富二代不愿接班怎么辦？

厲以寧

中國的財富管理市場在過去十多年從無到有，發(fā)展迅猛。根據(jù)去年波士頓咨詢公司的調(diào)查，改革開放后中國經(jīng)濟快速發(fā)展，居民家庭財富規(guī)模日益增長。2016年，中國民間財富規(guī)模近130萬億人民幣。如何打理好手中的財富，讓它更加穩(wěn)健地增長，成為全民都在關(guān)注的課題。中國的企業(yè)，尤其是家族企業(yè)也面臨著同樣的問題。

與個人理財不同的是，家族企業(yè)不僅要管理財富，還要實現(xiàn)財富的一代代傳承。這一目標(biāo)的實現(xiàn)與整個家族企業(yè)的經(jīng)營密不可分。

家族小微企業(yè)通常只有“家族盈利”一個目標(biāo)，即增加家族成員的收入。如果家里有幾個孩子，到適當(dāng)時候，家族小微企業(yè)會分成幾個，讓孩子們單門獨戶，自己經(jīng)營。只要企業(yè)能夠繼續(xù)經(jīng)營下去，財富就得到了管理和傳承。

而家族大中企業(yè)一開始就面臨著兩個目標(biāo)，或稱“兩本賬”。一是“經(jīng)濟賬”，搞好家族企業(yè)的經(jīng)營，使其發(fā)展、壯大；二是“社會賬”，即照顧本家族中的弱者，讓他們也能過上安定、舒適的生活。然而家族中的弱者可能會混入一些懶惰之徒或染上惡習(xí)之輩，家族有人認(rèn)為不能白養(yǎng)這些人，要求分家，造成“兩本賬”無法并存，最后分家析產(chǎn)。但“兩本賬”的問題依然存在，分家后的企業(yè)發(fā)展起來又會面臨同樣的問題，只能繼續(xù)不斷分家。最終造成的結(jié)果就是，家族大中企業(yè)無法做大做強，家族財富無法順利傳承下去。因此家族大中企業(yè)要想進一步發(fā)展，必須打破“兩本賬”的桎梏。

另外，企業(yè)要想在市場競爭中存活下來，還需積累自己的社會資本。社會資本是一種無形的資本，如果交易者勤奮肯干講誠信，就能夠在發(fā)展過程中獲得其他人的幫助，這種人際資本關(guān)系就是社會資本。

家族企業(yè)也需自我代謝

不少家族企業(yè)認(rèn)為，品牌是祖輩創(chuàng)造并流傳下來的，是家族的寶貴財產(chǎn)。但企業(yè)要想傳承下去，就必須進行品牌的持久化和更新化。再大的家業(yè)最終也會坐吃山空，一些家族企業(yè)很少考慮依靠技術(shù)創(chuàng)新充實品牌，也不知道依靠產(chǎn)品升級和產(chǎn)業(yè)升級才能突出自己的優(yōu)勢。

家族中小企業(yè)有自己的優(yōu)勢，一是機制靈活，船小掉頭快；二是自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，看準(zhǔn)了就做，做不好就改，改不了就換。關(guān)鍵是要小而精，小而強。

珠三角一些家族中小企業(yè)就摸索出了自己獨特的競爭優(yōu)勢：第一，使用新的產(chǎn)品設(shè)計；第二，選擇新原材料、新配件；第三，增添新的產(chǎn)品功能；第四，使產(chǎn)品更加人性化、人情化；第五，使產(chǎn)品、工作場地，或者廠區(qū)更清潔、衛(wèi)生；第六，在生產(chǎn)或服務(wù)的過程中采取新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝等，奪取市場份額。這樣，家族中小企業(yè)就有可能做精做強，擴大生產(chǎn)，擴大銷售規(guī)模。不僅自己推陳出新，使自己的品牌長遠發(fā)展下去，還能夠保持住自己的競爭優(yōu)勢，在與其他大型企業(yè)的競爭中存活下來，在市場上占據(jù)自己的一席之地，從而實現(xiàn)財富的傳承。

家族大中企業(yè)也同樣如此，只有不斷進行產(chǎn)品的更新?lián)Q代，才有可能保持住自己的企業(yè)和財富。

富二代的背叛

家族企業(yè)在發(fā)展中普遍面臨一個問題：家族大中企業(yè)中的“富二代” 明確表示不愿意接班，也就是不愿意擔(dān)任未來的企業(yè)接班人。

這主要分三種情況：

第一種情況，“富二代”不愿接班。即“富二代”已經(jīng)從大學(xué)畢業(yè)，學(xué)有專長，并且已經(jīng)找到工作。他們不想丟掉自己的專業(yè)，有時還反映：“我們不是經(jīng)商、辦企業(yè)的料，我們也不熟悉企業(yè)管理和營銷，實在不能接班。”

第二種情況，“富二代”只愿當(dāng)個副手。即“富二代”已在家族企業(yè)中工作了一段時間，還擔(dān)任了部門主管等職務(wù)，但他們并不熱衷于成為未來接班人，他們認(rèn)為在市場競爭如此激烈的情況下想要勝任，太艱難了。“還是讓賢為好”，自己只愿當(dāng)副手，或只分管一個部門。

第三種情況，“富二代”雖然想接班但能力不夠，家族成員也不同意。有些“富二代”想接班，但家族認(rèn)為他們既無大志，又無遠見，很難把家族留下來的企業(yè)經(jīng)營下去，何談使其發(fā)展壯大。

在難以選出令家族滿意的接班人的情況下，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)運而生。這群人最初被稱作“大管家”，他們通常是在家族大中企業(yè)任職多年的高級職員，受家族的信任，熟悉業(yè)務(wù)、精于管理，而且忠心耿耿，能夠扶助富二代“幼主”繼承家族企業(yè)。

新中國成立后，民間大中型企業(yè)先改為公私合營，后又組成國有企業(yè)，家族企業(yè)實際上已不再存在。改革開放之后新的民營企業(yè)出現(xiàn)，進入從 21 世紀(jì)，民營企業(yè)（包括家族企業(yè)）迅速發(fā)展，也開始錄用職業(yè)經(jīng)理人。“大管家”模式逐漸退出市場，職業(yè)經(jīng)理人開始在民營經(jīng)濟（包括家族大中企業(yè)）中普遍起來，解決了富二代“背叛”家族企業(yè)的問題。

家族企業(yè)的轉(zhuǎn)型與重生

不論大小，家族企業(yè)要想實現(xiàn)財富的不斷傳承，就必須要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。首先，需要擺脫舊體制的影響。民營企業(yè)和家族大中企業(yè)都必須走現(xiàn)代企業(yè)的道路，最終成為適應(yīng)市場經(jīng)濟的、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的市場主體。二是擺脫舊所有制的影響，產(chǎn)權(quán)清晰且受到法律的保護，在法律面前，所有制不同的企業(yè)是一律平等的。

目前社會上有一種認(rèn)識，即認(rèn)為轉(zhuǎn)型或體制改革是國有企業(yè)的任務(wù)，至于民營企業(yè)、家族大中企業(yè)，則不需要進行體制改革。這種看法是不符合實際的。正確的觀點應(yīng)當(dāng)是：除少數(shù)特殊行業(yè)的企業(yè)外，國有企業(yè)都需要公司化；產(chǎn)權(quán)界定清楚后一律受到法律的保護；公司內(nèi)部擁有完善的法人治理結(jié)構(gòu)，董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理都按照規(guī)定發(fā)揮應(yīng)有的作用。這樣，公司的效率必然提高，資源配置也必然提供更高的效率。

民營企業(yè)，包括家族大中企業(yè)轉(zhuǎn)型的具體做法就是明確產(chǎn)權(quán)，也就是使企業(yè)產(chǎn)權(quán)落實到投資者個人。同時，企業(yè)公司化以后，一切按照法人治理結(jié)構(gòu)的規(guī)則處理，董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理按規(guī)則各盡其職，也各負(fù)其責(zé)。

前文中家族大中企業(yè)面臨的富二代“背叛”家族企業(yè)的難題，也只有通過轉(zhuǎn)型、公司化和法人治理結(jié)構(gòu)的完善來解決。

富二代不愿意放棄自己的專業(yè)是可以理解的。應(yīng)該允許他們持有一定份額的股票但不擔(dān)任公司職務(wù)，或者允許他們轉(zhuǎn)讓自己的部分或者全部股權(quán)，將所得用于自己的專業(yè)、事業(yè)，一切以符合法律法規(guī)為準(zhǔn)。這樣，富二代的愿望實現(xiàn)了，改為公司制后的家族企業(yè)也可以照常經(jīng)營，逐步發(fā)展。

富二代只想做副手或部門經(jīng)理時，也要聽取董事會和總經(jīng)理的意見，因為其能否勝任企業(yè)的副手或部門經(jīng)理一職，不是他本人說了算。否則即使任命了，以后仍然可能出現(xiàn)糾紛。

而把接班人一職先交給“大管家”，由他幫助富二代“幼主”作為過渡，再正式任命富二代“幼主”為企業(yè)第一號人物，不管如今還有多少家族企業(yè)還在用這種模式，必須認(rèn)識到這種模式早已過時了。公司化以及法人治理結(jié)構(gòu)的建立從根本上不同于傳統(tǒng)的家族大中企業(yè)管理模式，現(xiàn)代企業(yè)管理模式和傳統(tǒng)的家族大中企業(yè)管理模式是不能并存兼容的。

家族企業(yè)轉(zhuǎn)型三難的問題解決之道

民營經(jīng)濟和家族大中企業(yè)轉(zhuǎn)型有三難：融資難成，人才難得，技術(shù)創(chuàng)新難贏。需要從政策角度找出有效的解決辦法，然而，企業(yè)自身并不是毫無辦法。珠三角的一些民營經(jīng)濟和家族大中企業(yè)就找到了如下的解困之策：

第一，設(shè)法利用證券市場進行籌資，在適當(dāng)?shù)臈l件下，走上新三板上市之路。

第二，民營企業(yè)、家族大中企業(yè)“抱團”。“抱團”就是相互支持、合作分享、和解共贏。用珠江三角洲工商界人士的話來說，就是要“抱團取暖”“抱團過冬”“抱團闖國外”“抱團搞創(chuàng)新”等。

第三，對民營企業(yè)、家族大中企業(yè)來說，不僅需要技術(shù)創(chuàng)新，同樣需要管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新和機制創(chuàng)新，總之，要千方百計打通創(chuàng)新之路。經(jīng)驗是可以借鑒的，也是可以交流的。

第四，民營企業(yè)、家族大中企業(yè)最重要的轉(zhuǎn)型就是前面一再提到的走向公司化。公司化是有一定規(guī)模的民營企業(yè)和家族企業(yè)的必由之路。遲改不如早改，不應(yīng)該抱有“拖也無妨”的想法。“拖而不改”“拖而不決”都是在自欺欺人。民營企和家族大中企業(yè)需切記。

（本文作者介紹：著名經(jīng)濟學(xué)家，中國經(jīng)濟學(xué)界泰斗。北京大學(xué)社會科學(xué)學(xué)部主任，北京大學(xué)光華管理學(xué)院名譽院長、博士生導(dǎo)師。第十二屆全國委員會常務(wù)委員會委員。）