上級發展性反饋與創造力：一個被調節的中介模型

徐 珺，尚玉釩，宋合義

西安交通大學 管理學院，西安 710049

引言

面對當前不確定性加劇的環境，組織需要通過不斷的變革和創新保持靈活性，因而創造力日漸成為影響組織績效、競爭優勢和長久生存的關鍵因素[1]，如何有效促進和激發組織成員的創造力顯得尤為重要。領導對個體創造力的重要影響已經受到學術界的廣泛關注和大量證實[1-2]，已有研究從領導特質或行為等視角進行探索，關注變革型領導[3]和真實型領導[4]等領導風格對個體創造力的影響。然而，此類研究通常呈現出片段式、功能化的特點，往往關注于領導者的主動輸出，對領導與組織成員的互動重視不足。隨著對領導與創造力之間關系研究的深入，已有學者開始從互動視角關注領導反饋對創造力的影響，遺憾的是，目前這一視角下的研究相對較少[5]。事實上，反饋是組織中常見的激勵策略和行為矯正工具[6]，領導反饋對組織成員創造力的有力影響也得到許多學者的支持[7]。本研究擬以上級發展性反饋為切入點，探討其對組織成員創造力的影響，以期進一步豐富領導反饋視角下的創造力相關研究。

上級發展性反饋由ZHOU[8]率先提出，隨后這一概念逐漸受到國內外學者的關注[9]。聚焦于創造力領域，雖然已有一些初步的積極嘗試，但相關研究中有關上級發展性反饋與組織成員創造力之間關系的實證檢驗尚存在不一致結果，二者關系仍有待更加深入的研究。ZHOU[8]和GEORGE et al.[10]的實證檢驗結果表明上級發展性反饋與組織成員創造力之間的相關關系不顯著，而JOO et al.[11]驗證了上級發展性反饋對團隊創造力的積極作用，尹晶等[12]和姚艷虹等[13]也分別驗證了上級發展性反饋與組織成員創造力和創新行為間的正相關關系。由于反饋是一種由反饋源、反饋信息和反饋接受者共同組成的特殊溝通過程，產生上述不一致的原因可能是存在某些干擾或替代因素未被控制，忽視了其他的影響路徑；或受到某些情景變化的影響，尚未厘清其邊界條件。因此，上級發展性反饋對組織成員創造力的直接影響仍有待進一步驗證，同時急需對其內在機制進行深入探索。鑒于創新自我效能對個體創造力的積極影響及其在不同情景下的中介作用已經得到了大量的關注和驗證[14]，本研究嘗試探討創新自我效能在上級發展性反饋與組織成員創造力之間的中介作用。同時，有別于已有研究在探討反饋對創造力的影響時大多孤立地考慮反饋源的特點(如知識和經驗、資歷和地位)或反饋接受者的特點(如成就動機、權力動機、情商)[5]，本研究基于反饋源與反饋接受者的互動視角引入關系認同理論[15]，嘗試探討關系認同感在上級發展性反饋與組織成員創造力關系之間形成的理論邊界。

1 相關研究評述和研究假設

1.1 上級發展性反饋與創造力

反饋既是組織中常用的激勵策略和行為校正工具[6]，也是領導日常行為的重要組成部分[16]。反饋的類型能夠影響個體的心理結果[17]，其中上級發展性反饋的影響已經逐漸受到學者們的關注。上級發展性反饋指領導者提供給下屬有價值和幫助性的信息，使其能夠學習、發展和改進工作[8]。已有研究表明，上級發展性反饋能夠對組織成員多種積極行為結果產生正向影響，如增加新員工社會化過程中的幫助行為和任務績效[18]、增強組織承諾和減少離職意愿[19]。在創造力研究領域，ZHOU[8]驗證了高創造力的同事與上級發展性反饋的交互作用對個體創造力的積極影響；GEORGE et al.[10]發現正面情緒、負面情緒和上級發展性反饋對個體創造力具有交互作用，當三者水平均高時，個體創造力最強。上述研究雖然表明上級發展性反饋與個體創造力之間可能存在正向關系，但對二者之間因果關系的推論和驗證卻相對缺乏。根據相關研究和上級發展性反饋的特點，本研究認為上級發展性反饋能夠促進組織成員創造力的激發，主要原因如下。

首先，上級發展性反饋本質上屬于信息性反饋，能夠為組織成員提供有助于改進績效的有用信息，并且不會因提出特定的產出要求而給其造成壓力[8]。因此，不同于傳統績效反饋聚焦于當前任務的完成和改善[20]，發展性反饋能夠激發個體對工作本身的興趣[19]，同時使其在輕松的氛圍中開展工作[13]，從而有助于激發個體的發散性思維，進而表現出更高的創造力[21]。

其次，上級發展性反饋聚焦于學習和改進，能夠促使組織成員形成學習、改進的導向[10]。具體來說，發展性反饋可以幫助組織成員認識到自身優勢以及工作中存在的挑戰[22]，并進一步為其學習和改進提供多樣化的有用信息[18]，從而更可能培養出組織成員的學習、改進導向。而受該導向驅動的個體傾向于積極尋求挑戰，并更可能做到堅持不懈、不懼試錯[23]，因而更可能學習、掌握和利用創造性技能和策略，積極地產生創造性想法以解決問題、改進工作。

最后，上級發展性反饋具有未來導向，更加關注組織成員未來的工作改進，從而能夠向其傳遞出這樣的信號，即領導關心他們在組織中的未來，支持和鼓勵他們的發展[18]。由于創造力意味著改變現狀[24]，創造性活動的結果往往又是不可預料的[25]，因此組織成員提出新想法時通常需要承擔創造力內在具有的風險性和不確定性[26]。對于受到上級發展性反饋的組織成員而言，由于其感受到領導的支持和鼓勵，認為自己能夠在組織中長期發展，因而他們更加敢于突破常規，勇于嘗試新方法而不畏懼失敗風險，從而更可能表現出較高的創造力。因此，本研究提出假設。

H1上級發展性反饋正向影響組織成員創造力。

1.2 創新自我效能的中介作用

針對特定領域的自我效能能夠更有效地預測該領域內的行為和績效[27]，在創造力領域，TIERNEY et al.[28]結合一般自我效能和創造力成分理論，提出創新自我效能的概念，并將之定義為個體對于自己有能力取得創造性成果的信念；SHALLEY et al.[29]在閱讀大量文獻的基礎上指出，以創新自我效能作為中介變量來探究情景變量與個體創造力之間的關系是創造力領域未來研究的新視角之一。隨后，大量的實證研究支持了這一觀點，GONG et al.[3]研究發現，創新自我效能同時在學習導向/變革型領導與個體創造力之間起中介作用；張勇等[14]的研究表明，創新自我效能部分中介了績效薪酬對創造力的倒 U形影響；WANG et al.[30]研究發現，變革型領導能夠通過影響員工的創造性角色認同和創新自我效能來增強其創造力。由此可見，在連接情景因素與個體創造力時，創新自我效能確是一個具有較強解釋力的中介變量，然而就上級發展性反饋對組織成員創造力的影響機制而言，目前尚缺乏以其作為切入點的直接研究，因此本研究擬探討創新自我效能在其中的作用。

由于能力是可塑的[23]，自我效能內在地具有可塑性[3]，已有研究表明支持性的反饋能夠促進個體的創新自我效能[28]，就上級發展性反饋而言，它能夠維持并增強組織成員的創新自我效能。一方面，上級發展性反饋能夠維持組織成員的創新自我效能。由于上級發展性反饋不對工作結果提出具體的特定要求，組織成員可以嘗試以創造性方式解決問題，而無須擔心嘗試的結果達不到領導的特定要求，從而避免了嘗試創新失敗對其信心的打擊，有利于組織成員創新自我效能的維持。同時，上級發展性反饋以促進組織成員學習和改進為目的，受到該反饋的組織成員更可能以學習和改進的視角看待問題，因此當其面對創新困難或失敗時，他們較少將之歸因于自身創新能力的不足，而更可能將之視作努力不足或策略不當造成的結果[3]，從而避免了對自身創新能力的質疑，有助于其創新自我效能的維持。另一方面，上級發展性反饋能夠增強組織成員的創新自我效能。上級發展性反饋通過強調學習和改進，使組織成員更關注自身能力的發展[23]，同時該反饋能夠為其提供能力發展所需的有價值和幫助性的信息，從而有利于組織成員對知識和技能的獲取[31]。進一步，受到學習和改進傾向引導的組織成員，由于更關注個人成長和發展，在面對創新困難和失敗時更可能將之視為挑戰和鍛煉能力的機會，從而選擇付出更多努力以掌握和發展新技能[31]。因此，受到上級發展性反饋的組織成員能夠掌握并積累更多的與工作相關的知識和技能。由于創造力的激發離不開相關領域的知識和技能[1]，與工作相關的知識被視作塑造創新自我效能的重要前因變量[28]，所以受到上級發展性反饋的組織成員更可能對自身的創新能力感到自信，表現出更高的創新自我效能。此外，研究表明上級的行為示范和言語說服能夠影響組織成員的創新自我效能[28]。上級發展性反饋作為一種關注于學習、發展和改進的積極行為示范，組織成員通過觀察學習上級的這種行為，能夠形成重視學習和發展的思維導向，并對創造性地改進工作表現得更加主動和自信。同時，上級發展性反饋不強調對組織成員的評估，而是為組織成員提供學習和發展的有用信息，這種上級的支持和鼓勵能夠給組織成員帶來積極的情感體驗，并向他們傳達一種有力的說服，即他們有能力突破現狀，尋求發展和改進。因此，受到上級發展性反饋的組織成員更可能表現出較高的創新自我效能。

個體的創新自我效能對其創造力同樣能夠產生積極影響[28]。據其定義，個體的創新自我效能越高，對于自己有能力取得創造性成果的信念就越強，因此高創新自我效能的組織成員相信自己有能力產生創造性想法，敢于迎接創造性活動帶來的風險和不確定性，并能在面對創新挑戰和困難時表現得更加努力和堅持，從而能夠表現出更高的創造力水平[32]。大量的實證研究也驗證了個體創新自我效能與其創造力之間的正向關系[14]。綜上所述，本研究認為上級發展性反饋可以通過促進組織成員創新自我效能提高其創造力水平。因此，本研究提出假設。

H2創新自我效能在上級發展性反饋與組織成員創造力之間起中介作用。

1.3 關系認同感的調節作用

由于反饋過程同時涉及到反饋源、反饋信息和反饋接受者三大因素[6]，因此在探討反饋效果時除考慮信息內容本身的影響，還應考慮反饋源和反饋接受者帶來的情景作用。事實上，已有研究在探討反饋對個體創造力的影響時，確實考慮到了反饋源的特點(如知識和經驗、資歷和地位)或反饋接受者的特點(如成就動機、權力動機、情商)[5]，然而這些研究大多孤立地探討這些特質可能形成的邊界條件，鮮少從互動視角關注反饋源與反饋接受者之間的關系對反饋效果的影響。而對組織成員來說，組織中領導與下屬的關系是最具影響力的關系之一[33]，這種角色關系能夠影響組織成員的自我認同進而影響其認同感[34]。越來越多的研究發現認同感能夠影響個體行為[35]，個體對自己能力的判斷在一定程度上取決于他們如何看待自我[36]。同時，BANDURA[26]強調自我效能的發展是一個由關系派生的社會概念。就創新自我效能而言，上級與組織成員間的關系與互動也是其重要影響因素之一[37]。因此本研究引入關系認同理論[15]，嘗試探討組織成員對領導的關系認同感在上級發展性反饋對其創造力的影響機制中的作用。鑒于認同感可以超越特定情景而或多或少地呈現出穩定的狀態，并且這種穩定的、根植于個體的認同感能夠將自我與組織生活更加充分地聯系起來[38]，所以本研究中將關系認同感理解為與關系相關的較為穩定的自我定義[39]，重點關注其在上級發展性反饋與組織成員創造力之間可能形成的條件邊界。

關系認同感是指個體在定義自我時以某一特定角色關系為依據的程度[15]，換言之，關系認同感反映了個體的自我定義在何種程度上包括了角色關系[33]。個人層面的“自我”關注于個體獨有的特質、能力和目標，受到個人利益和獨立自主的驅動；關系層面的“自我”關注的是個體的角色關系(如領導-下屬關系、同事-同事關系)，受到關系雙方利益的驅動。此時的個體通過達成角色關系中產生的義務而獲得自尊[33]，因此關系認同感高的個體進行自我定義時更強調關系層面的“自我”，更可能從他人的角度看問題，為了他人的需要而采取行動[40]。當組織成員對領導的關系認同感高時，他們更加重視自己與領導的關系，因而對來自領導的反饋也更加關注和重視。同時，他們更傾向于以互惠的方式與領導互動，能夠積極回應領導的理解、支持和鼓勵[41]，因而當他們獲得來自領導的發展性反饋時，他們更可能采取積極的行動以回報領導的這種支持性行為。研究表明，對領導的高關系認同感能夠為組織成員提供延展自身知識、向領導學習以及獲取新技能的機會[42]，而上級發展性反饋能夠為組織成員的學習提供有價值的信息，同時鼓勵其對工作進行改進，因而當組織成員對領導的關系認同感高時，他們更有可能利用上級發展性反饋幫助自身學習新知識、增加新技能，并積極嘗試將這些新知識和新技能運用于改進工作，從而可能增強其對自身創新能力的信心。當組織成員對上級的關系認同感高時，他們也更可能主動將上級的發展性反饋作為示范并對其進行觀察學習，從而培養出自己學習和發展的思維導向，并力圖改進現有工作。同時，由于高關系認同感的組織成員將自己與上級的關系視為自我定義的重要部分，此時上級發展性反饋的言語說服力度更強，受到這種反饋和支持的組織成員會對自身學習、發展和改進的能力更加自信。因此，上級發展性反饋對組織成員創新自我效能的促進作用會被高關系認同感強化。然而，由于關系認同感涉及的是對“自我”的擴展而不是壓制或替代[38]，對于關系認同感低的組織成員，他們在進行自我定義時更多的是從個人層面出發，此時他們通過人際間的比較獲得自尊，更強調個人利益和獨立自主[33]，而上級發展性反饋的目的在于幫助組織成員學習和改進工作，而非對其行為或績效進行評價，同時該反饋會向組織成員傳達關于改進工作的具體行為信息，因而對于關系認同感低的組織成員來說，上級發展性反饋的重要性及其影響相對都不那么重要。綜上所述，本研究認為，組織成員對領導的關系認同感能夠強化上級發展性反饋的影響。因此，本研究提出假設。

H3組織成員對領導的關系認同感在上級發展性反饋與其創新自我效能之間起調節作用，即組織成員對領導的關系認同感越高，上級發展性反饋對其創新自我效能的正向影響越強。

綜合上述有關中介作用和調節作用的分析和假設，本研究認為組織成員對領導的關系認同感還能進一步調節創新自我效能在上級發展性反饋與其創造力之間的中介作用。上級發展性反饋能夠通過增強組織成員的創新自我效能促進其創造力水平的提高，這一中介作用的大小可能會受到組織成員對領導關系認同感的影響。具體來說，當組織成員對領導的關系認同感高時，他們重視自己與領導的關系，進而可能更加重視來自領導的反饋，此時若領導提供的是發展性反饋，組織成員更可能因此被激發出學習和改進導向，并利用發展性反饋包含的有用信息學習新知識和新技能，從而對自己的創新能力更有信心，進而表現出更高的創造力。而當組織成員對領導的關系認同感低時，他們更加關注自身獨有的特質，行為受到個人利益和獨立自主要求的驅動，并且通過人際間的比較獲得自尊，因此組織成員對于上級發展性反饋的重視程度減弱，強調學習、改進而非評價的上級發展性反饋也難以通過影響組織成員對自身能力的判斷而影響其創新自我效能，此時組織成員是否進行創新以及創造力水平的高低可能更多地受到其個人目標的影響，也即創新自我效能的中介作用被削弱了。因此，本研究提出假設。

H4組織成員對領導的關系認同感調節創新自我效能在上級發展性反饋與其創造力之間的中介作用，即組織成員對領導關系認同感越高，創新自我效能的中介作用越強。

綜上所述，本研究的研究框架見圖1。

圖1 研究框架Figure 1 Research Framework

2 研究方法

2.1 樣本和數據收集

本研究采用問卷調查方式進行數據收集，研究樣本為中國西部某綜合性重點大學所屬科研團隊中的領導和科研人員。為保證研究樣本的代表性，盡量選取具有不同學科背景的科研團隊，最終樣本分布于理、工、人文社科等13所學院。調查問卷分為兩部分，科研人員填寫團隊成員問卷，內容包括上級發展性反饋、創新自我效能和關系認同感；科研團隊領導(如負責管理該科研團隊的院士、教授等)填寫領導問卷，內容為團隊成員的創造力。研究采用3階段分時序的方式進行數據收集，首先由科研團隊成員對其領導的發展性反饋以及與領導的關系認同感進行評估(時間節點1)；1周以后，邀請科研團隊成員對其創新自我效能進行評估(時間節點2)；3周～4周后，邀請科研團隊領導對其所在團隊成員的創造力分別進行評估(時間節點3)。為了便于領導與團隊成員問卷的匹配，同時保證匿名性，以減少被調查者的疑慮，研究者在問卷發放和收集過程中對每類問卷進行隱秘的標記。

自2015年5月至12月，本研究共發放問卷1 190份，經領導-成員配對并刪除無效問卷后，共獲得有效問卷442份，有效回收率為37.143%。有效樣本中，性別方面，男性260人，占58.824%；女性182人，占41.176%。年齡方面，21歲～25歲占77.149%，26歲～30歲占20.588%，30歲以上占2.263%。教育程度方面，博士研究生占26.244%，碩士研究生占73.756%。科研工作年限方面，2年以下的占58.824%，2年～3年的占28.054%，4年～5年的占7.240%，5年以上的占5.882%。學院分布方面，電信學院占10.181%，數學與統計學院占5.430%，人居環境與建筑工程學院占10.181%，人文社科學院占4.751%，電氣學院占12.217%，公共政策與管理學院占6.787%，能源與動力學院占10.634%，機械學院占9.955%，航空與航天學院占11.991%，材料學院占6.335%，經濟研究中心占3.846%，生命科學與技術學院占2.036%，法學院占5.656%。

2.2 研究工具

為保證測量工具的信度和效度，本研究使用的測量工具均來自于已有成熟量表，并嚴格遵循中英文互譯程序，問卷采用Likert 7點評分法，涉及的具體量表及其信度如下。

(1)創造力。采用FARMER et al.[43]編制的創造力量表，共4個題項，包括：“在科研工作中總是尋求新觀點和新方法去解決問題”“總是先嘗試新觀點或新方法”“能提出與科研工作相關的開創性的觀點”“在科研工作中被視為創新典范”。本研究中該變量的Cronbach′sα值為0.882。

(2)上級發展性反饋。采用ZHOU[8]編制的上級發展性反饋量表，共3個題項，包括：“我的領導會為我工作績效的改進提供有用信息”“我的領導給我反饋時關注于幫助我學習和提高”“我的領導經常給我一些建設性反饋”。本研究中該變量的Cronbach′sα值為0.844。

(3)創新自我效能。采用TIERNEY et al.[28]編制的創新自我效能量表，共4個題項，包括：“我對自己創造性解決問題的能力很有信心”“我覺得自己擅長產生新奇的想法”“我掌握了如何進一步發展他人想法的竅門”“我擅長為解決問題找到創造性的方法”。本研究中該變量的Cronbach′sα值為0.817。

(4)關系認同感。借鑒已有研究的做法[44]，采用MAEL et al.[45]編制的組織認同感量表的改編版本，共6個題項，包括：“當談及我的領導時我經常會說‘我們’而不是‘他們’”“當有人批評我的領導時我感到是對我個人的侮辱”“我很感興趣其他人如何看待我的領導”“領導的成功就是我的成功”“當有人贊揚我的領導時我感到是對我個人的贊美”“如果聽到有關領導的負面消息我會感到尷尬”。本研究中該變量的Cronbach′sα值為0.779。

(5)控制變量。根據已有研究，本研究將被試者的性別、年齡、教育程度和科研工作年限作為控制變量進行處理。

3 數據分析

考慮到數據嵌套可能帶來的研究層次問題，采用ICC(1)和ICC(2)檢驗是否需要將數據由個體層聚合至團隊層。經驗證，上級發展性反饋、創新自我效能、關系認同感和創造力的ICC(1)值分別為0.016、0.055、0.036、0.168，均小于0.200的臨界值[46]；ICC(2)值分別為0.047、0.154、0.105、0.388，均小于0.700的臨界值[46]。因此，可以認為本研究中數據嵌套沒有帶來顯著的跨層次影響，故后續分析和驗證均在個體層展開。

3.1 驗證性因子分析

本研究使用AMOS 17.0進行驗證性因子分析，以驗證變量間的區分效度，檢驗結果見表1。對比可知，本研究提出的4因子模型與數據的擬合程度最好，表明各變量間具有良好的區分效度，適合進行后續的假設檢驗。

3.2 描述性統計和變量間相關系數

本研究各變量均值、標準差和相關系數見表2。由表2可知，上級發展性反饋與創造力顯著正相關，創新自我效能與上級發展性反饋和創造力均顯著正相關，關系認同感與上級發展性反饋和創新自我效能均顯著正相關。據此，各變量間關系與本研究假設方向基本一致。

3.3 回歸分析

本研究運用SPSS 18.0進行多層回歸分析以驗證假設，具體回歸分析結果見表3。

3.3.1 主效應和中介效應檢驗

表1 驗證性因子分析結果Table 1 Results for Confirmatory Factor Analysis

注：樣本數為442，下同。4因子為上級發展性反饋、創新自我效能、關系認同感、創造力，3因子為上級發展性反饋、創新自我效能+關系認同感、創造力，2因子為上級發展性反饋+創新自我效能+關系認同感、創造力，單因子為上級發展性反饋+創新自我效能+關系認同感+創造力。

表2 描述性統計結果和變量間相關系數Table 2 Results for Descriptive Statistics and Correlation Coefficients of Variable

注：*為p<0.050，**為p<0.010，下同；括號中數據為該變量的Cronbach′sα系數；在性別中，男性取值為1，女性取值為0；在教育程度中，碩士研究生取值為1，博士研究生取值為0；在科研工作年限中，2年以下取值為1，2年～3年取值為2，4年～5年取值為3，5年以上取值為4。

表3 回歸分析結果Table 3 Results for Regression Analysis

注：***為p<0.001。

3.3.2 調節效應檢驗

依據四步回歸方法對關系認同感的調節作用進行檢驗，數據分析涉及的變量經過中心化處理。表3中模型4～模型7展示了逐步放入控制變量、自變量、調節變量和自變量與調節變量交互項后的檢驗結果。由模型7可知，上級發展性反饋與關系認同感的交互項與創新自我效能顯著正相關，β=0.180，p<0.010，H3得到驗證，具體調節作用見圖2。可以看出，當組織成員對領導者的關系認同感高時，上級發展性反饋能夠顯著增強其創新自我效能；而當組織成員對領導者的關系認同感低時，上級發展性反饋對其創新自我效能的正向影響較為微弱。

圖2 關系認同感的調節作用Figure 2 Moderating Effectof Relational Identification

3.3.3 被調節的中介效應檢驗

依據PREACHER et al.[48]和陳瑞等[49]提出的方法檢驗被調節的中介效應。利用HAYES[47]開發的PROCESS插件進行Bootstrap檢驗，樣本重復抽取次數為5 000次，置信區間為95%。結果表明，以創新自我效能為中介變量、以關系認同感為調節變量所形成的被調節的中介效應，在95%水平上的置信區間為[0.010,0.065]，不包含0，系數為0.033，即關系認同感調節了創新自我效能對上級發展性反饋與創造力之間的中介作用。具體來說，當關系認同感取均值減1個標準差時，被調節的中介效應在95%水平上的置信區間為[-0.009, 0.054]，包含0；當關系認同感取均值加1個標準差時，被調節的中介效應在95%水平上的置信區間為[0.033, 0.131]，不包含0，即隨著關系認同感的增強，創新自我效能的中介作用逐漸顯著，H4得到驗證。

4 結論

4.1 研究結果

雖然關于領導反饋對個體創造力的影響學者們已經做出了一些有益的探索和嘗試，然而與其他領導行為相比，從這一角度進行探討的研究仍相對較少，對其內在機制的解釋更顯單一和不足。本研究以發展性反饋為切入點，關注上級發展性反饋對組織成員創造力的影響及其內在機制，并通過引入關系認同理論，探究組織成員對領導的關系認同感在其中形成的理論邊界。研究結果表明，上級發展性反饋正向影響組織成員創造力，創新自我效能在上級發展性反饋與組織成員創造力之間起部分中介作用，組織成員對領導的關系認同感調節上級發展性反饋對其創新自我效能的正向影響，進而調節創新自我效能在上級發展性反饋與創造力之間的中介作用，具體來說，組織成員對領導的關系認同感越高，上級發展性反饋對其創新自我效能的促進作用越強，進而創新自我效能在上級發展性反饋與組織成員創造力之間的中介作用也越強。

4.2 理論貢獻和實踐意義

本研究具有一定的理論貢獻，主要體現為以下3點。①本研究驗證了上級發展性反饋通過創新自我效能正向影響組織成員創造力，并且組織成員對上級的關系認同感構成這一中介機制的重要理論邊界。研究結果表明上級發展性反饋對創造力的促進作用可能需要在特定情景下通過觸發某些心理機制來實現，這在一定程度上解釋了已有關于上級發展性反饋與創造力間關系研究結果存在不一致的現象，加深了對上級發展性反饋的認識和理解。②本研究驗證了創新自我效能在上級發展性反饋與組織成員創造力之間的中介作用，豐富了上級發展性反饋作用機制的相關研究，一定程度上彌補了已有研究缺少對于中介機制關注的不足，同時也進一步驗證了創新自我效能作為連接組織情景與個體創造力的合適中介變量的效力。③本研究從領導-成員互動視角，通過引入關系認同理論，探討組織成員對領導的關系認同感在上級發展性反饋-創新自我效能-創造力三者關系之間形成的理論邊界，從而有助于更為準確地理解上級發展性反饋對組織成員創造力的影響機制，同時也為領導反饋相關研究提供了一種新的可能的視角，并在一定程度上拓展了關系認同理論的適用范圍。

本研究對于管理實踐中領導者運用反饋促進組織成員創造力具有一定的啟發和幫助。一方面，領導者在對組織成員日常工作進行反饋時，應當有意識地采用發展性反饋的方式，提供具體詳細的、與特定行為相關的高質量反饋，同時向組織成員傳達出支持、鼓勵和關心的態度，為其營造有利于創新活動的輕松氛圍。另一方面，領導者應該重視自己與組織成員的關系，主動與其建立良性友好的互動，通過增加這種領導-成員關系的重要性和吸引力[34]，加強組織成員對自己的關系認同感，從而更好地發揮上級發展性反饋的積極作用。

4.3 局限性和未來研究方向

受客觀條件限制，本研究仍存在一定局限性。①雖然本研究采取了三階段分時序及領導成員配對的方式收集數據，但本質仍屬于傳統的定量研究方法，后續研究可以考慮縱向研究或結合實驗方法，以盡可能貼近現實工作情景，從而進一步論證結論的嚴謹性，并對現有模型進行更為豐富和深入的研究。②研究數據來源于高?？蒲袌F隊中的領導和科研人員，雖然研究模型涉及的變量多源自心理學領域的經典理論，對不同人群應具有相對的普適性，但后續研究仍可嘗試以企業員工為樣本，通過重復檢驗或對比研究，進一步提升相關結論的外部效度。③本研究主要聚焦于上級發展性反饋對組織成員個體的影響，而在管理現實中，領導者可能同時對個體和團隊進行發展性反饋，因此后續研究可以從團隊層面或跨層級角度展開，以進一步豐富和擴展對于上級發展性反饋的探索。

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