我們與全世界很多企業價值觀不一樣

張瑞敏

世界工業革命以來的企業價值觀，無非是像西方所倡導的股東第一，股東第一就帶來了問題，因為股東并不代表你可以創造的用戶價值，也不代表用戶需求。如果你按照股東第一來做，只滿足短期利益指標，不會把人的價值發揮出來。

我們有很多企業，現在做的很好，但過了幾年后不見了?；叵肫饋恚烤箘撛炝耸裁磧r值呢？沒有，因為沒有創造一個可以引領社會進步的模式。比如說福特，它就可以被人類所記住，因為它當時創造的流水線可以給當時社會帶來進步，讓每個家庭都可以買得起汽車。

只有創業沒有守業

我曾在1995年寫過一篇很短的文章。就是《海爾只有創業沒有守業》。當時是對貞觀之治時候，唐太宗和他大臣一段對話有所感悟。當時唐太宗問他的大臣，說今天我們奪了天下，草創與守成孰難。大家各抒己見，最后唐太宗說草創已經過去，今天我們面對守業，守業比創業更難。我根據這一段話說，對海爾來講只有創業沒有守業，如果變成守業是守不住的，只有永遠的創業，永遠在路上才有可能把這個事業做大。到后來我們就把它放在海爾報上，演化成了“雙創精神”，創業和創新精神。其實我們提出這個差不多有二十年時間。

今天，可以看出來，中國家電在世界上占一半，但自有品牌不到3%。這3%里頭80%以上都是海爾的。因為很多企業都是靠給人家代工。其實大家知道，這在某種意義上也沒辦法，因為國際上認為，要在母國之外創出名牌，至少要虧八年。

很多企業覺得我為什么要虧損？我可以給你做代工，現金流、利潤都有保證，少一點無所謂。但我們當時決定虧也要虧出一個世界名牌。其實我們貼上去的錢大概很多。我們在最低谷那一年，整個集團利潤率才1.2%，但現在我們很多產品都會達到10%。那時候我們基本虧到底，但我們咬牙創出一個名牌來。所以這是我們被歐睿國際評價為連續九年蟬聯全球白電第一品牌的原因。

“1”和“N”的邏輯

雙創精神從“1”擴展到“N”。目標是要變成做大做強。為什么能夠從小到大，由弱變強，創造國際化公司和名牌？就是雙創文化的延伸。1延伸到了N，延伸到了其他的。比如說吃休克魚，1998年哈佛商學院把它做成一個案例。其實我們那會兒兼并了18家企業。當時很多企業都在做兼并，但是他們恰恰是被兼并企業拖垮的。我們兼并了這些企業之后，例如紅星洗衣機廠，就進到哈佛商學院的案例，原因是對所有兼并企業，我們派去的人從來不會說給你補貼多少錢，去的人只是帶去一種創新文化，轉變他的觀念，首先是從質量入手，出了質量問題，誰是頭誰承擔責任。

再后來是從N到1，這時候的“1”不是原來的雙創精神了，而是指每個人變成一個網絡節點。這是為什么能顛覆經典管理，創造物聯網時代的引領模式。雙創文化基因就是永遠“自以為非”而不是“自以為是”。這里面首先企業要成為創業組織的網絡節點，我很同意凱文·凱利的話：企業一定會消亡，組織不會消亡。將來企業組織形式會不會存在？可能真的不會存在。

前段時間，國外來幾個學者，老是說海爾怎么做到扁平化？我說不是扁平化，是網絡化。扁平化和網絡化不是一回事兒，扁平化指管理層級少，但網絡化是指每一個組織每一個人都可以在網絡里生存，所有資源都可以在網絡上獲得。企業成為網狀組織，每個小微都是自組織的節點，小微中的每個員工都是“自主人”的創客。

其實哲學上也一樣，德國哲學家康德，他生前最后一本書《實用人類學》，里面解答了一個問題：人是什么？這是一個千古難題，康德認為，“人具有一種自己創造自己的特性”，怎么叫做自己創造自己呢？就是我可以把我的潛在價值充分發揮出來，擁有一個新我。

以“人單合一”將各個網絡節點聚為沙拉式的體系，這就是我們在海外的復制。

價值體系方面，首先從0到1來看，這一部分體現的就是質量溢價。當時以顧客永遠是對的這個理念，倒逼員工提高素質。我們給大家一句口號，用美國一個連鎖店提出的概念，就是如何對待顧客的原則。原則一，顧客永遠是對的，原則二，如果你感到顧客是錯的，請參考原則一。每個冰箱上面貼一個質量跟單，要說明每個工序都是誰干的。出現問題一定要追溯，并不一定要罰他，而是讓大家知道我要和顧客連在一起。

我們還有首創的“上門服務五步法”。當時上門服務缺乏統一標準，我們自己制定了一套標準，比方說進門戴鞋套，不能喝人家水等，后來行業里面慢慢大家都跟著學。

這就是所謂的質量溢價，通過質量觀念傳遞，實現高收益。當時商場里賣冰箱，有一個規定所有冰箱都要開箱檢查。因為當時很多冰箱竟然插上電都不制冷，也不轉。只有海爾冰箱例外，不用開箱，買了之后直接拉走，保證你不會出任何問題。其實這個質量溢價，賣的不是高質量，賣的就是一個誠信，賣的就是保證。

1到N就是從質量溢價到品牌溢價的過程，高質量基礎上升為品牌溢價。我們當時為什么要兼并那么多工廠呢？很重要一個原因，那時國家規定你是做冰箱的你就不可以生產洗衣機。所以我們一下子兼并了十八個企業，進入到很多行業，洗衣機、空調、冰箱、電視機等等的，都進去了。海外我們也是先難后易，先到發達國家，后到發展中國家，這和當時中國走出去的企業相反。很多人是先易后難，我們當時的概念是找高手下棋，找一個比你更差的下棋，棋藝永遠不會提高。

N到1，是從品牌溢價到生態溢價。以社群體驗迭代的生態價值，顛覆傳統產品價值。并體現在以“用戶乘數”為理論基礎的共贏增值表上。其實你看在互聯網時代，很多傳統品牌溢價已體現不出來。為什么呢？他要做電商，電商只能夠是傳遞你原來的價值，創造不了新價值。

在物聯網時代，講究是社群經濟，社群體驗，過去開發是一次性，瀑布式的。現在必須要是迭代式的，這就需要不斷改變，創造一個生態價值。

從1到N傳遞價值，從開始做大商場，到后來建立全員全流程傳遞價值體系。售前主要是研發和廣告，售中主要是質量控制，售后主要是即時送達。這是與傳統通過代理商壓貨體系完全不一樣的。我們的營運資金周轉天數達到-10天，這個數負得越多越好，在行業里面，比較差的可以達到正三十天，這意味著你需要很多營運資金才能周轉，可能要到銀行借貸。我們為什么可以達到負的？因為我是零庫存，也沒有很多應收帳款，這是就一個全流程體系。

從N到1是以生態圈而非電商平臺傳遞價值，這一次傳遞價值又改了。不是我們自己建立一個全流程體系，而是以生態圈傳遞價值?，F在我個人認為，要么你擁有平臺，要么被平臺擁有，我們一定要建立自己的生態系統而不是只進到電商平臺。在這個生態圈里各方都應該利益最大化。現在COSMO平臺和大順逛都是這個概念。

物聯網是用戶個性化需求，需要場景服務。這里面最重要的就是人的情感。這個人工智能解決不了，人工智能不可能把人的意志搞清楚。我們為什么說一定要搞社群經濟？為什么要搞三個十萬：十萬個社區，十萬個行政村，十萬個車小微。就是認為一定要和人當面交流，當面接觸。而計算機在可預見未來根本做不到這一點。

最后是價值成果，體現為引領模式，0到1這個階段，我們引領模式是日清工作法，即“日事日畢，日清日高”。重要的是“高”，當時我們提出來，就是如果你每天能夠比昨天提高1%，72天就可以提高1倍。如果每天都比昨天提高10%，一個星期就可以提高1倍，翻一番。所以你每天必須都要有提高。這是日清工作法一個核心，日高，每天都要提高 ，每天都要前進。

北宋的學者有一個評價，日新者日進也，不能日新者日退也。意思就是說日清是每天都前進，每天都提高，如果不能日新必定日退。到今天對我們有重要的意義，日清工作法還是作為我們的基礎。

1到N時代，我們引領模式是SBU，策略事業單位，其實就是為這一個“人單合一”做鋪墊。當時一下子把集團內部分為很多小的單位，要大家各自去發展。1993年，當時一個熱播電視劇唐明皇，我寫了一篇文章《從“盛也玄宗敗也玄宗”談起》。唐玄宗李隆基是歷史上是非常有能力一個人。武則天之后對大唐復興有非常重要的作用，最后安史之亂徹底毀了，現在把安史之亂的罪過安在楊貴妃身上。實際唐玄宗非常大的一個問題是太自以為是，已經有人看出安祿山狼子野心向他報了，他不相信。最后釀成大禍。我在那時寫，其實應該讓每一個人成為責權利的主體，人人是經理，人人是老板。

現在看整個我們這一個體系，不管縱橫都成為一個邏輯關系。先從縱向來看，先是有雙創的拼搏精神，然后把這種精神延伸，才可以國內外兼并18家企業，因為有雙創文化這種自以為非的基因，才能在互聯網時代實現自我顛覆。因為有質量溢價為基礎，所以才可能有品牌溢價。因為有了品牌溢價，才可能再轉為生態價值。

傳遞價值也是這樣，先通過誠信單位的傳遞，然后再可以轉換自己建立全員全流程體系。然后到現在，才能變成生態圈系統，而不是靠電商。引領模式也是從日清工作法來延伸，沒有日清不會有SBU，沒有SBU也不可能有“人單合一”。這是橫向的，縱向也一樣。