電商服務企業的“供給側改革”與營銷戰略導向

張勇強+江林+李寧+盧健飛

摘要：供給側改革不僅僅是國家層面的戰略，更應該成為企業層面的戰略。企業的供給側改革絕不是簡單強調供給端的優化升級，而是以需求為中心的改革，是供給與需求之間的互動。我們認為，企業供給側改革的成功與否與企業在不同生命周期階段所采用的營銷戰略導向關系密切。文章以中國電子商務一體化服務的領導企業瑞金麟集團為例，具體分析了瑞金麟如何轉變營銷戰略導向，推動企業自身的“供給側改革”，優化升級電商服務模式。

關鍵詞：瑞金麟集團；代運營；供給側改革；營銷戰略導向；服務模式轉變

一、 引言

2016年12月14日，《咬文嚼字》雜志社將“供給側改革”收入“2016年十大流行語”，“供給側改革”成為大家茶余飯后的談資。與此同時，學界對供給側改革的關注度急劇上升。在經濟學發展的過程中，學界逐漸形成了需求管理和供給管理兩種不同的宏觀經濟政策主張，需求管理強調通過政府支出和政府稅收來調節總需求，供給管理強調通過放寬管制和減少稅收來調節總供給。學術界普遍認為，片面強調供給或者片面強調需求都是不正確的，國家需要根據當時的整個宏觀經濟狀況，對供給側和需求側進行選擇。許小年認為，供給和需求是經濟分析中不可拆分的一對，經濟學需要同時兼顧“供給經濟學”與“需求經濟學”。由此可見，學者們大多希望將供給與需求兩個方面放在同等重要的位置。具體到改革上面，很多學者建議需求管理和供給管理雙管齊下。由此可見，供給側改革并不是孤立的強調“供給”，而是需求與供給的互動，在經濟不同的發展階段，有所側重。

然而，供給側改革并不僅僅適用于國家戰略層面，企業同樣需要“供給側改革”。企業的供給側改革是針對企業成立初期粗放式的發展方式的調整，是為了更好地滿足客戶的需求。企業成立初期，往往是加大資金投入，提高市場覆蓋率，降低價格等等一系列不可持續的發展方式；隨著企業在競爭中占據一定優勢地位，過分強調需求的策略邊際收益萎縮，企業需要從供給入手，優化升級產品和服務，由價格戰策略變為差異化策略，由不計成本的市場覆蓋策略變為精準高質量的市場定位。瑞金麟企業的發展變革歷程就是根據企業的生命周期，動態調整需求管理和供給管理的經典案例。本文以瑞金麟企業為例，試圖探索企業層面的供給側改革的依據與措施，為企業在不同生命周期階段的戰略調整提供有益借鑒。瑞金麟電子商務有限公司在CEO安士輝的領導下，從企業的供給側入手，主動調整自己的營銷戰略導向，由企業初創期的競爭導向轉變為成熟期的市場導向，并在市場導向的戰略指導下，優化調整電商服務模式，最終把企業從一個行業新銳做成行業前三的電子商務一體化服務公司。

二、 瑞金麟的營銷戰略導向與供給側改革

競爭者導向是指企業以擊敗競爭對手為目標，基于對競爭對手的優缺點、競爭能力與長期戰略等的信息搜集與分析判斷，制定營銷對策的營銷戰略導向。這一導向的優點在于可以在短時間內幫助企業削弱競爭對手，擴大市場份額；其缺點在于完全緊盯競爭對手，專注于應對對手的競爭策略，忽略顧客不斷變化的市場需求，不利于企業的長遠可持續發展。相反，市場導向是指企業通過向顧客提供更多的附加價值，提高顧客的滿意度，進而建立長期穩定的顧客關系的營銷戰略導向。即在充分滿足顧客需求的情況下，將市場導向貫穿于企業的整個營銷過程中。這一導向的優點在于可以提供給顧客整體價值，充分滿足不斷變化的顧客需求，在此基礎上實現產品、價值服務質量、人員素質和企業形象等價值的持續創新。它的缺陷在于，企業的短期收益可能不如競爭者導向顯著。

在瑞金麟進入電商代運營行業之前，行業中已經存在著寶尊、北聯等實力雄厚的電商代運營公司。這些競爭對手為企業提供電子商務服務的模式基本趨同，即為品牌企業和零售商提供包括營銷服務、IT服務、客戶服務和物流服務等在內的運營服務。由于進入行業較早，這些競爭對手已經積累了大量優質的客戶，例如惠普、飛利浦、伊萊克斯、NIKE、李寧等幾十家國內外知名品牌企業，擁有較高的知名度，同時占據了較大的市場份額。面對實力強大的競爭對手，處于初創期的瑞金麟采用了競爭者導向戰略，為搶占競爭對手的市場份額，瑞金麟制定了與競爭對手相同的業務組合和服務方案，即在電子商務平臺上為企業搭建旗艦店、開發官網、頁面設計、產品貨架管理、日常營銷管理、客服、訂單處理、倉儲配送等服務。由于服務模式相對成熟，學習成本較低，這樣的業務方案使得瑞金麟在短期內獲得了較大發展，逐漸在代運營行業中占據了一席之地。

在競爭者導向的戰略指導下，由于服務模式相對成熟，企業供給側的改進有限，瑞金麟強調的是需求管理，即通過大規模融資、價格競爭策略等吸引客戶、擴大市場份額。然而，在互聯網逐漸成為成為企業經營工具的趨勢下（基本上，互聯網已經成為現代企業發展的標配），電商代運營行業面臨著巨大的沖擊，行業競爭越來越激烈。而且很多傳統企業謀求自建電商平臺，擠壓了代運營業務發展的空間，代運營行業瀕臨滅亡。在整個行業和企業同時處于生命周期的成熟期后期的情況下，瑞金麟如果再以競爭者導向為戰略、強調需求管理，無異于自取滅亡。安士輝和管理層經過思想交鋒達成共識，一致認為要擺脫代運營行業逐漸衰落的困境，首先需要將公司的戰略目光和指向從競爭對手轉移到目標客戶上來，充分了解當下傳統企業互聯網化的需求，通過全方位滿足其網絡化需求重新構建自己的核心競爭優勢。為此，在戰略轉型過程中，瑞金麟開始從競爭者導向到市場導向的轉變。

三、 瑞金麟“供給側改革”面臨的困境

由競爭者導向轉型為市場導向，進行企業端的供給側改革，并不是一蹴而就的，瑞金麟在轉型過程中發現自身面臨一系列轉型困境。

1. 無法準確定位客戶需求。作為一家B2B企業，瑞金麟所提供的代運營是一種衍生服務或輔助服務，目的是為了更好的將廠商的產品轉移到最終消費者手中。因此，其目標企業客戶的需求是由最終消費者的需求衍生出來的。這就要求瑞金麟不僅要知曉當前企業客戶的需求，更重要的是了解最終消費者的需求及偏好。唯有如此，代運營企業才能更具有前瞻性和預見性，為企業客戶提供更加優質的服務。然而，與一般的代運營企業類似，瑞金麟的營銷力度小、數據完整性不足、分析人員缺乏等，使得企業無法準確了解最終消費者的偏好與潛在需求。

2. 客戶關系管理能力薄弱。互聯網+時代，傳統企業對代運營商的服務提出了更高的要求，單一的線上銷售渠道已經遠遠無法滿足客戶的需求。而傳統代運營行業長期依賴于低成本、廣撒網，即只提供簡單網絡銷售服務，而通過服務更多企業獲取超額利潤。這一運作模式隨著市場飽和以及傳統企業的苛刻要求已經越來越難以為繼。精耕細作，為少數戰略合作伙伴提供優質服務成為瑞金麟轉型的必經之路。然而，單一的代運營思維長期貫穿于瑞金麟上下，粗放的業務能力已形成慣例，這些都成為阻礙其戰略導向順利轉型的主要因素。

3. 數據管理水平落后。大數據時代，代運營企業要獲得強大的數據支撐，需要設立專門的機構對數據進行挖掘，為目標客戶提供完整的數字化CRM管理指導。然而，受數據管理水平落后的制約，以瑞金麟為代表的代運營企業往往缺乏數據利用意識以及數據利用的能力，并沒有將積累的大量交易數據充分利用，對于如何滲透、挖掘用戶，怎樣分析和利用已獲得的數據，則顯得束手無策。

4. 方案落地困難。部分代運營企業開始意識到需要豐富自身業務，提升業務附加值。因此，包括瑞金麟在內的很多代運營企業開始向咨詢方向轉型，為傳統企業提供生產、銷售等方面的咨詢建議。但是，這些建議并不是基于大數據分析而是基于自身銷售經驗，缺乏實踐性；另一方面，傳統企業大多自建咨詢部門或者擁有提供咨詢服務的第三方，代運營企業的咨詢服務并不具有很強的吸引力。在向市場導向轉型的過程中，瑞金麟還需要考慮如何將轉型方案落于實處，真正為企業提供有價值的咨詢服務。

安士輝認為，代運營企業面臨戰略轉型的困境本質上是服務供給端企業的業務能力不足導致。尤其是隨著產品（服務）生命周期的轉變，客戶對代運營企業的服務需求產生了改變。簡單的代運營模式顯然已經無法滿足傳統企業互聯網化的需要。為此，瑞金麟決定原有業務模式基礎上進行服務模式創新，在服務的供給端進行自我完善，打造成全新的一體化電子商務服務商。

四、 瑞金麟在市場導向下的“供給側改革”策略

市場導向下的“供給側改革”應該是以客戶的需求為中心，供給與需求互動，雙管齊下的服務模式創新。所謂服務模式正是服務型企業在充分解客戶需求的前提下，為滿足其需要，整合自身資源而形成的一種實現價值創造、價值獲取和利益分配的組織機制及商業架構，是服務型企業針對其服務的客戶所采用的一種商業運營模式。瑞金麟基于向市場導向轉型的痛點，放棄大規模投資和價格策略，決心在基礎運營、定制服務、渠道服務以及增值服務方面進行全方位服務模式創新；統籌服務創新，打造全方位、一體化電商服務架構。

1. 創新電商服務，重塑業務模式。瑞金麟集團創新服務模式主要從四個環節入手：基礎運營、定制服務、渠道服務以及增值服務等。

首先，瑞金麟集團創新基礎代運營業務，重塑價值鏈，將代運營作為獨立的子公司，豐富代運營的相關業務，為其他服務提供數據支持。

其次，定制服務創新—大數據精準定制化服務。在原有的代運營業務基礎上，為更好地滿足目標客戶的定制化電商服務需求，瑞金麟開始利用大數據為傳統企業創建獨立的電子商務體系。渠道服務創新—全網B2B平臺分銷服務。瑞金麟憑借長期以來與各大電商平臺建立的良好合作關系，實現電商貨品在平臺內的供貨銷售，如京東自營入駐等。可為電商提供平臺合同談判、倉儲發貨管理、平臺賬期回款管理、供應鏈融資服務、退換貨等服務。增值服務創新-ERP落地服務。瑞金麟自主研發的瑞雪ERP產品，已經應用于所有服務的電商客戶。經過多年磨合使用，瑞雪ERP已經能支持天貓、淘寶、京東、微信、拍拍、企業官網等諸多平臺，并和國內主要倉儲系統實現對接。以瑞雪ERP流程為藍本，瑞金麟和淘寶大學共同推出了《流程化管理》作為培訓教材，瑞雪制定的業務流程已經成為行業標準之一。

2. 統籌服務創新，打造全方位、一體化電商服務架構。網絡營銷服務提供的產品是系統性服務產品，而不是單項服務或者單一的信息化產品。通過改變以前單一的產品或者服務提供方式，網絡營銷服務商為企業提供多個要素（如信息、技術、資本、智力、市場）有機組合的系統性產品以配合其改革發展的需要，進一步鞏固和深化信息化服務。瑞金麟集團進行服務模式創新就是根據市場變化改變企業原有的單一代運營業務，推出了全方位、一體化的電子商務服務機制。在保留原有的代運營業務基礎上，瑞金麟成立了云像數字、瑞云和瑞雪科技等專門的業務子公司，以確保各項業務能夠精準地滿足目標客戶群體的需求。2014年8月，在原有瑞雪EC-ERP和EC-CRM的基礎上，瑞金麟又開發了基于云端的SaaS CRM系統，形成完整數據資產且各數據模塊之間能夠通暢“交流”和“工作”。目前，瑞金麟集團旗下共有瑞金麟電子商務、云像數字、瑞云智銳科技服務和瑞雪科技等四家子公司。瑞金麟電子商務公司主要負責電子商務的基礎業務即電商服務和運營；云像數字公司旨在為客戶提供數字營銷和數字渠道服務；瑞云智銳科技服務公司主要負責互聯網轉型的咨詢服務等；瑞雪科技公司則負責產品和技術的開發。

（1）云像數字：基于消費者資產數字全服務領導者。云像數字子公司旨在為企業提供集“數字營銷+電子商務+數據服務”為一體的整合數字服務解決方案。以消費者資產為核心，幫助傳統企業實現渠道互聯網化、營銷互聯網化和數據互聯網化，最終重塑價值鏈，為客戶構建新的生態體系。

云像數字的業務分為大數據應用、數字營銷、全渠道零售管理和電商運營等四大模塊。其中，大數據應用指的是為客戶打造完整的消費者數據資產、數據挖掘、商業分析，具體包括DMP、CRM、BI、微站等產品及商業應用；數字營銷服務是指為客戶提供包括創意、策劃、用戶體驗、社會化營銷、媒介管理等數字化營銷；全渠道零售管理是指幫助客戶打造全方位的渠道管理體系，包括全渠道（O2O）運營、渠道激勵、分銷體系、粉絲經營等；電商運營則是指基礎的電商服務，包括電子商務平臺的店鋪運營、微商管理等。

（2）瑞云智銳：企業互聯網生態建設者。北京瑞云智銳科技服務有限公司（簡稱）瑞云，是瑞金麟旗下的互聯網高端智庫品牌。2014年初獨立拆分后，瑞云專注于為中國品牌互聯網商業模式轉型提供一體化解決方案。

瑞云智銳主要通過四大業務——發現規劃新商業模式、打造新的組織團隊、構建新的系統平臺以及導入資本戰略資源等，推動企業新商業模式快速成長。瑞云智銳的服務與產品主要集中在商業模式、電商、農產品生鮮、系統數據四個部分。

（3）瑞雪科技：打造大數據生態體系。瑞雪科技公司主要由四大核心產品構成：瑞雪消費者主數據系、CUBI、H5+以及PORTAL等。其中，消費者主數據管理系統是基礎，它主要通過主數據系統讓企業對社會化消費者資產進行360度的管理和服務。CUBI主要基于御膳房和ERP為淘寶客戶服務，逐步整合其他數據源進入，最終成為全網電商數據分析服務系統。H5+是中國最大免費HTML5移動場景應用，擁有海量的模板、豐富的控件、強大的交互應用和數據分析。Portal統一用戶管理、統一企業管理、統一權限管理，層析明確、簡單配置。用戶可即刻使用、快速上手。

此外，瑞雪科技還發布了強大的瑞雪開發平臺。這是一個以集成數據為中心，開發者與供應商提供API發布和調用的統一平臺，可以實現所有電商相關數據的無縫連接。目前，瑞雪ERP系統已可與淘寶API對接，任何企業都可通過瑞雪EC-ERP系統有效地實時了解庫存，自動實施售后服務，同步更新淘寶信息，自動解決訂單。在自動化的功能上，瑞雪ERP系統將淘寶的搭建商城和淘寶店的繁復操作工具簡化到任何人都能輕松上手，便利操作，極大地降低了人力成本，讓原先至少10人以上操作的淘寶客戶服務人員有效減少到3人左右。

五、 總結與展望

供給側改革是一種戰略思維，企業層面同樣可以采納。然而，企業供給側的改革需要結合企業生命周期和營銷戰略導向靈活調整。在企業初創期，企業可以采用競爭者導向的戰略，更加強調需求管理，利用大規模投資和價格競爭策略打入市場，而在供給側的產品和服務只需要簡單模仿同行業的相關企業即可；而在企業成長成熟期，企業需要將原有的競爭者導向戰略調整為市場導向戰略，進一步挖掘出客戶未被滿足的需要，進而在供給側進行產品和服務升級換代。

通過營銷戰略導向轉型與供給側的服務模式創新，瑞金麟成功由簡單的代運營企業轉型為電子商務一體化服務集團，其品牌影響力和業務收入都實現了快速增長。目前，集團已形成瑞金麟電子商務、云像數字、瑞云智銳科技服務、瑞雪科技等一體四翼的戰略體系，以及基于DataEngine的大數據生態體系。借助這兩大體系，瑞金麟致力于為傳統企業提供電商咨詢、電商運營和基于消費者資產的數字全服務，進而幫助傳統企業構建互聯網+閉環生態系統，打造電子商務全產業鏈，提升客戶品牌價值。

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基金項目：中國人民大學研究生院案例研究基金項目（項目號：AL2016010）。

作者簡介：江林（1953-），女，漢族，北京市海淀區人，中國人民大學商學院教授、博士生導師，研究方向為消費者行為；張勇強（1988-），男，漢族，山東省陽谷縣人，中國人民大學商學院博士生，研究方向為消費者行為、營銷管理；李寧（1978-），男，朝鮮族，大韓民國人，中國旅游研究院博士后，研究方向為旅游管理產業方向；盧健飛（1989-），女，漢族，北京市昌平區人，國網能源研究院有限公司管理咨詢研究所研究員，研究方向為國企改革、營銷管理。

收稿日期：2017-11-12。