成品油零售企業全面預算管理問題的思考

項軍

【摘 要】全面預算管理已逐漸被很多企業重視和認可，它是實現企業戰略不可缺少的重要手段，覆蓋了企業運營的所有流程與環節、部門與崗位，是一種功能性極強的科學管理工具，是企業內控管理的重要核心元素。本文以上海聚龍加油站為例，闡述了成品油零售企業進行全面預算管理的意義，探討全面預算在上海聚龍加油站實施的現狀，分析在實施中存在的問題，最后提出相應的改進建議和措施，以提升全面預算管理在企業中的作用。

【關鍵詞】成品油零售企業；全面預算管理；案例分析

一、成品油零售企業全面預算管理的意義

成品油零售企業作為服務業行業，進入門檻低，企業要想從中獨樹一幟，必須擁有其核心競爭力，這就需要企業進行全面預算管理。全面預算管理以全面預算為基礎，在基礎環境中要求全員、全過程、全方位的參與企業經營管理，是現代企業對未來整體經營規劃的總體安排，可以使企業的長短期目標、戰略和企業的年度行動計劃很好地協調，能整合企業集團及其各個分部的目標，促使企業戰略更好地“落地”，為企業目標的實現提供合理保證。

推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對成品油零售企業執行全面預算管理，能幫助經營管理者進行計劃、協調、控制和業績評價等全方位管理，從而提高企業管理水平，達到降低企業成本、提高經營效益，增強企業競爭力有著十分重要的意義。

二、上海聚龍加油站全面預算管理的現狀

1.上海聚龍加油站的基本概況

上海聚龍加油站管理有限公司（以下簡稱“上海聚龍”）是由中國海洋石油總公司與香港協和集團于2008年合資成立的成品油零售業務經營管理公司。其中，中海油占股50%，香港協和占股50%，形成國有、私有股權對半的合營公司。自合營公司成立以來，公司秉承“服務到點滴，平安伴千里”的價值觀，力求可持續，高品質的發展。公司主要經營范圍包括汽、柴、煤油等成品油的零售；配套經營加油站附屬便利店業務；車輛維修、清潔、保養等。截至2016年，上海聚龍在全國各地營運加油站有53座，遍及江浙滬、山東、華北和廣東、西安等區域，目前公司員工有700多人。

2.上海聚龍加油站全面預算管理實施情況

上海聚龍屬于集團公司，總部負責加油站管理，設有綜合管理部、計劃財務部、零售運營部、市場營銷部、健康安全環保部、開發工程部6個管理部門，控股子公司和分公司加油站負責成油品的銷售。2008年7月與中海油合資后，公司制定了暫行的預算管理辦法。

暫行管理辦法將預算管理組織分為預算管理領導小組和預算責任單位。預算管理領導小組是實施預算管理的最高決策和管理機構，以預算會議的形式審議各所屬單位的預算草案。總經理是預算管理領導小組組長，財務總監是副組長，小組組員包括分管副總、部門經理。所屬加油站、總部各部門屬于預算責任單位，直接對預算管理領導小組負責并報告工作。預算管理遵循年度預算總體控制原則，在已批準的年度預算內，完成預算目標，量入為出，嚴格控制成本及各項費用開支。預算編制是以預算責任單位負責人為主，實行經濟、合理、全面，量入為出的原則，采取“自上而下、自下而上、上下結合”的編制方法。

每年9月底或10月初，預算管理領導小組提出公司下一年度預算的總目標和預算責任單位的分目標，由各部門制訂本部門的預算方案，下發到各預算責任單位加油站，加油站根據公司下達的利潤目標和銷售目標編制本單位的年度預算，在規定的時間內呈報各部門審核。同時，各部門匯總并編制本部門的費用預算，由部門經理和分管副總審核后呈報計劃財務部，計劃財務部匯總形成年度預算草案，呈報預算管理領導小組。預算管理領導小組組織會議討論預算草案，征求各部門的意見，然后再反饋到各部門、加油站進行修改。最后，經領導審批成為正式年度預算下發各部門、加油站執行。

三、上海聚龍加油站全面預算管理存在的問題

1.對全面預算管理不重視、認識不清

首先，公司高層沒有認識到全面預算管理對企業的必要性，重視程度不夠，沒有向公司全體員工推廣全面預算的管理意識，更沒有加強培養預算的管理人才，導致公司全面預算管理人員素質不高。其次，部分加油站經理對全面預算管理缺乏客觀性認識，認為編制預算純粹屬于財務行為，年度預算和月度預算的編制應該是計劃財務部和站會計的事情，與己無關，甚至個別員工在某種程度上存在抵觸情緒，單純就是為了編制預算而編制預算，未能充分發揮預算的管理職能，在管理工作中較為隨意，全面預算管理流于形式化，其作用并未得到充分發揮。

2.全面預算制度不健全，考核機制不完善

公司的預算制度不健全，考核與激勵機制不完善，全面預算工作執行不到位，力度不夠。一方面，預算考核指標沒有標準化，預算管理過多地關注財務指標，弱化了公司的預算控制，考核方常常帶著“有色眼鏡”去評價被考核方；另一方面，考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏相應的激勵機制，績效考核與預算目標不匹配，沒有將預算執行情況與員工的獎金、福利等掛鉤，考核工作流于形式，績效獎金分配不太公平，造成部門、崗位之間的多種矛盾，員工不能深入認識公司實施預算管理的目的和作用，不能調動員工參與預算管理的積極性。

3.重全面預算的編制，輕全面預算的執行

公司只注重下達預算指標、預算編制與匯總，但輕視對預算有效的控制和分析。在預算編制過程中各部門和各加油站都參與了，但預算的執行與控制其涉及面就明顯縮小。同時，沒有建立完善的預算管理信息化系統和科學的管理程序，缺乏嚴格的監督制度，執行的隨意性很大。公司遵循年度預算總體控制原則，因此部分加油站月度預算沒有從預算控制管理上入手，加強支出管理，嚴格控制支出，造成月度預算費用超支、預算控制管理執行不實，影響了預算編制的嚴肅性，也弱化了預算控制管理的約束性。

4.預算管理手段落后

公司自2008年開始推行全面預算管理，經歷差不多10年了，但一直還是從傳統的Excel電子表格手工編制年度預算、月度預算，預算管理信息化仍然處于原始階段。整個集團于2015年末才徹底結束手工的財務核算和記賬，統一使用了中海油系統的ERP財務核算體系，但仍未建立與ERP財務核算系統融合的預算管理體系，預算管理手段非常落后。

四、上海聚龍加油站全面預算管理的建議和措施

1.提高對全面預算管理的認識和管理人員的業務能力

全面預算具有全員性，預算采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法，編制與執行程序都涉及到各部門和各加油站，不管是公司高層、中層，還是基層及一線員工都必須認識、重視全面預算，并能真正理解全面預算的內涵。首先，公司應安排預算管理人員進行輪崗鍛煉，以便員工更加了解公司的經營流程和實際狀況，在此基礎上制定出具有針對性的預算管理措施。其次，應重視對預算管理人員業務素養的提升，定期組織預算管理人員專業知識的培訓，提高預算管理人員的工作能力。最后，還要積極促進各部門之間的溝通和交流，提高部門與預算管理人員的協調程度，才能為預算執行打下良好的基礎。

2.建立完善的全面預算管理機制和考核體系

在進行全面預算管理的過程中，應當建立起完善、科學的全面預算管理機制和考核體系，能夠量化的考核指標體系才能使考核工作做到公平、公正、公開，才能激勵全體員工的工作積極性和主動性。一方面，公司下達給每個加油站既定的利潤目標和銷售目標為引導，作為加油站月度、年度工作業績考核與評價的主要標準。通過加油站的月度實際經營與預算進行比較，分析加油站月度各項預算指標的完成情況，將加油站目標利潤、銷售指標分別掛鉤納入績效考核中；另一方面，在進行全面預算管理工作評估過程中，應堅持客觀公正、多渠道、多方位、多層次的原則，對每個加油站的實際經營情況進行綜合評價，比如非財務指標（包括加油站油品損耗、日常經營、客戶維護、安全環保、衛生服務等）管理活動都要量化進行考核評價，這樣才有利于整個集團員工形成良好的競爭氛圍，促使他們全身心的投入到工作中去，為企業創造更多的經濟效益。

3.加強全面預算管理的執行與控制

全面預算執行過程是整個預算的關鍵環節，應當強化預算的約束性，在整個集團樹立起預算一經確定，在公司內部即具有法律效力的觀念，把預算控制的責任落實到各部門和加油站基層管理人員。公司應建立嚴格的月度預算費用審批制度，加油站已列入月度費用預算表中的常規費用，須經加油站經理和站財務負責人聯簽后方可動用。在年度預算內的專項費用應當列入當月的月度預算內，并且經歸口管理部門、相關部門、計劃財務部審核，總經理批準后方可在當月動用。并明確部門對各項費用的審批權限，使其分工負責、各司其職，在預算指標內進行審批，并承擔控制預算的經濟責任。公司不僅要重視對預算管理制度的完善，同時還要積極落實預算管理各項制度的執行與控制，才能切實保障企業的健康有序運行。

4.加快企業信息化的建設

隨著公司加油站的經營發展，越來越需要擁有內部信息化管理系統。信息化管理系統可以讓公司高效地利用各種先進技術，使全面預算更加科學、合理、準確，數據收集更加可靠，信息能夠及時傳遞與共享，及時監控和修正，公司內部信息使用效率達到最高，從而可以了解公司過去發生了什么、現在正在做什么、將來可能會發生什么。加快公司全面信息化的建設，才能夠真正提升公司的經營管理水平。

總之，全面預算管理已成為現代企業廣泛推廣的科學管理工具，通過全面預算的運作，全員、全過程、全方位的參與管理，才能促進企業科學、標準化的管理。企業在實施全面預算管理過程中仍存在一些問題，只要公司高層領導重視，全員樹立全面預算管理的理念，建立有效的控制、分析和獎勵機制，就能對存在的問題逐步加以改進，提升企業全面預算的管理水平，改善全面預算的管理效果。

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