青島地鐵集團(tuán)績效考核模式研究

匡明

中圖分類號：C962 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2018）1-000-02

摘 要 城市軌道交通企業(yè)具有業(yè)務(wù)鏈條長、經(jīng)營范圍廣、從業(yè)人員多等特點(diǎn)，將集團(tuán)戰(zhàn)略分解為各部室及各分（子）公司考核指標(biāo)以及量化并有效衡量和比較不同業(yè)務(wù)類型單位的工作業(yè)績，是拉動(dòng)和提升企業(yè)整體效能的重要舉措。本文對青島地鐵集團(tuán)的績效考核模式進(jìn)行了較為詳實(shí)的分析。

關(guān)鍵詞 軌道交通 戰(zhàn)略地圖 績效考核

青島地鐵集團(tuán)有限公司于2013年初正式組建，目前集團(tuán)下設(shè)了14個(gè)部室及9家分（子）公司，承擔(dān)著青島軌道交通工程投融資、建設(shè)、運(yùn)營、資源開發(fā)與經(jīng)營等多個(gè)板塊業(yè)務(wù)，職工總數(shù)近七千人，已有1條線路開通運(yùn)營、七條線路同時(shí)在建。經(jīng)過四年多的摸索和實(shí)踐，現(xiàn)在青島地鐵集團(tuán)已經(jīng)初步穩(wěn)定了績效考核模式，解決了“如何做好集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)向總部各部室及各分（子）公司的分解、如何實(shí)現(xiàn)對各職能單位和業(yè)務(wù)單元的考核指標(biāo)量化，并做好不同業(yè)態(tài)單位之間考核結(jié)果的衡量”的問題。

一、青島地鐵集團(tuán)現(xiàn)狀

青島地鐵集團(tuán)自2013年初正式組建以來，緊緊圍繞市委、市政府“建設(shè)宜居幸福現(xiàn)代化國際城市，實(shí)現(xiàn)藍(lán)色跨越”戰(zhàn)略部署，苦練內(nèi)功，不斷加快地鐵建設(shè)步伐，目前，已完成《青島市城市軌道交通線網(wǎng)規(guī)劃調(diào)整（2015年）》，遠(yuǎn)景年線網(wǎng)由18條線路組成，全長838公里。截止2017年初，青島地鐵集團(tuán)已開通運(yùn)營1條線路（地鐵3號線），日均客運(yùn)量約14萬人次，約占公共交通客運(yùn)量的5%，最高日客運(yùn)量達(dá)17.5萬人次，運(yùn)行圖兌現(xiàn)率100%，列車正點(diǎn)率99.98%，14項(xiàng)運(yùn)營生產(chǎn)量化指標(biāo)均優(yōu)于國標(biāo)要求，達(dá)到了同行業(yè)地鐵同期的較高水平，并有6條線路同時(shí)在建，至“十三五”末，將實(shí)現(xiàn)地鐵通車240公里，日客運(yùn)量將達(dá)到230萬人次以上。

二、集團(tuán)績效考核模式的沿革

（一）集團(tuán)績效考核發(fā)展的第一階段（2013-2014年）

集團(tuán)組建之初，總?cè)藬?shù)不足200人，設(shè)置了11個(gè)部室、3個(gè)分公司，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和工作目標(biāo)相對單一，整體考核工作程序較為簡化。集團(tuán)公司于每年的年初將集團(tuán)當(dāng)年的戰(zhàn)略目標(biāo)下發(fā)到各單位，由各單位自行根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略制定和細(xì)化本單位的年度考核指標(biāo)，經(jīng)集團(tuán)黨政聯(lián)席會(huì)研究通過后實(shí)施，考核指標(biāo)中量化指標(biāo)較少、定性指標(biāo)較多。這種粗放式的考核模式賦予了各單位更多的自主權(quán)，以定性為主的指標(biāo)制定及衡量方式在集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)尚未形成規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化工作模式之前也較為全面的反映了各單位的工作完成情況，總體來說，在集團(tuán)組建初期起到了不錯(cuò)的效果。

（二）集團(tuán)績效考核發(fā)展的第二階段（2015-2016年）

隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)的投資總額從2013年的50億左右增長到2015年的134億，人員規(guī)模截止2014年底也已達(dá)到近2000人，比2013年增長了近十倍，集團(tuán)各主營板塊業(yè)務(wù)鏈條已基本成熟和完善，各單位的職責(zé)日益清晰，原有的以定性為主的粗放式考核模式已不能適應(yīng)集團(tuán)的發(fā)展。2015年初，青島地鐵集團(tuán)啟用了新的績效考核模式，對原考核體系進(jìn)行了較大的修改。

1.改變以往“自下而上”的單向指標(biāo)制定模式，建立“自上而下與自下而上相結(jié)合、以集團(tuán)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為任務(wù)前提”的指標(biāo)設(shè)計(jì)模式。在集團(tuán)層面設(shè)置績效考核委員會(huì)，由集團(tuán)考核委在集團(tuán)年度總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對業(yè)績指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)、管理指標(biāo)和安全指標(biāo)進(jìn)行分解，根據(jù)各單位工作職責(zé)以及在集團(tuán)業(yè)務(wù)流程中承擔(dān)的分工確定各單位的年度考核目標(biāo)和指標(biāo)，各單位結(jié)合本單位實(shí)際情況對指標(biāo)提出調(diào)整建議，最終經(jīng)集團(tuán)黨政聯(lián)席會(huì)批準(zhǔn)形成年度績效考核方案。

2.改變評分辦法，設(shè)立考核指標(biāo)完成“前置條件”。對需要各單位配合完成的工作設(shè)置了“前置條件”，并將“前置條件”列入上游部門的考核指標(biāo)，既理順了工作流程，也便于明確工作責(zé)任，減少內(nèi)耗，避免了集團(tuán)內(nèi)部相互推諉的現(xiàn)象，增強(qiáng)考核指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性和合理性。

3.劃分部門類別。根據(jù)各單位在集團(tuán)年度重點(diǎn)工作任務(wù)和上級單位對集團(tuán)考核指標(biāo)中的分工，將風(fēng)險(xiǎn)高、責(zé)任重、承擔(dān)集團(tuán)年度重點(diǎn)任務(wù)和考核指標(biāo)的部門設(shè)置為一線部門，其他部門定為二線部門，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)平衡，重獎(jiǎng)重罰。

4.改變績效獎(jiǎng)金分配方式，實(shí)行績效獎(jiǎng)金二次分配。在原有的考核體系中，員工的績效獎(jiǎng)金與部門考核成績掛鉤不緊密，在部門內(nèi)部也無法實(shí)現(xiàn)“多勞多得、按績分配”，新的績效考核模式實(shí)現(xiàn)了員工績效獎(jiǎng)金與部門考核成績的直接掛鉤，并在部門內(nèi)根據(jù)員工績效完成情況進(jìn)行二次分配，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，鼓勵(lì)先進(jìn)。

自2015年以來，調(diào)整后的績效考核模式很好的適應(yīng)了集團(tuán)的發(fā)展，有效提升了以往考核工作中的短板，推動(dòng)集團(tuán)順利完成了青島地鐵首線開通等里程碑式節(jié)點(diǎn)目標(biāo)。

三、新考核模式的設(shè)計(jì)方案

隨著青島地鐵集團(tuán)的迅速發(fā)展，截止2016年底，集團(tuán)已成長為一家總資產(chǎn)超400億、人員規(guī)模超過4000人的大型國有企業(yè)，設(shè)置了14個(gè)部室和8個(gè)分（子）公司，在建地鐵線路達(dá)到七條。2016年底，集團(tuán)各單位提報(bào)次年的重點(diǎn)工作計(jì)劃共計(jì)601項(xiàng)，原有的考核模式無法將龐大的重點(diǎn)工作計(jì)劃全部涵蓋，考核模式再次滯后于企業(yè)的發(fā)展。為了從大局著眼，保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，重新構(gòu)建績效考核模式勢在必行。

繪制戰(zhàn)略地圖：啟動(dòng)戰(zhàn)略地圖繪制，以年度工作報(bào)告為依據(jù)，將集團(tuán)年度總體戰(zhàn)略目標(biāo)，劃分為工程建設(shè)、運(yùn)營服務(wù)、投融資、職能管理和黨建工作五大版塊、共計(jì)30項(xiàng)“集團(tuán)重點(diǎn)工作”，又將30“集團(tuán)重點(diǎn)工作”轉(zhuǎn)化分解為123項(xiàng)“集團(tuán)重點(diǎn)考核指標(biāo)”，拆分為441項(xiàng)“部門重點(diǎn)考核指標(biāo)”。

細(xì)化考核分類：為了與國家及省市國資委分類考核保持一致，青島地鐵集團(tuán)在集團(tuán)內(nèi)部也試行了分類考核，將集團(tuán)23個(gè)單位劃分為職能類、功能類、競爭類和公共服務(wù)類，使得工作任務(wù)類似的單位能在同一平臺上接受考核評比。

公共服務(wù)類單位以服務(wù)質(zhì)量和安全運(yùn)行為目標(biāo)，以硬性的保障性指標(biāo)為主，此類指標(biāo)不能上下靈活浮動(dòng)；競爭類單位職責(zé)以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營利潤目標(biāo)為主；功能類單位職責(zé)以完成重大戰(zhàn)略任務(wù)為主；職能類單位職責(zé)以確保集團(tuán)正常運(yùn)轉(zhuǎn)和穩(wěn)定為主。

評分標(biāo)準(zhǔn)：在年度考核中，對于公共服務(wù)類單位外部對標(biāo)指標(biāo)未達(dá)到對標(biāo)的下限值的，將按60%以下賦分，對于公共服務(wù)類單位內(nèi)部業(yè)績指標(biāo)與功能類、職能類單位指標(biāo)的考核，按照以下規(guī)則進(jìn)行：第一，子項(xiàng)指標(biāo)未被列為其他單位前置條件的：大項(xiàng)指標(biāo)提前1個(gè)月以上或超額10%以上，該項(xiàng)指標(biāo)滿分；大項(xiàng)指標(biāo)按時(shí)或保量完成，子項(xiàng)指標(biāo)按時(shí)或保量完成，綜合考慮完成質(zhì)量、工作難度以及創(chuàng)新，按90%-100%賦分；大項(xiàng)指標(biāo)按時(shí)或保量完成，子項(xiàng)指標(biāo)滯后完成，綜合考慮完成質(zhì)量、工作難度以及創(chuàng)新，按80%-90%賦分；大項(xiàng)指標(biāo)未按時(shí)完成，視超期的程度，在70%以下賦分。第二，子項(xiàng)指標(biāo)列為其他單位前置條件的：未延誤下游部門大項(xiàng)指標(biāo)完成的，視影響程度，在以上賦分基礎(chǔ)上扣10%-20%；導(dǎo)致下游部門大項(xiàng)指標(biāo)未按時(shí)完成的，視影響程度，在70%以下賦分。

四、結(jié)語

從定性考核到定量考核，從精細(xì)化指標(biāo)設(shè)計(jì)到項(xiàng)目目標(biāo)式指標(biāo)設(shè)計(jì)，對于一家正在高速發(fā)展進(jìn)程中的大型國有企業(yè)來說，績效考核模式“沒有完美的，只有最適合企業(yè)發(fā)展階段的”。隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整、企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，績效管理及考核的模式應(yīng)不斷探索和創(chuàng)新，站在戰(zhàn)略高度上，制定長效考核機(jī)制，保持與企業(yè)發(fā)展的同步。

參考文獻(xiàn)：

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