，誰掌握了標準制定的話語權，誰就掌握了市場競爭的主動權。供電企業應將標準化建設作為本企業的重要工作，依托黨建活動、知識競賽、調研宣講等載體，發揮各級組織優勢，調動全體職工熱情，凝聚智慧，匯集力量、奮發有為，形成強大的組織保障和力量支撐，確保標準化建設順利實施。標準是經驗教訓中得來的方法，執行標準必然提高生產效率，標準能夠快速明確責任所在，標準可以節約企業內部的協調成本，明確各部門間、人員間職責，提高工作效率。因此供電企業要堅決維護標準化的嚴肅性，通過標準的剛性執行，促進本企業之間的溝通協作，進一步明確職能劃分和工作流程，逐步形成“用標準管理、按流程運作”的工作機制、氛圍和文化，推動供電企業在管理理念上進行創新，在管理模式上進行優化，不斷筑牢基礎，規范管理，提高效率。

四、加強資產全壽命周期管理，提升資產管理水平

供電企業要依托ERP信息系統，加強資產全壽命周期管理，實現基于智能的切塊管理向基于流程的資產全壽命管理轉變，將資產的全壽命周期費用與成本管理有機結合，挖掘潛在收益。以標準化建設為載體，建立縱向貫通、橫向協同的資產管理實物流。明確資產形成過程中的財務關鍵管控點，定義壽命周期成本的構成及形成過程，建立資產管理價值流。明確各流程節點定義完整的信息清單，根據資產管理策略，資產管理業務活動要求，實現基礎信息的共享及銜接，建立資產管理信息流。依托財務信息化系統規范業務管理流程，深化資產與設備聯動管理，消除信息孤島，實現對固定資產實物流、信息流、價值流“三流合一”的高度集約管理。供電企業要向實物管理部門及使用管理部門開放ERP系統中固定資產查詢權限，保證固定資產在實物管理部門、使用保管部門及價值管理部門間的共享聯動。新增固定資產工作流由前端推送，財務人員進行實地盤點，隨后進行審核，有效監督新增卡片信息的準確性和完整性，同時掌握涉及退出運行固定資產的后續處置情況，切實提升供電企業資產管理水平。

五、加強全面風險管理，防控企業經營風險

建立全面風險評估體系，對供電企業自身出現管理問題的業務進行梳理，認真分析識別潛在風險點，采用定性與定量結合的方式確定風險度量標準，通過設置關鍵控制環節，確保相關業務在執行過程中經過有效審核，以降低企業經營風險。以風險管理為導向，以標準化流程為基礎，以關鍵控制活動為重點，對風險點、關鍵控制環節、應對措施、崗位責任等進行分析和總結建立從業務到財務的橫向操作指引，努力構建風險防控體系。加強跨流程、跨部門、跨層級銜接，真正將風險意識要求融入日常業務流程。加強企業誠信管理，積極履行社會責任，防范企業形象危機。

六、結束語

在發展的道路上，供電企業只有進行不斷的實踐、學習、創新，才能有效降低成本、提高經濟效益，才能推動企業健康發展，提升企業綜合競爭力。因此，對供電企業管理創新問題進行深入、細致地研究，對解除企業的“內優”，具有重要的理論價值和實踐意義。