過高薪酬，肢解企業文化

付金科

隨著互聯網時代的到來，互聯網企業日漸成為商業社會的重要力量，以互聯網模式改造傳統產業成為產業升級的重要內容，以人為本的柔性管理也在與符合大工業化生產要求、以標準和規范為核心的剛性管理的競爭中占了上風。但是，柔性管理本身所存在的組織管理不嚴謹、容易造成員工惰性的弱點，必須通過加強文化建設來彌補，否則容易陷入虛假繁榮陷阱，并在出現困難時很容易出現崩潰。

在企業文化建設中，剛剛衰落的雅虎和卷土重來的諾基亞是兩個典型的例子。

雅虎：文化缺陷終致衰落

雅虎是互聯網企業中奉行以人為本的柔性管理的典型。

2016年7月26日，美國通信運營商Verizon正式宣布以48億美元收購雅虎核心業務。對比雅虎2000年巔峰期曾經超越1200億美金市值的輝煌，現在的雅虎收獲了一個悲催的結局。

一個企業衰落，原因會有很多。其中，最主要的是企業管理出了問題。如果一個企業的管理不出問題，即使產品和技術暫時落后，企業依然有翻盤的機會；如果管理混亂，再好的產品和技術也難以支撐。

那么，雅虎的管理出了什么問題？

戰略不清、方向不明

自1995年雅虎正式成立到2016年被收購，在21年間，雅虎總共經歷了8任CEO（包括2任臨時CEO），這八人中任期最長的六年，短的在位僅有四個月。最后一任CEO是被譽為硅谷女神的瑪麗莎-梅耶爾（MarissaMayer），盡管她雄心勃勃，但是雅虎這艘巨輪已經積重難返，梅耶爾也未能成功挽救雅虎的頹勢。頻繁換帥，每次換帥都使得繼任者推翻前任領導者對于公司的遠景規劃，戰略方向不清晰、不穩定，企業中長期計劃難以落實，企業員工難以看清未來方向，不可能有積極前進的動力和士氣。

依賴手段，理念異化

員工管理的核心是合理的薪酬制度和科學系統的管理制度。在這些管理手段中，物質手段只是最低層次的手段，薪酬制度對激發員工工作熱情所起的作用是有限的，而且難以激發員工以帶有使命感的工作熱情開展具有開創性和革命性工作。

雅虎用比其他公司更優厚的薪水來挽留人才。例如雅虎前首席運營官（COO）亨利克·德卡斯特羅（HenriquedeCastro）雖然在2013年至2014年期間只為公司服務14個月，但得到的報酬超過了1億美元。雅虎通過收購一些失敗初創企業獲得了大量的移動工程師。當這些人才加盟時，他們三年薪水為100萬美元。三年100萬美元的待遇對于硅谷的軟件工程師來說雖然不是一個天文數字，但絕對也是處于行業的高端。雅虎全面的、過高的薪酬也產生了惡性循環，它導致了其它方面成本的削減，進而引發了企業文化紊亂以及日常管理的混亂，進而產生士氣低落的局面，然后雅虎不得不再付出更高的薪水留住人才。團隊管理理念陷入物質為主的惡性循環。

缺乏持久的文化傳統

帶領雅虎早期發展獲得巨大成功的兩位創始人楊致遠和大衛-費羅很早的就喪失了對公司的領導權。

從公司發展至今，但凡偉大的企業無一不是在創始人的領導下勇往直前做強、做大的，創始人通過將自己的意志和價值觀深深注入到這家公司，也就形成了這家公司的靈魂，成為公司全體員工的精神領袖。典型案例如國外公司巨頭微軟與比爾蓋茨、Facebook與扎克伯格，還有國內公司阿里巴巴與馬云、騰訊與馬化騰、百度與李彥宏等。雅虎缺乏堅定持久的文化傳統成為了企業的致命傷，就像中國歷史上的大宋王朝自建國以來就失去了對防線的自主控制，此后再難彌補，最終也為邊防所累。

諾基亞：垮不掉的企業文化

憑借2016年的多筆收購和戰略合作，諾基亞演繹了另一出“王者歸來”的大戲。諾基亞是另一家以強調以人為本的柔性管理企業，其高福利、舒適的工作氛圍曾是一時的標桿。雖然經歷了虧損、收縮，但其悠久的歷史和強悍的北歐文化傳統，保證了企業在輾轉騰挪、進退得失之間，不失其魂，蟄伏之后再崛起。

從多元化聚焦手機產業

1865年，諾基亞創始人弗雷德里克·艾德斯坦（FredrikIdestam）在芬蘭的“諾基亞河”沿岸創建了一家木材紙漿廠，取名諾基亞。到1960年，諾基亞已經發展成涵蓋紙張、橡膠、電纜等多產業的綜合性生產企業，并對電子工業進行了大量投資。1992年，諾基亞因涉及產業過多而瀕臨破產，諾基亞開始第一次轉型，從造紙、橡膠、電纜、計算機、電子消費品、電信產品的多元產業集團向以移動電話為中心的專業集團轉型，將造紙、輪胎、電纜、家用電子等業務或壓縮到最低限度，或出售，或獨立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機生產廠之一的電視生產業務，集中90%的資金和人力加強移動通訊器材和多媒體技術的研究和開發。

只剩下“手機電信”產業的諾基亞經過5年的時間逐漸擺脫了破產的境況，由于專注于傳統功能手機產業的研發，諾基亞功能手機在當時具有極佳的用戶品牌效應。1995年，諾基亞開始了它的輝煌時期，它的整體手機銷量和訂單劇增，公司利潤達到了公司前所未有的財富。從1996年開始，諾基亞手機連續15年占據手機市場份額第一的位置。

2003年，諾基亞1100在全球已累計銷售2億臺。2009年諾基亞公司手機發貨量約4.318億部，2010年第二季度，諾基亞在移動終端市場的份額約為35.0%，領先當時三星和摩托羅拉的市場占有率20.6%、8.6%。諾基亞進入了其成立以來最為輝煌的時期。

二次轉型，轉戰電信產業

所謂盛極而衰，在諾基亞站在頂峰的時候，2007年1月，蘋果公司時任CEO史蒂夫·喬布斯宣布其“重新發明了手機”，正式發布智能手機：“iPhone”。iPhone的出現，重新定義了智能手機，并自此席卷全球市場，開啟了智能手機市場新格局。而諾基亞公司所擁有的SymbianOS（塞班系統）開始受到是否屬于智能手機系統的廣泛質疑。

2008年，谷歌公司發布了旗下智能手機操作系統：“Android”。自此，由iPhone和Android引導的智能手機兩大系統成為市場主流，諾基亞堅守的塞班系統日益邊緣化，諾基亞公司連續15年占據手機市場份額第一的位置被終結，排名到了第三；而諾基亞在2011年智能手機市場的份額已經從2010年的33%降至14%，遠低于蘋果和三星。諾基亞公司不得不開始尋求新的出路。

諾基亞的調整思路在2011年開始埋下伏筆：

第一，公司內部分拆。2011年2月諾基亞在倫敦宣布，公司將于4月1日成立兩個獨立的業務部門，分別為智能設備部門與手機部門。

第二，與潛在合作方戰略結盟，系統對接。2011年2月，諾基亞正式宣布與微軟達成全球戰略合作伙伴關系，微軟全新推出的WindowsPhone系統將會成為諾基亞的主要手機操作系統。

同時，諾基亞的經營日益惡化。諾基亞2012年第一季度財報顯示，諾基亞第一季度凈虧損9.29億歐元（約合12億美元），而去年同期則盈利3.44億歐元；第一季度凈營收為73.54億歐元，與去年同期的103.99億歐元相比減少28.9%。為了削減成本，諾基亞已經陸續開展了多次裁員計劃。

2013年9月，微軟宣布，將以37.9億歐元（約合50億美元）的價格收購諾基亞旗下的大部分手機業務（頂峰時曾經價值3000億美元），另外再用16.5億歐元（約合21.8億美元）的價格購買諾基亞的專利許可證，因此這項交易的總價格大約為54.4億歐元（約合71.7億美元）。整個交易在2014年底完成。

諾基亞手機業務出售給微軟后，約定兩年內不能推出諾基亞品牌的手機和平板電腦。諾基亞在2014年剝離手機業務后，對自身進行了重新定位，目標是全球范圍內有影響力的電信設備商。

2015年8月，諾基亞將測繪導航和智能定位業務HRER以25億歐元的價格出售給德國三大汽車制造商寶馬、奧迪和戴姆勒組成的聯合財團。

重新構建歸來的新版圖

在出售手機業務和大規模裁員以后，并籌集了足夠的現金后，諾基亞開始重新出發：

第一，強化電信網絡業務集團。

2015年4月15日下午，諾基亞宣布，將以156億歐元的價格收購電信設備廠商阿爾卡特朗訊（以下簡稱“阿朗”），全部交易于2016年上半年完成。整合完成后，諾基亞成為全球產品線最長的電信設備供應商。

2016年6月10日，諾基亞對外宣布計劃收購Gainspeed。8月2日，諾基亞宣布完成對Gainspeed的收購，并將該業務注入電信網絡業務集團。Gainspeed是一家初創公司，總部位于加利福尼亞，其借助虛擬CCAP（Converged CableAccessP latform，融合有線接入平臺）產品線，已成為有線電視行業內DAA（Distributed Access Architecture，分布式接入架構）解決方案的專業廠商。Gainspeed的DAA及創新虛擬CCAP解決方案，除了為諾基亞當前面向有線電視多系統運營商的光纖接入技術提供補充之外，還將進一步增加諾基亞的產品組合，為有線電視運營商提供其所需的端到端技術能力。收購完成后，諾基亞將能夠為有線電視行業提供完整的一攬子解決方案，涵蓋的產品涉及路由、傳輸、無線及分析等領域。

目前，電信網絡設備業務營收已占諾基亞集團總營收的90%以上。

第二，諾基亞科技全面進軍多個市場。

諾基亞集團新設諾基亞科技公司，將集團所持的3萬項專利注入了諾基亞科技，這些專利每年能產生8億美元的收入，而沒有任何現有產品需要維護，這保證了新公司擁有健康穩定的現金流。同時諾基亞科技招募了許多頂級工程師，有意進軍多個市場。其中，兩個產業方向已經明確：

1）數字媒體業務。2015年諾基亞科技成立了數字媒體業務集團，進軍VR產業，并首先開發了OZO虛擬現實攝像機。2016年5月，諾基亞與迪士尼簽訂多年期合作協議，共同推動虛擬現實內容的發展。根據協議，諾基亞會向迪士尼提供硬件、軟件以及技術支持，為迪士尼出品的電影制作VR內容。作為科技公司，諾基亞此前與影視傳媒圈并無太多交集，此次與迪士尼達成合作，戰略意義重大。

2）物聯網和數字醫療業務。2016年04月27日，諾基亞宣布1.7億歐元收購健康產品公司Withings，進軍數字醫療領域。Withings公司的產品包括智能手表、健身腕帶、睡眠追蹤器和溫度計。通過這次收購，諾基亞不僅進入了數字醫療領域，而且強化了在物聯網領域的地位，也是作為一家消費者產品公司的諾基亞再次復興的訊號。

諾基亞科技憑借其擁有的龐大的專利和技術武器庫、頂級技術團隊和穩健的現金流，承載起了諾基亞集團新的產業夢想。

支撐卷土重來的企業文化

在諾基亞手機業務遭到重創以后，業界人士對諾基亞以人為本、安逸享受的企業文化大肆抨擊，認為這造成了員工的惰性，從本質上摧毀了諾基亞發展的基礎。真的是這樣嗎？

諾基亞有150多年的歷史，期間經歷幾次破產危機，所處北歐小國芬蘭工業基礎薄弱，國內市場狹小，諾基亞從來也沒有安逸享受的資本，怎么可能短短幾年的輝煌就磨滅了100多年的文化傳承呢？

諾基亞董事長席拉斯瑪（RistoSilasmaa）用芬蘭語中的一個單詞“Sisu”來詮釋諾基亞：“Sisu有不屈不撓、決斷、勇氣的意思，有永不放棄、突破重圍的意思。芬蘭人經常使用這個詞。”

在2000年代早期，諾基亞發展的最高峰，諾基亞占全球手機市場的40%，成了芬蘭第一個被全球用戶所認可的消費品牌。根據芬蘭經濟研究院的報告，1998年至2007年，芬蘭的增長四分之一來自諾基亞。芬蘭人永不放棄的精神已經深入諾基亞的骨髓。

同時，諾基亞能夠突破國內工業基礎、市場規模的瓶頸和愛立信、摩托羅拉等大佬的打壓，依靠的就是科技新生代年輕人的不懈努力所形成的技術優勢，所以，諾基亞文化中，非常強調以人為本、現實理想主義，希望能在公司營造的舒適環境中形成員工為理想而奮斗的氛圍。

至今，諾基亞始終處在全球技術領先的前沿地帶。諾基亞以人為本、現實理想主義、永不放棄的文化精神仍在激勵著諾基亞在卷土重來。

企業文化對管理的剛柔相濟

柔性管理的趨勢及其優缺點

強調以人為本的柔性管理理念在60多年后開始出現。人本管理初露端倪的跡象始于一本不起眼的書，名字叫做“EupsychianManagement”，它出版于1965年，是心理學家亞伯拉罕·馬斯洛對工作效率的發微之作。馬斯洛在書中提出了“開明管理”的概念，并闡釋了商業“協同”（synergy）的思想。它提倡管理者與其“團隊”分享權力并追求“持續改善”。然而這本書在當時卻幾乎完全被埋沒了，是人本管理的潮流才使它的價值為人們所重新認識。

隨著信息技術和互聯網經濟時代的到來，人才成為企業發展重要資產，個人影響企業興衰的案例層出不窮，比如史蒂夫·喬布斯之于蘋果、雷軍之于小米、李彥宏之于百度、扎克伯格之于Facebook等等。企業發展的核心命題在于如何驅動核心員工形成革命性的創新成果。在此情況下，以人為本、關注員工感受和成長的柔性管理成為了企業采用的主要管理模式。

與職責明確、考核清晰的剛性管理相比，柔性管理有兩大優點：

第一，滿足員工高層次需要，能夠更深層次的激發員工的工作動機，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標準，而且愿意挖掘其潛能，發揮其天賦做出超常的工作成就；

第二，有利于組織內部形成集體主義和相互協作的精神，有利于對種種失范現象形成一種“防患于未然”的機制。

當然，柔性管理也存在兩個很大的局限性：第一，柔性管理缺乏嚴格的工作職責分工，容易形成沖突；

第二，柔性管理缺乏明確的工作標準，工作績效不易考核、評估等。

以文化建設彌補柔性管理缺陷

為了彌補柔性管理的缺陷，必須強化以理想主義和目標導向的企業文化，以文化的力量彌補柔性管理推動力不足的弱點。

比如，巨人集團總裁史玉柱認為，公司取得成功后，企業內部開始出現越來越多安逸和近親繁殖的“兔子”，阻礙了企業的發展，企業要全面實施狼文化，趕走對公司實質危害更大的“老白兔”，趕走兔子窩，把高薪、股票分給“新狼”。2012年11月百度總裁李彥宏提出在百度推廣狼性文化，通過在百度內部推行KPI考核的方法實現優勝劣汰。

與巨人和百度推行優勝劣汰的做法不同，臺灣半導體教父張忠謀在全球最大的半導體制造代工公司—臺積電推行高壓、協作、深入、誠信的企業文化，強調過程中的追求極致，而不是最終結果的優勝劣汰。比如，臺積電的研發實行24小時、三班倒不間斷研發，依靠強大的人力和時間投入快速形成競爭優勢；臺積電從上至下形成了不斷Review（復審）的企業文化，凡事追本溯源，問題研究到極致，幾近“變態”的程度，進而結果要求也做到極致。但是，臺積電不主張裁員，每年針對績效考核最后4%的員工特別管理，目的是幫助員工提升工作能力，但不做辭退處理。

誠信，是張忠謀在臺積電強調的第一倫理，人才和團隊一直是張忠謀最關心的事。裁員必須經過他的同意。但現在，假借考核，實為裁員，有違誠信的錯誤做法。臺積電長期推行一項人力優化計劃，這原本是為了提高人力素質，但卻搞成了變相裁員，將最后5%員工辭退。

不管是臺積電的文化高壓、減少裁員，還是巨人百度的狼性文化、優勝劣汰，都是目標導向文化的不同做法。

通常，企業管理模式和企業文化都是剛柔相濟、相輔相成的關系。如果采用剛性管理模式，企業文化就要相對柔和、體貼；如果采用柔性管理模式，企業文化就要偏目標導向一點。過去剛性管理模式之下，企業的業績目標明確，管理手段直接，作為提升員工積極性的企業文化的優勢較難以顯現。隨著現在柔性管理的大量采用，因為企業業績模糊、管理手段較弱，需要提升員工的自我管理意識，企業文化的作用得以凸顯。在柔性管理模式下，必須強化文化管理的作用，才能輔助企業不至于陷入無效甚至混亂的局面。

管理模式和企業文化是企業管理的左右手，一剛一柔，剛柔相濟，才會取得更好的效果。