集團企業全面預算管理問題及建議

龐亦薇

【摘 要】全面預算管理對集團企業的發展具有重要意義，集團企業實施全面預算管理的目的是對企業經營過程進行量化管理，對內部關鍵指標的有效管控，對成本和費用實施有效控制，分解落實責任和指標，使其成為衡量經營業績的標準。在具體實施中，存在集團總部不了解下屬企業經營情況，制定預算目標脫離實際，產生下屬企業與總部反復博弈；預算目標與績效考核相脫離，影響下屬企業預算管理工作水平；集團總部預算與審計未結合，預算執行過程約束力度不夠等問題。本文扼要分析集團總部與下屬企業全面預算管理工作中存在的一些問題，根據問題有針對性地提出定期開展調研、合理制定預算目標、完善預算績效考核制度等一系列改進建議。

【關鍵詞】集團企業；全面預算管理；問題；建議

一、集團企業實施全面預算的必要性

隨著經濟和社會的不斷發展，目前我國集團企業不斷增加，全面預算管理的作用更加突顯，集團企業實施全面預算管理，不僅可以實現集團內部資源的合理配置，而且可以使企業內部各成員之間實現資源整合和協同，增加企業對外防風險能力，企業經營風險和財務風險能有效控制，提高集團企業的綜合競爭力。

在實踐當中，許多集團企業實施全面預算管理，但預算管理的作用并未充分發揮，針對當前集團企業在全面預算管理中存在的問題進行分析并提出應對的建議。

二、集團企業全面預算管理現狀及存在的問題

1.子公司預算管理現狀及存在的問題

（1）預算組織機構不健全

全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，下屬企業缺乏健全的預算管理體系，領導對全面預算管理工作重視不夠，預算管控經營的意識還存在偏差，例如：管理流程不完善、財務預算與業務預算不銜接，下達預算編制任務未落實；財務部門與生產經營相關的各個部門無溝通或溝通較少。

雖然財務部門比較了解企業的預算制定情況和經濟活動運行情況，但財務人員對生產經營工藝流程了解不夠，缺乏業務領域的專業知識，預算數據僅僅依靠財務部門進行預算管理，缺乏其他部門的配合，這樣的預算數據也只能是財務部門閉門造車自行編制，不利于全面預算管理的運行，也使得編制方法不科學，全面預算流于形式。

（2）預算編制不科學不合理

子公司編制預算時抱著一種應付的心態，并沒有在認真總結實際經營情況和分析預算年度經營形式的基礎上編制預算，往往預算編報工作不認真、應付對待、簡單填報且內容不完整，編報邏輯不合理的現象；有的子公司收入從其謹慎保守而成本費用則考慮寬松；有的子公司為了報表利潤好看，編制收入與成本不配比，只考慮轉固運行收入和利潤，而未將轉固的折舊及利息支出計入成本費用；還有的子公司仍然沿用之前的老套路，使用歷史數據編制預算，未考慮全面因素，在預算執行與實際中偏差較大，這樣的預算即使編制也沒有太大的意義。

（3）預算調整不科學

子公司與集團總部難免會出現上下級相互博弈的情況，預算執行過程中，對于重大事項把控力度不強的現象時有發生，對預算調整表現出有較大的隨意性，例如：2016年申請年中預算調整的子公司有13家，其中山東和江蘇片區的這兩家子公司年中主要項目指標調整幅度較大，其中山東公司調減收入、利潤比例分別為2%和73%，江蘇公司調減收入、利潤比例分別為3%和108%。但在年底決算時江蘇、山東兩家公司的決算數與年中調整數仍存在較大差異，在年中已做調減的指標，決算時又恢復到年初預算數。

（4）數據分析不到位，預算報告未發揮作用

子公司在預算執行的過程中，普遍存在分析預算過程不到位不深入，分析工作僅限于財務部門開展分析，這樣的分析完全是為了分析而分析，即使有了分析，對分析的結果也缺少可行性的管理建議。例如：沒有認真建立預算執行情況的定期分析制度，定期報送的季度分析報告只對預算年度的收入、利潤、成本費用等重要財務指標的預算與實際完成情況進行簡單對比，并未認真將形成差異的原因進行詳細分析，只將財務數據簡單羅列在分析報告內，上報集團總部的財務分析報告質量不高、內容不全，不能真實全面的反映子公司實際生產經營情況，以及預算執行效果，不利于集團總部及時采取應對措施。

2.集團總部預算管理現狀及存在的問題

（1）缺乏對子公司了解，預算審批欠科學

集團總部的相關職能部門由于平時下基層到所屬子公司了解情況的次數很少，即使有時到子公司也是只到二級公司本部，對基層公司的生產經營等情況了解更少，以至于在審核預算時容易出現兩種情況，一方面是以子公司提供的假設條件和編制說明作為審核參考，審核數與申報數出入不大；另一方面則是一味想要通過預算目標把集團企業控制在某一個點上，便強行對有關指標做出硬性審減，使得子公司意見分歧較大。

（2）預算目標設定不合理

子公司根據預算年度的經營情況制定年度預算目標，各有關職能部門根據上報數據、結合其預算編制依據和說明對其預算目標進行審核。集團總部根據集團戰略目標以及結合各子公司歷史年度利潤完成情況對其制定考核目標。如此一來，子公司制定的預算目標與總部制定的考核目標存在差異，有的子公司可能會因在建項目轉固定資產后的折舊和借款利息停止資本化等原因而達不到考核目標，若強制要求，一是可能影響子公司的情緒與積極性，不利于子公司開拓創新；二是可能促使子公司為了完成目標而進行不合規、不合理的賬務調整，不能真實、準確的反映子公司會計期間的盈利水平。造成全面預算的整體失真，不利于集團公司的判斷與決策，對下屬企業日常的生產經營活動缺乏實際的指導意義。

（3）未與績效掛鉤，考評不科學

從集團公司開始實行全面預算管理以來，子公司存在的對全面預算管理工作不夠重視、編報質量不高、報送不及時、執行控制不到位、預算分析缺失或指導意義不大等問題之所以一直存在，得不到較好的改進和完善，主要是集團總部沒有把子公司預算管理工作的完成好壞，預算目標執行是否到位等納入績效考核內容并與子公司績效進行掛鉤，考核方式方法起不到實質性激勵效果，個人及企業績效與預算完成情況相脫節，沒能實現預算與績效考評的有效整合。

（4）未建立有效的內部溝通機制

集團總部相關職能部門之間對子公司生產經營相關重大事項及進展情況等溝通交流較少，只單從自身部門職責去關注，使得下屬企業信息與數據的傳輸和共享存在嚴重的滯后，這種滯后會導致不同職責部門與財務預算崗位的信息不對稱，容易造成決策以及業務操作失誤。財務部門對下屬企業編制的預算是否合理、全面、科學、真實，不能更好的作出準確的判斷。

（5）預算審計工作未跟進

集團總部實施全面預算管理工作起步晚，缺乏實務經驗，如若在預算管理事前和事中都缺乏必要的監督，只注重事后評價的話，就會出現諸多問題，例如：子公司執行預算過程較隨意，在項目上只從自身利益出發，不考慮項目是否有無預算；在費用上，如果嚴控不得力就會出現預算超支現象；在利潤上，會出現根據自身生產經營實際情況，利用工程項目的施工進度調節利潤。

三、集團企業實施全面預算管理改進建議

1.子公司實施全面預算管理的改進建議

（1）重視預算管理工作，加強組織體系建設

子公司管理層應重視預算管理工作，加強組織體系建設，加大預算工作組織力度，落實預算管理責任，規范和細化預算管理流程，加強部門之間的溝通協調，做到全員參與、全面覆蓋和全過程控制，實現財務預算與業務預算的有效銜接同時強化預算執行的跟蹤分析、獎懲約束、充分發揮預算的事前引導事中控制事后跟蹤評價的作用提升預算管理水平。

（2）重視預算編制工作，提高精準性

將子公司預算編制質量的合理性、全面性、科學性以及及時性四方面納入子公司年度考核范圍與年度績效掛鉤，按照“早啟動、準預測、細安排”的思路，規范和細化預算編制工作流程，對于預算執行差異較大的公司，一定要認真總結，查找原因，提高預算編制的精準性，維護預算編制的嚴肅性。

（3）加強關鍵指標和重大事項控制

子公司預算執行應加強重大事項的監控，例如：重點加強對債務、應收款項、存貨、工程建設等重大預算指標，由事后和事中管理轉變為事前管理，保障預算目標的順利完成，減少預算調整的事項。

強化成本費用關鍵指標的控制，例如：實施細化各項成本費用開支定額標準和預算控制目標，對于非生產性費用指標（例如：差旅費、業務招待費、辦公費、車輛費、會議費）實行從緊政策，盡力壓縮預算規模，同時落實成本費用預算控制目標和責任，強化成本費用的預算約束，加大成本費用預算執行的跟蹤監督與考核獎懲力度。

（4）強化預算分析，充分發揮報告作用

為有效控制全面預算管理過程，應在預算執行過程中建立財務預算執行情況的定期分析制度，及時掌握預算執行進度和效果，分析實際業務與預算指標之間的差異原因，作出改進措施以確保預算目標得以實現。具體來說應做好以下三方面工作：

①定期開會。由財務部門牽頭，組織生產、采購、銷售等其他相關部門定期開預算執行情況會，對月度、季度預算執行情況進行分析，及時發現問題進行改進。比如：收入、成本費用及利潤指標情況的執行進度，是否按照正常進度執行，是否出現影響完成預算目標的事項。

②多種分析方法。根據企業業務自身情況可將生產成本、人工成本、融資成本等與預算分析方法結合起來，比如采用差異分析、對比分析、對標分析及因素分析的方法，進行深入分析找出形成差異的根本原因。

③分析要點。預算完成情況好不好，不能只看實際績效與預算目標的差異，還需要聯系企業戰略目標、行業變化和相關的宏觀經濟情況進行分析判斷，通過分析判斷調整或修正戰略目標，促進戰略和經營目標的實現。

2.集團總部實施全面預算管理的改進建議

（1）定期開展調研，掌握子公司經營情況

定期開展對子公司調研，組織相關職能部門對深入基層單位進行實地摸底調查，聽取匯報，加強溝通交流，及時掌握子公司的生產經營動態和重要工作的開展情況。

（2）合理制定集團目標

預算指標與考核指標的脫節，在預算編制工作啟動前先由集團總經理辦公會擬定年度集團整體的預算目標和預算政策，再由相關職能部門組成預算審核小組，與各子公司進行初步的溝通和交流，根據各子公司預算年度實際經營情況，將集團總體目標進行分解到各子公司，達成初步一致后，開始啟動全面預算的編制工作，減少因設定預算目標與集團總部博弈而產生的內耗。

（3）完善預算績效考核制度

為發揮以預算為導向的管理控制作用，應統一預算指標和考核指標，同時將全面預算管理工作的完成目標及要求作為績效考核的一個重要組成部分，納入績效考核并與子公司班子成員年度績效獎金掛鉤。為防止預算在管理控制功效發揮上的負面作用，防止出現預算剛性考評帶來的消極影響，可建立預算調整的管理辦法，以便發現可能存在的問題并及時解決。

（4）建立有效的內部溝通機制

布置集團年度預算工作之前，應組織相關部門召開預算交流會。首先，對各家子公司預算執行情況進行總體分析。其次，交流各子公司預算年度與生產經營相關的重大事項內容，包括：是否申請或已享有稅收政策、是否申請水價調整或已申請的具體進度、上一年度保底協議的履行情況以及預算年度執行的保底計劃、是否有資產處置計劃、工程項目轉固計劃等信息。

（5）預算與審計相結合

通過開展全面預算管理審計，可以加強對子公司執行預算過程中的監督、檢查及考核，促進內部控制制度完善，保證預算得到有效執行。具體來說從以下幾方面工作：

①收集內部審計時所需資料。包括：與被審計單位進行充分溝通，了解其經營業務范圍，生產經營計劃和預算完成情況；收集有關全面預算管理的辦法和制度，被審計年度的會計憑證、賬冊、報表，預算執行分析報告、考核相關資料。

②對預算執行與考核進行審計。預算執行方面，包括：根據溝通了解情況確定審計范圍和重點事項；查看企業是否建立預算執行分析制度；審查按時間進度分解的預算指標的完成情況；查看預算執行中出現的問題，是否能順暢解決；審查重點考核指標的實際完成情況，是否能按期完成，例如：收入指標有無多報、少報或漏報，成本支出是否真實、合規、合法，費用開支是否按照預算標準、范圍執行；貨幣資金支出業務是否嚴格按“先預算、后支出”的程序辦理，有無將未納入預算項目辦理支出的情況；有無擅自將資金對外辦理借款的情況；考核方面，包括：檢查是否建立全面預算考核和獎懲制度；預算考核部門是否定期組織全面預算管理考核，考核結果是否有完整的記錄；是否落實獎懲措施，直接與工資掛鉤、及時落實到個人。

四、結語

集團企業在實施全面預算管理活動的過程中要根據企業自身情況的變化，而不斷總結經驗，逐步完善全面預算管理體系，促進預算管理水平的提升，使得集團企業的全面預算管理能夠充分發揮其積極的指導意義。

參考文獻：

[1]俞飛云.集團企業全面預算管理存在的問題和對策[J].現代商業.2012（15）.267-268.

[2]郭曉輝.集團企業全面預算管理存在的問題研究及優化[J].財經界.2014（11）.85-87.