運用生產管理信息化工程實現基礎管理工作根本性改變

錢雪寰

【摘要】生產管理信息化是數字油田的重要基礎，生產管理信息化的實施迫切要求油田企業管理采用新的模式，本文以黃馬采油管理區為例，闡述了在生產管理信息化工程在管理區級的實施現狀，分析對管理區級的生產、管理帶來的變革因素，對管理區級如何面對變革進行了一些論述、探討，以期對管理區級的生產單位依托生產管理信息化進行機制體制改革提供新的思路。

【關鍵詞】生產管理信息化；管理區；變革；探討

一、黃馬生產管理信息化工程實施背景

黃馬采油管理區原有職工231人，管理著黃玨鎮（已并人方巷鎮）、公道鎮境內的黃88斷塊、方4斷塊、黃3斷塊、黃8斷塊、馬35斷塊、馬5斷塊、馬8斷塊、馬31斷塊等8個斷塊273口油井和84口水井、馬5與馬8兩座中轉站和方4一座注水站以及黃四聯合站等站庫：同時負責黃馬、赤岸兩個管理區的原油處理和外銷工作。

二、黃馬生產管理信息化工程實施現狀

在工程實施中遵守HSE等有關政策和法規，遵循石油基本建設有關的標準規范；借助當前的信息及自動化技術，結合管理區的運行管理需求、油水井及各站的自動化現狀，以及生產運行實際情況，積極采用成熟、適用的新技術，提高地面建設水平，實現節能降耗：提高信息化水平，實現生產管理的扁平化；提升自動化的管理模式，做到油水井生產少人值守，實時動態地監控各個生產環節，迅速、準確地獲取重要的生產關聯信息，健全生產調度與預警系統，減少故障排查時間。

三、生產管理信息化對生產管理的變革需求

（一）對生產、管理活動的積極影響

1.高水平：建成井、站庫實時數據采集、電子巡井、危害預警、智能診斷運行工況、生產指揮的“生產現場可視化、數據采集自動化、動態分析及時化、輔助決策智能化、生產指揮最優化”的數字化管理區。

將油田管理模式由傳統人工巡檢、“守株待兔”式的防范方式，轉變成通過數字化管理智能系統，準確分析判斷問題的“精確制導”防御方式。

2.高效率：通過數字化管理系統的應用提高操作人員的效率（人力資源的優化效率）、生產運行的管理效率、油氣田開發的綜合效率。通過直接指向實際情景，貼近實物，從而增強督察效果和獨立性，提高了管理效率。

（二）對生產、管理活動帶來的挑戰和競爭

1.信息化覆蓋面有限、部分功能還需完善。因項目投資有限，不能對全區范圍內的所有油水井、站庫進行信息化改造，部分油水井的資料數據錄取還需要人工到現場采集，這就對管理區下一步調整管理方式、工作方式以及精簡用工人員造成了影響。

2.信息鑒別困難。電子產品在正常使用中，都會存在數據漂移、數據斷點的現象，長時間段內的數據變化趨勢是反應生產的實際情況，還是數據漂移導致的現象，在實際分析中，是的數據鑒別變得十分困難。

四、對策及建議

（一）生產管理信息化工程的持續完善

信息化不是一朝一夕的事，并不是信息系統建成就算大功告成了，實際上，更多的工作是在后期的使用和維護過程中，使用和維護的風險同樣也值得引起重視，它隨著管理理念和相關的技術（尤其是信息技術）的發展而不斷發展變化的，是一個螺旋上升的過程。立足黃馬現狀，可在現有的實施范圍內，對轉注井、新增動態停的油水井的采集設備進行調換監控點；進一步完善和補齊部分功能，如注水井的注水調配。

（二）加強數據核實與監控

通過分離器、儲罐量油數據與信息化采集數據的對比，調整和優化圖計量系數，通過實地測量和實施采集對比，調整轉換系數，逐步完善生產數據采集點，引進電子儀表的校驗設備定期標定減少誤差，改進數據診斷模型；優化算法，努力達到開發資料錄取規定要求。

（三）改變管理方式，適應新需求

通過對管理區員工廣泛的宣傳教育，強化員工對信息化需求與自身素質差異的認識，為管理格局、上班方式的變革做了鋪墊。

1.立足信息崗位、甄選勝任人才

中控室是這套生產信息化系統的大腦，也將是黃馬采油管理區今后管理的關鍵核心。根據實際需要，新設數據分析崗、視頻監控崗。對實時采集的巡查功圖、產量、電流、壓力、注水量等油水井生產數據、站庫數據進行分析診斷，做好生產數據的報警處理工作；對油水井、電加熱設備、站庫的設備設施及管線運行情況進行監視，對監視范圍內的突發異常情況迅速的識別，對進入生產區域的人員進行識別，對非工作人員進行語音警示，以最快最佳的方式發出警報及記錄視頻，便于生產管理人員處理。

2.重新構建框架，篩選班組骨干

依托中控室優勢的發揮，取消現有的采油小班的坐崗制，取消白班、夜班的倒班制，考慮到體制改革以來大班組運行存在的問題，尤其兩個班組共同管理同一個對象產生的管理問題，將現有采油班和巡檢班合并，按照方便管理、服務管理、責權明確的原則，以地域為劃分依據，將目前的5個生產班組重新組合成6個生產班組。采油班組上班，一律采取8小時工作制，早上7：40參加管理區的早會，乘坐送班車輛分馬35、馬20、黃玨方向送班，10：50由送班車輛送飯到班組值班點。下午15：00送班車出發接人下班。早上班組人員在管理區早會時點名上班，下午在班組值班室由班長點名下班。班長在管理區的要求框架內合理安排好當天工作，并以周為單位制定班組工作計劃，且督促班組運行。班組安排正常的值班人員，保證班組24小時有人值班，以應對突發事故。對周末值班的員工，采取補休制度，在值班的次一周安排兩天補休。

五、思考

立足現有的信息化平臺，鞏固成果、加快人才培養

（一）采用電子打卡的形式，考核班組的上下班的勞動紀律；采用飛信、QQ、微信等電子平臺，做好精神、指令、要求、現場圖文反饋的交流：對班組加強技術指標、管理指標、工作成效考核，將原基層隊、管理區的集中管理，逐步下移到班組管理，努力提升班組長的管理能力，將依賴型班組長變為主動型班組長。

（二）依托技能鑒定，組織一線職工和管理區技術干部進行多工種基礎知識的一專多能培訓和鑒定。

（三）立足現有中控室，逐步培養值班調度、數據崗、視頻監視崗三合一的生產指揮協調的復合型人才。

本文通過對生產管理信息化工程對管理變革的研究與探討，意在能為下一步機制體制改革和數字化油田的發展趨勢做一個管理理念和系統管理思路的嘗試，諸多不足之處，敬請各位領導、專家批評指正。