創變者：順勢而為的自定義修煉

文／喬銳

看看今天的商業新聞，創業、創新、變革、顛覆、轉型……這些關鍵詞已成為時代熱詞。正如“中國組織能力調研”的數據分析報告顯示，工業時代看重的質量、成本和效率等組織能力，已經被用戶導向、創新和敏捷所取代。對大多數組織來說，質量、成本和效率已經是其組織能力的基本功，對組織業績差異化的作用在明顯減少。

我們正進入一個人人都是創變者的時代。我們把做出改變現狀的決定，同時付諸行動，并主動推及或影響他人的實踐者，統稱創變者。形形色色的創變者，已成為組織變革的中堅力量。

作為項目組織中關鍵角色，項目經理正向創變者轉型。時代要求項目經理須突破傳統視野，從項目論證的目標高度、項目生命周期的長度以及項目成果落地轉化的深度看待項目。項目經理的思維、方法、路徑和堅守都是項目成功的關鍵影響因素。同時，立足于創變的視角，定義項目成功的準則也從產出走向收益，從遵循共性良好實踐走向追求個性有效實踐，從自評價走向相關方的認同。

順勢：走向創變者

面對項目日趨突出的個性特點，如何自定義合適的項目管理方法是項目經理的挑戰之一，但更大的挑戰是，如何增加眾多相關方接受變革的程度。

創變目標的達成效果取決于兩個關鍵因素：管理方法和人心。我們可以用公式E=K×M來描述創變模型（見圖1）。E（Effectiveness）代表創變目標的達成效果。創變成功的衡量標準是組織自定義的，可以從收益、成果、能力和產出方面分層次綜合衡量。由于創變本身的挑戰性，實現的過程往往分階段、通過迭代實現。K（Know how）代表創變項目團隊選用的方法論和工具。其挑戰來自公認的共性實踐指南、方法論和工具與項目的個性情境如何有效融合。

項目經理向創變者轉型，最大的挑戰來自相關方對變革的接受程度，即創變模型中的“人心”（Mindset），也被稱作“歸零因子”?！叭诵摹敝苯記Q定創變項目的產出是否能夠通過用戶使用，最終成功實現成果收益目標。

在項目管理中，創變模型E=K×M本質上橋接了共性實踐指南與有效實踐需求（個性）之間的“最后一公里”。

越來越高的不確定性，越來越低的收益轉化率，使組織更加強化項目的管控能力，更加關注經驗教訓的學習與共性方法的對標，通過流程制度強化項目計劃的管控執行。例如，項目管理辦公室（PMO）在組織中日趨重要。

圖1 創變模型

人為：我們不一樣

在這個已沒有標準答案、沒有現成參照系，需要重新定義管理、重新定義項目的時代，如何實現組織受控、團隊敏捷、“魚和熊掌兼得”的項目管理結果? 我們的答案是：自定義。即組織需要基于個性情境的自定義項目管理模型（見圖2），參照共識的方法論，因地制宜，因時而變。

以靜制動，依計劃抓管控；以動應變，靠迭代驗證；動中求靜，分階段漸進實現收益。以計劃的時間顆粒度、授權的例外管理和階段論證為抓手，在變化過程中追求項目受控和敏捷動態平衡。這種平衡由組織自己定義、在迭代過程中形成，而非事前設計好的。

在人人都是創變者的時代，項目經理體現出三重不同的角色和職責：提供某一領域專業知識和技術支持，重點關注項目產出的主題專家角色；保障團隊健康，更加關注項目團隊能力提升的教練角色；促進變革，聚焦項目成果收益實現的創變者角色。其實，當下勝任的項目經理是這三種角色的綜合體，不同角色所占比例取決于項目的差異化情境。

圖2 基于情境的自定義項目管理

修煉：敏捷領導者

不同于匠人式的主題專家，創變者時刻關注內外部變化帶來的影響，積極捕獲機會，借助各種力量推進項目成果的轉化進程；同時，不斷強化個人影響力，實現與相關方的協同共贏。

無論是突發性變革項目，還是主動發起的創變項目，項目經理置身其中，要么是變革的加速者，要么是變革的探路者。創變者的挑戰就是組織一群志不一定相同、道不一定相合的項目成員，通過搞定另外一群差異性更大的相關方，從而實現敏捷創變。

毋庸置疑，創變項目的成功特別依賴于項目團隊。如何把懷揣不同目的、來自不同團隊甚至不同組織的虛擬團隊成員，打造成目標協同的高效能項目團隊，是當下敏捷項目管理實踐最能引起大家興趣的主題。

項目經理需要基于組織的管控情境，深刻理解組織的信任文化，深入分析項目團隊的責任心水平，不斷錘煉自己在受控環境下守底線、強實效、重結果的“全攻全守型”敏捷領導力，推進團隊從命令到自主，從低效到高能的漸進轉化。

項目經理的教練角色在這一轉化過程中價值凸顯。從最基本的以知識和方法工具為主的說教式教導，到以提升技能和能力為核心目標的體驗式指導，進而上升到以激發個人潛力為終極目標的拓展式引導層次體現其不同價值。各層次對教練角色的挑戰越來越高，教練溝通技巧也隨之變為由說到聽、由聽到問。同時，方法工具也越來越場景化和個性化。

項目遵循從能力到收益的漸進轉化過程，重點通過培訓使用戶理解新知識、掌握新技能，通過場景化的學習逐步將項目產出融合到日常工作中，從而實現項目收益。如果說把項目產出轉化成收益是創變項目的根本目的，那么把人員培訓轉化為成果就是創變者的基本策略。

在移動互聯時代，團隊需要更多打造組織的動態適應能力，確保組織與時俱進，不斷關注用戶需求和痛點，通過持續創新和敏捷迭代，創造客戶價值、提升組織的競爭力、實現績效目標。

創變沒有參照系，沒有最佳實踐。如果有正確答案，也只能事后知道。真正的創變需要有容忍失敗的環境，過程中大量的互動和交流必不可少。創變者首先需要行動，去探究，去感知，然后再動態調整，即“先行動，后思考”。