基于EPC管理模式的精益建造研究
——以高層建筑為例

謝 鑫

1.長江大學(xué)管理學(xué)院 湖北 荊州 434023

2.中建三局集團有限公司 湖北 武漢 430000

正文：

引言

隨著建筑業(yè)的發(fā)展，我國施工企業(yè)已逐漸從傳統(tǒng)的施工總承包模式逐漸向EPC總承包模式轉(zhuǎn)變，2018年7月4日住建部發(fā)文《關(guān)于同意上海、深圳市開展工程總承包企業(yè)編制施工圖設(shè)計文件試點的復(fù)函》，對EPC總承包提出了更高的要求[1]。然而建筑施工企業(yè)的粗放管理，造成建筑行業(yè)的利潤率僅有5-6%，并帶來大量的資源浪費。本文將精益建造理論與EPC總承包模式進行結(jié)合，以某小區(qū)高層建筑施工為例，從項目的定位階段、設(shè)計階段和施工階段，對項目設(shè)計、計劃、采購、施工、成本進行精細化管理，實現(xiàn)進度、質(zhì)量、成本的最優(yōu)化，為其他項目全方位、持續(xù)的推進項目工程精益建造提供借鑒。

1、EPC與精益建造概述

EPC總承包為建設(shè)單位將設(shè)計、采購、施工、試運行發(fā)包給一家總承包商去整體實施，總承包單位按照合同規(guī)定對工程項目的全過程或者若干階段的投資、質(zhì)量、進度、安全等負責(zé)[2]。相比傳統(tǒng)的平行發(fā)包模式，EPC總承包降低業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作和合同風(fēng)險，有利于進度控制，可有效縮短項目工期，有利于加強工程的質(zhì)量管理和劃分責(zé)任，減少業(yè)主項目管理人員及資源投入，對建設(shè)項目的整體成本控制有利。

精益建造是由精益生產(chǎn)延伸而來，其本質(zhì)是通過精細化管理來實現(xiàn)建筑產(chǎn)品的價值流轉(zhuǎn)移。根據(jù)精益生產(chǎn)“零庫存、零浪費、零事故、零不良、零故障”的原則，結(jié)合建設(shè)項目的特點，采用先進的施工技術(shù)進行建造，對項目從設(shè)計到交付的全過程進行程序化和精細化管理，對每道工序?qū)崿F(xiàn)成本、進度、質(zhì)量的最優(yōu)化，以最小的資源投入實現(xiàn)客戶的最大化利益的同時，實現(xiàn)項目的建設(shè)單位和開發(fā)單位的雙贏[3]。

與傳統(tǒng)建造模式相比，精益建造存在以下不同：（1）精益建造根據(jù)客戶需求來決定建筑的布局和施工，滿足市場和客戶的需求，避免銷售期的大量庫存及客戶的等待浪費；（2）精益建造以產(chǎn)品的生產(chǎn)工序集成供應(yīng)鏈，各相關(guān)企業(yè)采用策略聯(lián)盟來實現(xiàn)雙贏，避免了傳統(tǒng)建造中供應(yīng)商、承包商和分包商間的惡性競爭；（3）精益建造對業(yè)務(wù)流程進行精簡使其連續(xù)，使專業(yè)分工相互協(xié)作和，追求零浪費，充分發(fā)揮價值流作用；（4）精益建造實行全面質(zhì)量管理，對質(zhì)量問題采取事前、事中控制，追求零故障，杜絕傳統(tǒng)的事后檢查和因質(zhì)量問題引起的成本增加；（5）精益建造通過協(xié)調(diào)和分散下放決策權(quán)力，充分發(fā)揮團隊的主觀能動性，調(diào)動員工的積極性，創(chuàng)造融洽的工作氛圍，提高工作效率[4]。

2、某EPC總承包小區(qū)精益建造

為創(chuàng)建綠色環(huán)保工程，減少資源浪費和后期業(yè)主裝修的不便，越來越多的住宅樓和寫字樓采用交鑰匙的精裝房的交付方式。某小區(qū)位于武漢市東西湖區(qū)馬池中路，總建筑面積近11萬平方米，包含3棟高層住宅、4棟小高層及地下室。工程要求精裝交樓，標準高，工序穿插要求高，合理的組織與協(xié)調(diào)是達到項目實施目標的關(guān)鍵。項目以一體化穿插施工為主線、踐行策劃先行理念，以精細化管理為核心，將精益建造與目標成本結(jié)合。通過采用新技術(shù)新工藝進行施工，并對項目的每道工序精確劃分和編排計劃，確保材料和設(shè)備投入準時銜接施工進展。項目團隊協(xié)作管理，項目成員肩負崗位責(zé)任和成本責(zé)任，全員參與質(zhì)量、安全、成本的精細管理，努力打造高端品質(zhì)工程[5]。

（1）精益設(shè)計

在方案設(shè)計方面，項目開發(fā)定位前，根據(jù)對周邊環(huán)境考察和分析，考慮到周邊無成熟配套的商業(yè)環(huán)境，小區(qū)在初步設(shè)計時考慮在小區(qū)首層配套相應(yīng)的商業(yè)用房。同時對周邊的居住人員調(diào)查分析，周邊新開盤小區(qū)住戶以年輕人為主，多數(shù)人為剛需住房，考慮到經(jīng)濟水平狀況，小區(qū)住宅面積主推90和100平方米兩種戶型，避免后期銷售狀況不佳的情況。小區(qū)外的主要市政道路正在拓寬改善，考慮到后續(xù)車流量的增加及地鐵出入口的預(yù)埋需求，將小區(qū)的主出入口設(shè)置在次干道上。

施工圖設(shè)計階段，堅持策劃先行，深入推進“一體化施工”、“兩圖融合”、“大工序穿插”。在深化設(shè)計時，考慮高度小于500毫米的結(jié)構(gòu)、以及高度大于500毫米的結(jié)構(gòu)其底部300毫米高部分采用吊模，與結(jié)構(gòu)一次性澆筑，加強了結(jié)構(gòu)整體性，增強了結(jié)構(gòu)自身防水，降低了滲漏風(fēng)險。在施工圖深化階段，采用BIM信息技術(shù)，有效解決了給排水及機電暖通單位的空間及預(yù)留洞口問題，并結(jié)合后期現(xiàn)場的施工工況安排，提前確定消防、臨時用電、地下室風(fēng)機等擬實施結(jié)合點的施工圖紙，并針對設(shè)備基礎(chǔ)加強、后澆帶優(yōu)化等措施安排，減少施工過程中可能遇到的問題，讓問題提前凸現(xiàn)出來并及時解決，減少工程量的變動。

（2）精益計劃

合理的工期編排，既能保證項目工期的緊湊，實現(xiàn)工期成本的優(yōu)化，又能為招標采購計劃編制及實施提供依據(jù)，“精益計劃”的重要性不言而喻。該項目全面推進準確、高執(zhí)行度計劃體系，項目計劃由上層管理人員與施工工作流的勞務(wù)分包隊伍共同商議制訂，整個管理施工團隊參與，貫穿于項目施工的全過程中，并根據(jù)項目實際施工情況不斷更新和調(diào)整計劃。根據(jù)自身特點及工期要求，項目擬劃分為地下室結(jié)構(gòu)、預(yù)售節(jié)點、主體結(jié)構(gòu)封頂、裝修及機電安裝、竣工驗收五個階段，進行統(tǒng)籌安排。

同時，項目對每道施工工序進行分解，制定工序穿插實施總計劃，明確各穿插任務(wù)的開始時間和結(jié)束時間；建立包含地基與基礎(chǔ)、地下室、地上結(jié)構(gòu)、屋面、外墻及室外六個部分的工序穿插模型，系統(tǒng)梳理主要施工工序流程，明晰工序間邏輯關(guān)系，對每道工序的前置和后置工序、施工條件（合約、技術(shù)、資源、基礎(chǔ)）進行梳理。根據(jù)工序穿插時間，積極聯(lián)系材料、設(shè)備供應(yīng)商，確保工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。同時各班組根據(jù)工序計劃安排外勞力，項目根據(jù)節(jié)點提前做好驗收準備，嚴查每道工序的施工質(zhì)量，避免施工班組之間的質(zhì)量推諉，節(jié)約人力成本，縮短施工工期。

（3）精益采購

項目使用公司的網(wǎng)絡(luò)采購平臺，對鋼筋、混凝土、模板、鋼管腳手架等主要使用材料，選擇重合同、守信用、有實力的材料供應(yīng)商，提前進行供貨商的實地考察和樣品審查，從源頭上確保材料的零缺陷。根據(jù)物資部的需用計劃和進場計劃，合理安排材料的供貨和加工。對于鋼筋加工、混凝土等半成品材料，其生產(chǎn)過程中項目部派遣工程師駐現(xiàn)場進行過程質(zhì)量、進度監(jiān)控。要求供應(yīng)商根據(jù)項目部的需用計劃倒排材料的供貨和運輸計劃，提前對運輸路線考察，確保材料運輸通暢。

項目運用供應(yīng)鏈管理等對供應(yīng)商進行有效管理，有效控制設(shè)備采購方面的費用。在項目施工前，根據(jù)施工圖紙統(tǒng)計分析和工序安排，編制主要材料及設(shè)備需用計劃及采購計劃，物資部門根據(jù)施工進度計劃編制材料使用總計劃、月計劃、周計劃，并與施工部門商討確定材料的到場計劃，確保材料供應(yīng)銜接現(xiàn)場施工進展。進場物資實行出入庫管理政策，進場登記并錄入材料管理系統(tǒng)，班組根據(jù)施工部位的工程量進行限額領(lǐng)料，并將領(lǐng)用量和使用部位錄入管理系統(tǒng)，通過系統(tǒng)分析材料損耗量和損耗部位，并通過工藝改進減少材料浪費[6]。

（4）精益施工

施工階段是精益建造的落地過程，需根據(jù)現(xiàn)場的實施情況進行跟蹤反饋。在項目施工階段，堅持樣板引路計劃，同時采用鋁模+爬架的模架支撐體系、高精砌體、薄抹灰等新工藝，積極運用新技術(shù)，以達到縮短工期、節(jié)約投資的目的。從技術(shù)上對可以融合的做法進行一次施工，減少專業(yè)之間的交叉返工，實現(xiàn)降本增效，以期形成新的核心競爭力。出屋面女兒墻、風(fēng)井、上人孔、煙道口、風(fēng)道口等部位合理圖紙規(guī)劃，安排一體施工內(nèi)容，可以有效規(guī)避傳統(tǒng)預(yù)留鋼筋，后期二次澆筑引起的滲漏隱患。

本工程3棟高層全部采用爬架系統(tǒng)，爬架在4層開始組裝。自升式爬架隨主體上升時，外立面、室內(nèi)也同時向上施工，具有縮短工期，提升外立面觀感，增加工程整體形象效果。本項目大規(guī)模采用鋁模加附著提升腳手架施工體系，可加快主體結(jié)構(gòu)施工工效，提升實體質(zhì)量品質(zhì)和觀感，同時可增加工程整體形象。鋁模體系具有安拆方便、成型效果好、砼成型達到清水模板砼效果，保證垂直度和平整度；鋁模運用早拆模支撐體系施工技術(shù)，提高模板周轉(zhuǎn)率；鋁模的構(gòu)件標準化，為二次結(jié)構(gòu)一次施工提供保障。本工程采用高精度砌體通過前期深化設(shè)計、二次排版、管線定位和樣板設(shè)計，垂直度和平整度好，成型好，觀感佳，減少后期抹灰量，為薄抹灰工藝創(chuàng)造有利條件，實現(xiàn)技術(shù)更迭和綠色環(huán)保。室內(nèi)抹灰采用薄抹灰工藝，厚度5～8毫米，減少了傳統(tǒng)建筑抹灰的材料浪費。對于室內(nèi)地磚及墻磚，施工前進行瓷磚排布，減少后期施工過程中對瓷磚的切割引起的人工和材料浪費。

項目現(xiàn)場劃分施工責(zé)任區(qū)，在施工區(qū)段安置廢料回收桶及垃圾桶，班組做好自己施工區(qū)域的環(huán)境衛(wèi)生及廢棄料管理，做好自有工人的安全教育和防護，項目部不定時開展檢查工作，對環(huán)境衛(wèi)生不合格的班組進行通報及處罰，確保場容場貌，工人安全文明施工。項目要求班組簽訂成品保護責(zé)任狀，班組需做好施工區(qū)段的成品保護，減少因成品破壞增加的額外費用。

（5）精益成本

為更好的控制工程成本，本項目通過制定目標成本、嚴控采購成本、精細施工成本、加強索賠管理等措施來實現(xiàn)成本的精細化管理。項目中標后根據(jù)合同及圖紙情況，進行施工預(yù)算，確定工程的目標成本，并對目標成本中比重較大的分項進行分析，尋求措施和途徑減少成本。項目團隊成立后，管理人員簽訂項目成本責(zé)任書，對進度、質(zhì)量、安全、成本進行全員管理和考核，對于提出方案或現(xiàn)場管理減少施工預(yù)算的成員進行獎勵[7]。

項目分包總費用由項目部確定，報公司審核進行分包招標。分包進場后與分包單位共同協(xié)商確定工序分解及編制計劃，并制定工期質(zhì)量獎懲措施，雙方明確權(quán)責(zé)，構(gòu)建和諧共贏的合作體系，共同提升管理水平，創(chuàng)造經(jīng)濟效益。項目施工過程中，根據(jù)生產(chǎn)流程對工程進度和成本控制持續(xù)改進，對主要使用材料限額領(lǐng)料，零散易耗材料分包自行采購。對于混凝土澆筑后剩余的零散料制作門過梁或澆筑蓋板，用于后期二次結(jié)構(gòu)施工，最大程度減少材料浪費。分包隊伍的勞務(wù)費用采用兩級核算制度，分包隊伍完成的工作量由項目部審核，分包隊伍的人工費用按照同期定額管理站發(fā)布的市場價格進行核算與結(jié)算。通過精益成本分析與管理，對精益建造模式進行創(chuàng)新，嚴格控制目標成本，提高產(chǎn)值和利潤率。

3、結(jié)語

本項目通過基于EPC工程總承包的精益建造模式，有效的解決了傳統(tǒng)的設(shè)計、采購、施工過程中對接矛盾，降低業(yè)主的風(fēng)險及管理投入。通過資源整合及精細化管理、精細化流程來縮短工程周期，降低工程成本，從而實現(xiàn)價值流的轉(zhuǎn)移。單由于建筑工程的不確定性和單一性，精益建造需要開發(fā)商和建造商建立良好的伙伴關(guān)系，按照“大總包、小業(yè)主”的雙贏管理模式來獲得共同利益，消除資源浪費，實現(xiàn)顧客的最大化價值。