論如何加快國有地勘單位財務轉型研究

楊永貴

（甘肅省煤炭資源開發投資有限責任公司，甘肅 蘭州 730000）

一、引言

隨著我國國有企業改革的進一步深化，對國有企業的財務人員也提出了更高的要求，財務人員不僅需要了解企業的規模、形態、商業模式是什么，還要清楚企業處在什么位置，競爭對手的情況，考量財務管理與企業的組織結構及管理層級是否符合等等。國有地勘單位是我國地質找礦的主力軍，其主要任務是完成國家各類地質勘查項目，同時充分利用推進找礦突破戰略行動和加快“走出去”步伐的有利時機，努力由從事地質勘探和技術服務走向礦業開發甚至資本運營。國有地勘單位經過多年的改革，自實行屬地化管理以來，基本上還在推行的是“事業單位企業化管理”的模式，因此實現財務轉型勢在必行[1]。

二、財務轉型概述

財務轉型是指企業在不斷變化的經濟社會環境中，為了尋找銜接公司戰略、經營與績效的橋梁紐帶而開展的以戰略性財務為導向，全面參與企業戰略制定、生產過程、市場營銷、風險控制、測評監督等經營過程的一系列活動，以確保企業價值鏈的可持續發展，提升企業的綜合競爭力，實現向價值型管理模式轉變，使財務管理與業務活動進行無縫銜接，“成為業務的最佳合作伙伴”。財務轉型主要包括以下三個方面的內容：（1）企業財務工作的開展要摒棄傳統觀念，轉變財務工作模式，延伸財務管理內涵和外延，建立系統完整的內控管理體系和財務核算體系；（2）建立及時有效的財務管理信息系統；（3）注重財務人才培養和發展，推動財務合理化管理，提高財務工作的經濟效益。

三、財務轉型必要性

傳統的財務管理模式制約了財務管理職能的發揮，已經無法滿足現代企業的發展要求，伴隨著企業集團化、精細化管理的需求，促使財務必須實現價值創造的功能。因此企業想要推動財務從傳統的會計核算型向創造價值型轉型，就應該在“價值型”的財務體系中，將財務工作更多聚焦于價值管理和價值創造，在今后一段時期，企業的財務必須實現集團化價值財務體系，這是適應經濟全球化、市場環境復雜化、企業管理精細化以及提升集團化管理的要求，企業財務轉型成為趨勢。

（一）國有地勘單位發展面臨的種種困境是財務轉型的外部因素

現階段中國特色社會主義進入新時代，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段。地勘單位歷經三十多年的改革，地勘經濟快速發展，地勘隊伍的綜合實力和市場競爭力顯著增強。當前國家正在積極推進事業單位改革，地勘行業面臨著嚴峻的挑戰。從國際環境上看，國際社會將能源資源安全作為非常突出的三大全球性問題之一，而國際礦業市場低迷萎縮，大宗礦產品價格波幅較大。從國內背景上看，由于許多礦山資源枯竭，造成保有儲量嚴重不足，同時資源回收率低、資源高消耗、日漸短缺和礦產對外依存度高等問題日益嚴峻，國家將資源約束趨緊作為我國當前和今后相當長時期存在的三大突出問題之一，地勘經濟傳統增長方式和發展模式面臨困境，地勘工作發展方式急需從粗放式、外延式擴張向內涵式增長、綠色發展轉變。正是由于地勘單位發展外部環境面臨著諸多不確定因素及風險，促使地勘單位的管理層需要對單位經營過程中可能面臨的不確定性因素及風險做出準確判斷，進行財務戰略調整、轉型，積極響應國家為推動地質找礦突破戰略實施行動，合理利用中央及地方財政在礦產勘查方面的投入資金，沖出地質勘查總體投入降低的“重圍”[2]。

（二）國有地勘單位財務管理現狀是財務轉型內部因素

就國有地勘單位而言，經歷過屬地化改革，管理體制和運行機制發生了變革，但由于地質工作的特殊性以及地勘單位長期形成的慣有觀念，當前國有地勘單位的改革階段仍處于 內部企業化管理階段，國有地勘單位建立現代地勘企業制度的改革還沒有真正破局，地勘單位改革發展相關配套政策落實不到位，歷史遺留問題尚未徹底解決。在思想上更傾向于依 制，其發展仍過多依賴國家資金和政策支 事業的帽子、走企業的路子”的事企混合 國有地勘單位創新動力不足。現行事企雙軌制的運行模式加大了財務管理的難度，財務管理觀念陳舊，隊伍老化，重發展、輕管理等問題突出。財務管理只是停留在會計核算階段，只對地質勘查項目經費的分配、預算、使用、核算、控制、監督和考核等環節進行管理，并沒有將資源資產的配置、資金的投放使用及產生的效益與企業生產經營全過程緊密相連，使得財務管理工作與企業業務沒有實現有機結合，財務管理仍然具有相對獨立性[3]。

四、國有地勘單位財務轉型的實現——以甘肅省煤炭資源開發投資有限責任公司為例

（一）公司背景

甘肅省煤炭資源開發投資有限責任公司2011年依托甘肅煤田地質局（國有事業地勘單位）成立，由甘肅省政府國資委履行國有資產出資人職責，委托甘肅省國土資源廳進行監管。公司下設8個分公司、3個子公司，主要職能是全省煤炭資源勘查開發平臺、轉化利用平臺和開發融資平臺。

（二）公司現狀

公司的前身是甘肅煤田地質局（國有地勘事業單位），公司成立之初，甘肅煤田地質局的資產、業務、人員、管理方式等全部并入公司，由于是整體裝入公司，長期受計劃經濟體制的制約和影響較深，形成了一系列陳腐守舊的觀念,首先表現為傳統觀念中的“等靠要”思想嚴重，即被動等待上級分配的項目而不積極主動的面向市場尋找項目，公司經營管理者及員工普遍缺乏創新意識，市場經濟意識較弱，在價值創造、提供服務方面的理念較差，整合資源能力較低。其次財務管理盡管在一定程度、一定范圍內制訂了內部控制制度，但制度不健全，會計核算體系不完善，管理手段落后，主要表現在側重于會計控制，而忽略了地質勘查技術、產權管理、市場營銷、風險防控等環節的控制。在資金管理方面，資金管理過度分散，資金循環不良，主業勘查資金投入不足。在對外投資時只重視資金的投入而忽視資金的管理，無法在資本市場直接規模化融資。在資產管理方面，資產管理分散，使用效率低，管理職責不清，責任主體不明確。審計監督工作僅僅局限于審核會計賬目，重在事后監督審計，而在評價內部控制制度、風險管理、組織機構執行職能的效率等方面，卻不能及時發現問題，做到事前和事中監督。最后，財務管理人才嚴重短缺，財務人員知識水平、人員結構嚴重老化，已然達不到新時代經濟發展水平的要求。為了能夠實現公司的戰略落地，針對財務管理中存在的問題，其轉型的重心首先需要放在摒棄過去“重核算、輕管理，重事后總結，輕事前預測”的工作理念，清楚今天的財務工作已不再是單一的記賬、核算，而是由過去的“守財型”向“理財型”轉變，其次立足于從構建公司新型財務管理制度、財務信息系統的建設、財務人才培養與管理三方面入手，在繼續夯實會計基礎工作的同時，把重點轉移到圍繞公司當前生產經營的重點、難點問題，轉變工作職能，拓寬管理范圍，充分發揮管理中心職能，推進價值管理、實現決策支撐服務職能。

（三）公司實現財務轉型的主要做法

1.構建公司新型財務管理制度。制度作為公司發展最好的約束和激勵措施，對其發展起到了至關重要的作用。在公司的財務管理上也必須強化制度管理，按照社會經濟發展的要求，制定適應新時代發展需要的新型財務管理制度，即改變公司傳統財務的以記賬、核算、報賬為主的財務管理方式，夯實財務基礎工作，推行財務制度書面化管理與完善會計原始憑證執行過程規范管理，加強財務風險防控能力，預算資源配置到項目具體負責人，推行全成本核算分析，加強資金管理，達到提升財務決策支持與服務支撐能力的目標。

建立完善的財務內控體系，明確公司總部、子公司、分公司的財務定位及職能，做到總部財務負責財務戰略、預算等工作，成為公司經營的資本運作、投資收益、決策計劃中心，而子公司財務負責財務記賬、會計核算等工作，成為公司經營的利潤中心。圍繞公司主營業務，實現業務與財務相融合的局面，熟悉財務相關法規，在資源勘探、礦業開發、項目建設、資本運作、風險防范等方面，全面開展內部控制規范體系的建設及實施工作，通過梳理流程風險、完善內控制度，制定內控手冊等措施，將內控規范融入經營活動中，并健全風險評估常態化機制，建立全面風險管理體系[4]。

開展全面預算管理，重點突出對項目成本費用的預算控制。在原有預算管理的基礎上，將預算管理工作做到更加制度化、規范化、精細化，不斷完善預算管理體系，規范項目預算標準，建立嚴格的預算標準體系，實現項目財務管理的實施有法可依、有章可循。加強預算工作組織領導，通過科學的編制方法，以量化的編制和精準的會計數據為基礎，制定具有可行性及操作性的預算編制。做好部門之間的協調與溝通，減少預算執行中的阻力，及時掌握預算執行中存在的問題，定期定量分析預算執行情況，遇到重大變化時，及時進行調整、修改和補充。

推行精細化成本管理，利用ABC作業成本法，把企業的成本管理、流程管理真正的和業務相結合，在保證業務質量的基礎上盡量降低成本。建立“統一管理、統一定價、統一結算、統一評價”的四個統一項目管理機制，實施全員、全要素、全過程的成本費用控制，從加強地質勘查項目的施工管理、成本核算、費用控制及資金結算等關鍵環節入手，優化業務流程，簡化會計核算，實現全環節的地勘項目統籌管理，強化定額管理，針對公司現有生產技術、工作方法和工作手段，對各類生產經營項目科學合理地確定各種材料及人工費用、油料消耗定額等，制定各種成本費用的開支標準，壓縮非生產性支出和管理費用開支。

拓寬融資渠道，實現資源與資本的有機結合。發揮主營業務優勢，積極開拓融資渠道，通過合作勘查項目的實施，完成市場直接融資，解決資金短缺和公司不能直接參與煤炭資源勘查的瓶頸，加快全省煤炭資源勘查進程。逐步實施資金集中管理，有重點地安排調度資金，保證資金主要流向煤炭資源勘查和礦業開發等方面，合理安排存量資金，通過委托理財和短期理財業務，提高資金的使用效率，降低資金使用成本，將資產負債率保持在較合理的水平，有效解決資金分散管理而形成的“存貸雙高”現象。

提升資產運營質量和效率，實現資產保值增值。根據固定資產分布狀況和使用情況，合理分配、調控各所屬子公司、分公司設備購置計劃，避免盲目購置設備而導致產能閑置，盡量消除同質化競爭，合理調配現有設備，盤活閑置資產，切實提高資產的利用率。嚴格從簽訂合同、工程量確認、工程費用結算、款項清收等各個環節建立行之有效的內部控制和激勵措施，加強應收賬款管理。建立資產管理系統，實現資產的配置、使用、處置等全過程的信息化監控動態管理。加強資產的分析評價，通過對資產指標的分析，發現資產在管理和使用過程中的問題，及時做好進一步的改善工作。

建立完善的財務監督體系，提高內部審計的有效性。通過建章立制、會計人員內部牽制、內部稽核、定崗定編、定期輪換、財務負責人委派、一年一度的財務大檢查、基礎工作考核評價等措施，有效監督財務工作。強化內部審計，由內部紀檢監察審計部門對“三重一大”事項，即重大投資、大額資金的支付及大額資產處置等重大事項進行動態跟蹤和重點監督，對發現的問題及時進行整改。年度審計以資產經營責任制審計、領導干部任期經濟責任審計和單位負責人離任審計為重點。并建立審計發現問題臺賬，逐項落實整改[5]。

2.建立及時有效的財務信息系統。現代企業財務管理要求企業建立科學、有效的財務信息管理系統，國內企業多年的信息化實踐也證明，大型企業的信息化建設必須保證財務數據和業務流程遵循統一的邏輯規則，實現物流、資金流、信息流的統一。采用先進的管理工具和方法，加強對財務信息的分析和應用，以橫向與競爭對手分析找差距，縱向與歷史同期分析看趨勢，實現企業內部各個流程標準化和深入化，使財務流程、人員和數據信息規范、整合，為公司決策提供有效的數據。公司成立以前，財務管理手段落后，導致財務工作效率低，公司成立后，針對以前問題，采取了一系列措施，包括啟動了公司財務信息系統建設，搭建了全公司財務信息化平臺，統一了會計制度、會計政策、會計科目及記賬規則，這些措施使得各種管理信息的傳送更加方便，加快了全公司財務系統的信息互通，資源共享，實現了辦公作業、人力資源、薪酬管理、財務信息的數據共享，提高了公司整體工作效率。該系統不僅能夠提供財務分析中所需要的大量可靠的基礎財務數據，還能使財務工作延伸到業務前端和經營決策支持兩頭，做到數據錄入簡化、信息全程共享、內部控制完整。筆者認為先進的財務信息系統的建立應充分應用PDCA（Plan-Do-Check-Action）循環管理辦法，做到數據標準化，將與成功決策相關性較低、重復性高、簡單量大的工作進行合并，為從會計核算到管理決策支持的財務轉型提供數據基礎、信息基礎和管理基礎，助推地勘單位財務轉型升級[6]。

3.財務人才的培養和管理。由于現代企業經營更強調管理的系統化、科學化和信息化，所以培養具有良好人文、科學素養和社會責任感，財務基礎扎實，具有自我學習能力、創新能力的高級人才的需求十分迫切。地勘單位財務人員過去的任務主要是記錄和反映，轉型后更側重于揭示、評價和推動。首先公司通過提供培訓學習條件和機會，采取業余教育、研討班等形式，使財務人員有計劃、分步驟地深入一線部門學習，熟悉業務流程，更好地了解公司經營業務，在整個地勘行業形成一種學習與競爭的氛圍，讓每個財務人員更好的行動起來，如在業務學習中如發現公司流程和內控上存在的問題，應從經營管理者角度出發，提出相關管理改進意見等。同時鼓勵多數財務人員參加會計職稱資格等級水平考試，鼓勵財務人員利用業余時間加強學習，盡量按照管理會計的邏輯，提供管理者需要的東西。其次，重視財務團隊的培養，推行“傳幫帶”機制，即內部以老帶新，開展崗位練兵活動，提升會計人員學習和執業能力。最后，建立了一定的考核激勵機制，讓財務人才快速提升起來。人才如果只是一般方式進行培養，那么很多的人會慢慢失去動力，公司通過述職、總結、評比等手段，對于表現優秀的財務人員進行物質及精神方面的獎勵，鼓勵其再接再厲，激發其積極向上的學習熱情，而對于工作考核成績不好的財務人員，要幫助其分析問題真正所在，盡快改正自己，提高其學習能力和業務能力，實現財務人才與公司的共同成長[7]。

五、結語

本文從理論上對甘肅省煤炭資源開發投資有限責任公司的財務轉型升級進行了全面、深入、系統的探索研究，對其適應社會主義市場經濟體制進行的財務創新進行了戰略設計，對國有地勘單位財務實現深化改革、加速發展提供了經驗建議，使其能夠更好地利用找礦突破戰略行動的平臺獲得發展機遇，推動地質工作向多樣化、高端化、服務化轉型升級，在提高資源保障能力、服務經濟社會發展的進程中不斷提升綜合實力和市場競爭力。

總之，加強財務管理是公司穩健發展的保障，也是公司追求效益最大化的有效途徑。作為一個正在轉型發展中的地勘單位，我們必須清楚的是，財務轉型工作是面向業務和服務的，倡導一種無邊界的工作方式，它不僅僅是對財務部門或個別財務人員的轉型，而是企業財務管理的轉型，是全公司的管理態度、模式的轉型，需要全體財務人員轉變觀念，支持和參與轉型，以實際行動積極投身到加快轉變發展方式、推進財務轉型升級的實踐中，只有這樣才能真正體現財務人員的價值！

[1]李鳳榮.國有地勘單位資產管理問題及對策[J].中國煤炭地質，2016，28（12）：24-25.

[2]王麗霞，2006.完善地勘單位內部控制體系之我見[J].經濟師論壇（10）：288.

[3]姚遠，2013.淺析現代企業財務轉型升級的路徑[J].中國集體經濟（33）：13-14.

[4]萬芳，2016.淺議國有企業財務轉型[J].財務管理（16）：134-135.

[5]賴珊珊.地勘單位資金管理問題研究——以地勘單位為例[D].西南財經大學，2012.

[6]劉有生.內蒙古地勘行業全面預算管理研究[D].內蒙古大學，2013.

[7]黃萬琪.地勘企業商業模式創新研究[D].南京師范大學，2013.