以中日醫(yī)院為例解讀SPD

文/董立友 安崢

衛(wèi)生材料作為醫(yī)院消耗物資中的重要部分，研究對其供應(yīng)和配送環(huán)節(jié)的管理，已經(jīng)成為醫(yī)院降本增效、提升管理的重要課題之一。SPD模式則是以物流信息手段為工具、對全院的耗材進(jìn)行統(tǒng)一管理的模式。SPD是英文單詞supply（供應(yīng)）、processing（分拆加工）、distribution（配送）的縮寫，是集中采購、獨家開展供貨服務(wù)、提供商品分拆服務(wù)、直接配送到使用科室的服務(wù)模式。

衛(wèi)生材料管理之問題所在

目前，醫(yī)院衛(wèi)生材料管理中存在的問題主要有三方面，問題一：醫(yī)用衛(wèi)生材料品種多規(guī)格繁，醫(yī)院通常擁有幾十家甚至數(shù)百家醫(yī)用衛(wèi)生材料供應(yīng)商。醫(yī)院衛(wèi)生材料使用和管理涉及多部門（包括采購、物價、財務(wù)結(jié)算、使用科室等），在訂貨、驗收、退換貨、票據(jù)接收和支付等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)需要面對眾多的供應(yīng)商，導(dǎo)致其工作內(nèi)容重復(fù)、效率低及耗材成本難以管控。

問題二：藥品的質(zhì)量監(jiān)管和控制在國家高度重視和多項重要舉措下已經(jīng)日漸完善和規(guī)范，而衛(wèi)生材料主要是通過對生產(chǎn)廠家、各級經(jīng)銷商企業(yè)及產(chǎn)品的資質(zhì)審核來實現(xiàn)。即每個品規(guī)的耗材都需要備齊若干份相關(guān)材料，紙質(zhì)材料難以查詢掌控，還須制成電子版，其材料索取、整理、保存和更新的難度較大，隨著耗材監(jiān)管力度的加強(qiáng)，質(zhì)量控制和資質(zhì)管理工作也必須能夠保證正確性和及時性。

問題三：由于衛(wèi)生材料涉及面廣，同類型的產(chǎn)品數(shù)目眾多、規(guī)格復(fù)雜，在醫(yī)療耗材尚未實施全部由政府統(tǒng)一招標(biāo)采購的現(xiàn)狀下，各個廠家和供應(yīng)商的業(yè)務(wù)代表在與院方直接接觸的過程中，難免形成利益鏈的復(fù)雜空間。

SPD管理模式優(yōu)勢及實踐

基于以上問題，SPD系統(tǒng)的上線可以實時監(jiān)控耗材消耗數(shù)據(jù)，及時生成補(bǔ)貨計劃，以達(dá)到科室二級庫合理化的最小庫存，實現(xiàn)醫(yī)院“零庫存”及“云庫房”的管理。SPD系統(tǒng)很容易制定藥品采購的審核流程、達(dá)到無紙化審核，自動發(fā)送采購訂單到供應(yīng)商，提高耗材采購審核的效率。運用射頻識別技術(shù)（RFID）電子標(biāo)簽系統(tǒng)，實現(xiàn)耗材管理工作的信息化、規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化。減少庫管人員數(shù)量，提高運行效率，降低人力、時間成本。耗材消耗數(shù)據(jù)的科學(xué)化分析，給醫(yī)院管理人員提供決策支持。提高經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)醫(yī)院精細(xì)化管理。

中日醫(yī)院從初步意向到前期調(diào)研、招標(biāo)及準(zhǔn)備工作，歷時一年多的時間，于2016年1月正式啟動衛(wèi)生材料供應(yīng)及配送SPD項目建設(shè)，院內(nèi)庫房清零實現(xiàn)了“云庫房”的管理。醫(yī)院原有耗材一級庫房3個，消毒試劑庫1個，并配有3名庫管人員，進(jìn)行常用耗材物資（近300個品種）入出庫管理，每周一、三為科室請領(lǐng)日，所有科室集中到庫房審核訂單、領(lǐng)取物資。SPD項目啟動5個月后，醫(yī)院4個庫房物資全部清空，所有常用耗材物資正式由總供應(yīng)商的院外庫房接管，每日根據(jù)前一日科室消耗和申領(lǐng)情況經(jīng)采購部門下訂單后配送到院內(nèi)，由院內(nèi)的服務(wù)人員按科室進(jìn)行配送。減輕了科室二級庫的壓力，以及解決每周科室領(lǐng)用耗材人員的壓力。釋放出3名庫房管理人員進(jìn)行了重新分配，投入到訂單完成情況的監(jiān)管工作中。“云庫房”這種托管模式，徹底解決了醫(yī)院近100個科室的衛(wèi)生材料采購、使用、核算的全過程管控。

SPD管理模式實施效果

中日醫(yī)院經(jīng)過半年時間的項目推進(jìn)，已經(jīng)初見成效（圖1）。首先，通過實施SPD系統(tǒng)，提高效率，強(qiáng)化管控。據(jù)醫(yī)院2015年統(tǒng)計，衛(wèi)生材料供應(yīng)商的數(shù)量達(dá)到491家，按照傳統(tǒng)管理模式，醫(yī)院的采購部門每日要向幾十家的供應(yīng)商發(fā)送采購訂單，核對幾十家供應(yīng)商的發(fā)票和出庫單并錄入系統(tǒng)；科室每日要簽收幾十家供應(yīng)商配送的物資；物資會計每月要核對近百家供應(yīng)商的發(fā)票，按照流程，總會計師、院長要為幾百張發(fā)票進(jìn)行簽字審批，最后由財務(wù)人員按照金額分別為供應(yīng)商進(jìn)行付款。SPD項目上線后，醫(yī)院采購部門和科室只面對總供應(yīng)商一家，每日集中為科室進(jìn)行配送，根據(jù)當(dāng)日科室接收情況開具發(fā)票，每月發(fā)票只有20張，大大減輕了核對和流轉(zhuǎn)的工作壓力；初步估算SPD項目在衛(wèi)生材料供應(yīng)及配送各環(huán)節(jié)提高效率約10倍甚至更多。實現(xiàn)了模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新，全程一體化的可追溯管理目標(biāo)。

關(guān)鍵點 原有模式SPD模式對比分析信息系統(tǒng) 缺乏對直送模式的管控，操作節(jié)點多；未同資質(zhì)掛鉤。數(shù)據(jù)全流程流轉(zhuǎn)，降低人工錄入的工作量和差錯率；通過與總供應(yīng)商ERP系統(tǒng)的集成對資質(zhì)進(jìn)行管控。信息流、物流、商流全流程可追溯；解放醫(yī)院人員繁復(fù)工作；保障了資質(zhì)合法有效。申領(lǐng)審核 按供應(yīng)商生成訂單，手工發(fā)送供應(yīng)商。 審核后直接生成訂單。 提高訂單發(fā)送效率，自動品降低科室工作量。配送查驗 耗材1，2，3庫，消毒試劑管理庫存品。 配送前檢查配送單數(shù)據(jù)與實物的匹配度。 醫(yī)院零庫存，加強(qiáng)對直送品的管理。配送數(shù)據(jù)審核 手動輸入配送單和發(fā)票數(shù)據(jù)，系統(tǒng)多個節(jié)點操作。 自動生成數(shù)據(jù)，只需兩步進(jìn)行核驗，亦可用掃描設(shè)備提高效率。 操作更加便捷，節(jié)約采購人員的錄入工作量。訂單完成情況跟蹤 訂單、入庫單和發(fā)票聯(lián)系不緊密。 訂單、配送單和發(fā)票有對應(yīng)關(guān)系。 流程由系統(tǒng)完成保證數(shù)據(jù)的可追溯性。使用量分析 提供統(tǒng)計報表。 按采購、財務(wù)要求定制報表。 增加了報表的可用性和準(zhǔn)確行。財務(wù)核算 完成配送后需要在系統(tǒng)內(nèi)外完成多部操作才能傳入財務(wù)系統(tǒng)。 完成配送后省去了系統(tǒng)外的整理錄入工作。 提高效率，使科室月入出庫量準(zhǔn)確，避免因工作量多大導(dǎo)致付款不及時的情況。

圖1 實施SPD管理模式前后關(guān)鍵結(jié)點對比情況分析

其次，使采購部門的職能轉(zhuǎn)變。實施集中采購尤其是SPD模式后，作為衛(wèi)生材料管理流程中的核心采購部門，占用其工作時間50%的收發(fā)科室申領(lǐng)訂單和錄入入出庫數(shù)據(jù)工作，已經(jīng)被信息系統(tǒng)設(shè)置好的流程所取代，另外一項接待供應(yīng)商拜訪的頻次也大大減少，工作效率的提高使管理者工作內(nèi)容實現(xiàn)了從量到質(zhì)的飛躍，其主要職能從單純的按科室下單轉(zhuǎn)向到為產(chǎn)品質(zhì)量評估、使用合理性判斷和成本分析等的轉(zhuǎn)變，更能將耗材管理的職責(zé)發(fā)揮到實處。

再次，為精細(xì)化管理奠定基礎(chǔ)。在傳統(tǒng)模式里申領(lǐng)訂單和配送單環(huán)節(jié)是分開的，供應(yīng)商完成配送后開具發(fā)票和采購部門錄入系統(tǒng)形成入出庫單的時間點不可控，這就直接導(dǎo)致了財務(wù)每月統(tǒng)計的科室成本數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)確，反映不出衛(wèi)生材料實際的消耗情況。SPD項目上線后，改善了工作流程，借助信息系統(tǒng)替代了人工的操作，將訂單和配送單數(shù)據(jù)緊密結(jié)合在了一起，既可以實時對科室使用耗材的數(shù)據(jù)記錄，還能夠直觀地了解到缺貨、退貨的情況，為財務(wù)統(tǒng)計分析提供及時、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)源，為醫(yī)院成本核算以及精細(xì)化管理奠定了基礎(chǔ)。

最后是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益初顯。SPD服務(wù)模式的實施成效分別體現(xiàn)在采購成本、運營成本、人力成本、勞動強(qiáng)度的降低，以及相應(yīng)效率、收入、信息化水平的提高上，初步估算管理成效可使科室成本下降約2%。直接經(jīng)濟(jì)價值方面，在合規(guī)大前提下，通過現(xiàn)金折扣、招標(biāo)降價、現(xiàn)金贊助或回報等方式，獲直接經(jīng)濟(jì)價值共計近500萬元。間接經(jīng)濟(jì)價值方面，云庫房和自動品中包裝基數(shù)的模式，消除了院內(nèi)一級庫房備貨的資金占壓，減輕了科室二級庫備貨的資金和面積占壓；同時，解放了院庫管人員，降低了醫(yī)院人力成本；獲間接經(jīng)濟(jì)價值約500余萬元。潛在經(jīng)濟(jì)價值方面，實現(xiàn)不可計費耗材監(jiān)控管理，一定程度上降低了科室過度領(lǐng)用不可計費耗材對醫(yī)院成本造成的損失。通過流程的梳理，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的清理進(jìn)一步提供有力手段可以對可收費耗材的計費情況進(jìn)行落實，避免院漏收少收造成的經(jīng)濟(jì)損失。項目在北京甚至全國都具有領(lǐng)先的示范性效應(yīng)，多次作為典型案例進(jìn)行推介，大大促進(jìn)了醫(yī)院品牌形象力的提升。

總之，SPD管理模式，是對其供應(yīng)和配送環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)范管理和有效控制的重要手段，為醫(yī)院降本增效、提升管理起到了重要作用。