項目集管理：理想與現實的碰撞

文／ 張可蛟

眾所周知，管理行為對于所要交付的產品或者服務通常是沒有直接價值產生的（管理本身作為服務交付的除外），并且管理行為本身會引入額外的成本。但是，管理行為的價值在于，通過這些行為來提高產出的效率、質量等收益。并且這些收益一定是要大于管理行為引入的額外成本。項目管理的目標如此，項目集管理的目標更是如此。

無論是參照PMI對項目集的定義，還是對項目集管理的定義，都強調了其管理目標就是獲取額外的收益。具體執行就是PMI對項目集管理定義的五個績效域：戰略一致性、收益管理、相關方爭取、項目集治理、生命周期管理。

這五個績效域的管理共同目標就是為了實現項目集的“額外收益”。其中戰略一致性、項目集治理、收益管理對于項目集經理來說尤其具有挑戰性。下面我們就這三個領域來探討一下常見的挑戰。本文只探討這些挑戰而不涉及解決方案。因為解決方案和項目集所處的具體環境相關性太強，幾乎沒有通用的解決方法。

理想中的戰略一致性

項目集中定義的額外收益可以是廣義的，沒有時間、空間、范圍的限制。收益可以是長期的，也可以是短期的；可以是外部的，也可以是內部的；可以是直接盈利的，也可以是公益的；但所有這些都必須和公司的戰略保持一致。定義項目集的額外收益不難，理解公司的戰略也不難，難點通常是如何判斷項目集的收益是和公司戰略保持一致的。從而定義出有效的項目集收益目標。

與公司戰略保持高度一致的收益定義，是項目集成功開始的基石，也是項目集順利執行的保障。與其說收益是和公司戰略保持一致，不如簡單說是和公司的發展方向保持一致。這樣就不難理解其重要性了。節省開支，優化資源，增加盈利，提高市場占有率等，這些容易做一致性判斷的收益在此就不討論了，我們來看幾個復雜的場景。

戰略在全局與局部的偏差

規模較大的公司很容易遇到這樣的場景，分公司與母公司由于區域或者業務領域的偏差造成的戰略重點存在差異（或者不是分公司，而只是一個相對獨立的遠端部門）。如果項目集所用的資源全部來源于分公司，通常與分公司戰略保持一致會很常見。但是如果項目集資源是混合的，那就有可能會被要求同時兼顧母公司戰略。這時候想定義出平衡兼顧的收益就會是項目集最大的挑戰。甚至比沒有戰略規劃的場景更具挑戰性。

戰略思維和戰略高度的不足

分析項目集收益的人或者團隊，如果對公司戰略理解不充分又缺少戰略思維，通常就很難做出合理的戰略一致性分析，甚至很難識別出有戰略價值的收益。很多時候我們會簡單地將原因歸于個人或者團隊的能力不足，但我們都知道成熟的管理體系和架構不應該是依賴個體能力的。所以本文強調的是項目集的管理體系缺少戰略思維和戰略高度。這和治理架構的建設有很強相關性，當然即使在成熟的組織里構造一個有戰略思維的治理架構同樣也是不小的挑戰。

戰略一致性分析的挑戰

簡單易懂的戰略描述，并非意味著戰略一致性分析也會很簡單。一致性分析的難易通常取決于項目集所能收集到的數據的準確性和所用分析工具方法的科學性。但同時我們知道沒有萬能的工具和方法，外部環境的各種變化都會影響工具方法的正確使用。這不包括“提升客戶滿意度”這種本來就難以判斷的。數據的準確性和工具方法同樣是依賴于項目集管理架構的成熟度，比如高成熟度的PMO的支持。但如何優化數據和工具來適配當前項目集環境，依然是個不小的挑戰。

治理框架的必要性

項目集的成功有多重要，其治理架構就有多重要。很多人認為保證項目集成功的應該是項目集經理及其團隊，但是在具有成熟治理架構的環境下，項目集經理和團隊只是負責正確的實施項目，而保證項目實施了正確的事，是由治理委員會來完成的。

即使沒有項目集管理模式的公司，也會有自己的治理架構。但是如果擁有項目集管理模式的公司，通常就會有項目集治理架構和公司運營治理架構的融合，而非相互獨立。這個領域常見的挑戰也會是最具難度的。其難度和公司規模，業務模式，管理模式，組織架構等都強相關。

授權給治理委員會成員

治理委員會是把握方向的，是幫助解決難題的。最怕的就是治理委員會成為單純的信息分享會，純粹的問題座談會，更甚者是成為各主要相關方的協調會。雖然治理委員會是要承擔這些事務，但不能僅限于這些事務。治理委員會承擔不起把握方向和解決高層次問題的職責，大多是因為成員的授權不夠充分，或者職責不夠清晰。這也是治理架構不夠成熟的一種體現。授權并非必要發生，但在組織架構業務模式復雜的環境下，有足夠職權的人并不能參加所有相關的治理委員會，這個時候充分恰當的授權就很必要。

組建健全的治理委員會

如何判斷一個治理委員會是否健全，如何組建一個健全的治理委員會，都將是項目集初期的挑戰。容易誤區的是按照相關方分析后的和項目集的相關性來選擇治理委員會成員，這種方法依賴于早期的相關方識別足夠的充分，相關方分析足夠的到位。但是理論上治理委員會的組建遠早于項目集對相關方做充分識別的管理，在這種情況下組件健全的治理委員會又非常重要，因為它直接決定項目集起步的成敗。

維持治理委員會的穩定

在某些管理模式下，項目集會在初期組建只針對單個項目集的治理委員會。即使這個項目集委員會足夠的成熟，并不意味著整個項目集生命周期里就萬事大吉了。隨著項目集的推進，維持住這個一次性的組織將會成為挑戰。很多場景下，當項目集順利進行時，有些治理委員會成員就會開始疏忽治理的重要性，而缺席治理委員會的相關活動；項目遇到困難時，同樣會有一些人采取回避的態度，從而缺席治理活動。松散的治理委員會同時讓項目集的運行更加困難，從而進入惡性循環。

收益識別與管理的艱難性

收益看似簡單，但不論在識別和管理上都是整個項目集管理中的難點。前面討論了，識別一個有效的收益并和戰略保持一致本來就是一件困難的事。單獨看某個收益的判斷也同樣是一件困難的事。同時收益又是項目集存在的前提和理由。準確充分的識別和獲取收益是貫穿整個項目集周期的事。

不管是前面探討的治理架構或是戰略一致性，還是本文沒有探討的相關方爭取和項目集生命周期管理，本質都是為項目集實現收益服務的。項目集收益的識別和管理的難點不僅在于其復雜度，更在于他的動態特征和與多變環境的強相關性。

收益是動態目標

缺乏經驗的項目集經理容易簡單地把項目集收益歸于項目集范圍。已經批準的項目集收益一定是項目集范圍內的，但項目集的收益一定是動態的目標。在整個項目集生命周期里都需要隨時考慮通過各種方法來最大化有效的收益，識別新的收益，以及刪除被驗證無效的收益。這與范圍管理有著很大的不同，收益必須動態管理才能實現最大化。

收益需要持續充分識別和分析

收益的識別和分析是基于歷史數據或者預估數據來完成的，或者簡單的基于以往的經驗來估計。但最大化收益并非只是預估、經驗或者執行的能力。前面談到了戰略一致性需要團隊的能力和健全的治理委員會來完成，收益的識別和分析同樣需要團隊的能力，尤其是治理委員會的能力。這需要有足夠深厚和寬廣的經驗來支持，有些情況下甚至寬廣到跨界，深厚到未知領域。

收益動態管理有難度

前面提過收益是基于預估來分析的，隨著項目集的運行，基于真實數據的不斷出現，需要動態地管理，所謂動態就是變化。但是拒絕變化往往是人的第一選擇，如果缺少成熟管理模式，變化就會帶來更多的不可預測，甚至更多的風險和不可控。這也是大多數人的第一選擇：拒絕變化。所以，讓所有的變化轉換為可預期、可控，就成了動態管理的挑戰。

結語

挑戰與機會永遠是并存的，在我們討論的上述所有挑戰中同時都存在著組織或者項目集的機會。比如組織管理成熟度提高的機會；項目集獲取更多收益的機會；管理人員個人能力提升的機會；雖然本文沒有探討解決方案，但是如果能夠理清問題和挑戰的本質，結合各自公司的環境，依然會貢獻于解決方案的制定。