再下西洋

全球經濟正經歷一場變革。在這場變革中，中國企業已經勇敢地走出國門，他們不僅將“中國制造”帶到世界的各個角落，同時也將重塑“中國制造”在世界舞臺上的形象?！耙粠б宦贰焙汀爸袊圃?025”提出以后，更為中國企業創造了一個“走出去”的機遇期。

相比中國企業“走出去”，一些全球知名的企業也早早將視線投向了中國市場。2018年，對于服務中國企業已經三十年的全球知名物流企業UPS而言，有著非常重要的里程碑意義。為此，UPS聯手《商業評論》，在上海建投書局共同發布新書《再下西洋——中國企業全球化案例復盤》。

UPS中國區總裁哈羅德·彼得斯（Harld Peters），中歐國際工商學院管理學教授、中國企業全球化研究中心聯合主任忻榕，哥本哈根商學院終身教授、寧波諾丁漢大學李達三講席教授李平，UPS中國首席市場營銷官林偉江等特邀嘉賓，以及?？低晣H營銷中心副總經理姚立堅，酷特智能SDE工程系統總經理李金柱，韶音科技總經理、創始人陳等案例企業家代表共同見證了這一時刻，并以精彩的分享和思想的碰撞，為中國企業進一步深耕全球市場提供了更多思路。

世界在變 根本挑戰和應對之道不變

哈羅德·彼得斯（UPS中國區總裁）：

2018年于中國是一個不平凡的年份，這是中國經濟改革開放的第四十個年頭。過去的四十年中，越來越多的中國企業參與到全球經濟變革當中，改變了全球的經濟格局，其創新速度超越了其他市場，但同時也不能忽略許多中國中小企業在全球競爭中面臨的挑戰。

2018年對UPS也是一個重要的年份，這是UPS進入中國市場的三十周年。在過去的三十年里，UPS堅持向中國制造企業提供頂級服務，成為中國制造企業得力的合作伙伴，這一使命從未動搖。UPS首先利用了現代物流解決方案和覆蓋全球220多個國家和地區的強大全球運輸網絡，不僅在國內330多個城市和商業中心設有營業網點，每周有200多個貨運航班，而且還有發達的鐵路運輸列車從中國的六大制造中心發往歐洲。此外，UPS全球范圍內每年在技術方面的投入高達十億美元，這些資金不但用于改建內部運營技術，同時也用于研究機器人、無人機以及3D打印等創新技術在物流業的應用，為客戶提供最好的支持和服務。

《再下西洋—中國企業全球化案例復盤》一書，標志著UPS在為中國制造業合作伙伴提供價值的征途上又邁出了重要一步。希望對成功的中國出口制造企業進行研究，為更多中國企業擴張國際市場提供更深入的探索，激發新的靈感。

本書中介紹的企業在全球化方面堪稱真正的英雄，他們不但重新定義了中國企業在當今世界中的意義，而且改變了世界的商業規則。我們在研究過程中發現，無論今天的世界與之前有多不同，每一個企業要面對的根本挑戰和克服挑戰所需的特質依然未變。

成功克服挑戰的企業具有哪些特質？這些企業不但靈活，而且能夠重新思考有關業務方式的一些基本設想；既能夠適應國際市場中不同的做法和條件，也能理解并重視自己的核心理念和獨特優勢，并指導戰略實施。

此外，UPS還發現，這些企業一般都擁有遠大的抱負，敢于設定極高的目標，為成為業界翹楚不懈努力。它們的靈活性使其能夠承擔風險，并及時抓住機遇，培養更高的價值創造能力。憑借合適的產品，在合適的時間進入合適的地點，它們總能為市場帶來能夠真正滿足需求的產品。

當然，這些能力并非領先企業獨有，只要對全球化擁有同樣執著的追求，任何企業都能擁有。未來，UPS愿意和更多中國企業分享我們在全球積累的市場資源、知識以及行業細分市場的專業技術，幫助中國企業走向世界，培育更繁榮、更多元化的市場。

中國企業全球化應該分階段進行

忻榕（《商業評論》總策劃、中歐國際工商學院管理學教授、中國企業全球化研究中心聯合主任）：

2002年至2016年，中國企業對外直接投資不斷增長。2016年上半年，民營企業對外并購金額首次超過國有企業，排名前二十的交易中，民營企業占三分之二。

中國企業全球化的內驅力不同

中國企業為什么要全球化？實際上，中國企業全球化和西方企業走出去有著完全不同的深層次原因。西方企業全球化大多是為了市場，而中國企業全球化往往是因為有了大市場，但缺乏資源、技術、品牌和能力，這是兩個非常不同的內驅力，因此企業需要采用不同的路徑、管理模式和方法。

中國企業若想通過國際化獲得資源和能力，首先要把國內市場做大做強，然后再開拓國際市場，這是一個分階段實施的過程。第一階段，中國企業尤其是中小型企業在獲得資源和能力以后，往往先分而治之，然后再反向學習，最后才創新整合；第二階段，是在獲得全球化資源后在國內應用，把中國市場做得更大更強，拓展中國市場；第三階段，當資源、技術、品牌、能力等方面提升以后，利用國內的規模和成本等優勢，再到全球進行反向升級，形成閉環。當然，在兼并收購時，很多方法可以同時運用于中國市場和海外市場，以便讓兩塊市場并駕齊驅。

中國企業“走出去”除了想獲得能力和資源，還有伴隨客戶走出去的。以中國工商銀行收購南非標準銀行為例，它最初有兩個目的。第一，很多客戶在非洲有業務，所以希望能給這些客戶提供全套的解決方案，而當時工商銀行在非洲沒有本地運作能力。第二，南非雖然是非洲國家，但它是一個第一世界、第二世界、第三世界并存的國家，有些部分非常發達，比如金融市場。工商銀行在兼并過程中占有南非標準銀行的20%股份，不僅幫助標準銀行吸引了中國客戶，還提供雄厚的資金支持。但同時，工商銀行也從標準銀行學習到了管理能力、金融產品的創新和經營能力，并提升了跨境人民幣結算等國際化業務能力。此后，工商銀行每年派遣200名員工到海外進行6～12個月的脫產學習，為標準銀行的南非、倫敦等支行培養人才。這是一個共贏的并購。

并購失敗是企業普遍面臨的挑戰

從全球兼并收購案的統計來看，能夠達到預期的只有三分之一。這不是中國企業面臨的挑戰，而是全球企業兼并收購中普遍面臨的挑戰。首先，企業的并購動機決定了企業采取的方式和方法不同，最終的協同效應也完全不同。其次，不少企業在并購執行時過于自信和樂觀，但管理人才匱乏，造成管理上存在很多挑戰。此外，有些并購標的收購價格太高，企業從一開始就背著較為沉重的負擔，后期流轉將會非常辛苦。

建議中國企業“走出去”后首先要穩定和激勵好本地團隊，避免企業“從一塊餅變成面包屑”。其次，要在并購后利用全球資源整合產生“增值”，利用中國市場和資金，打開中國以外的市場。全球資源整合從中國來說，主要是中國龐大、快速的市場，以及成本、人力資本、融資來源等方面的優勢；就全球而言，則可以看到一些其他國家的天然資源，以及品牌、技術、管理方面的優勢。

海外并購模式主要有四種方式：第一是“一國兩制”式，這種模式改變小，基本保持原有運作模式，將新的資源進行嫁接后即可發揮協同效應；第二是復制貫徹式，即將被并購企業整合到自己的系統當中；第三是反向學習模式，向被并購企業學習品牌、管理能力；最后是創新整合，這需要一定的時間和過程。聯想兼并IBM全球PC業務就經過了“一國兩制”和反向學習階段后，才實現創新整合。

在研究中國企業全球化進程后，我發現一些企業在全球化初期面臨著共同的挑戰。譬如不少中國企業高管團隊和組織系統管理能力不足，如果盲目學習歐美兼并模式，則會欲速不達。事實上，整合方式可以隨著公司全球經營能力的提升而不斷改變。建議中國企業在兼并歐美優質企業初期可以考慮“伙伴模式”。此外，不少歐美發達國家仍然用有色眼鏡看中國企業，所以并購時要增加彼此的信任和尊重，強調并購是加法而不是減法。最后，中國企業與歐美企業在技術和品牌方面還有差距，需要借力，因此，戰略協同、文化理念、投資支持等非常關鍵。

那么，未來中國企業“走出去”會有什么趨勢？我認為5～10年可能仍然是基于資源和能力驅動型的并購，這個資源包括稀缺資源、技術能力，以及管理、品牌、渠道能力等。對企業而言，全球市場是所有企業的夢想，但全球化步子急不得。所以企業不妨在并購初期采用輕觸模式，將好的能力和資源拿到國內應用，并保持原有的團隊運營國外的企業和市場，這樣才可以兼顧。

最近比較成功的案例就是復星國際對地中海俱樂部的兼并，這次兼并不僅讓復星的國內市場得到開拓，同時也為地中海俱樂部輸送了很多其他資源，保留了其在國外的市場地位以及份額。對復星而言，這次并購是基于戰略思考所做的生態鏈整合，它不僅買了在法語區非常有影響力的地中海俱樂部，同時還買了托邁酷克（Thomas Cook）這個在北歐和德國非常有影響力的線下旅游公司。在這個并購中，復星初期就采用了輕觸模式，激勵方面采用了期權激勵機制。短期來看，復星希望被并購方先將眼前的業務做好，但長遠來看，是希望被并購企業最終能對整個集團發展產生更積極的影響。

如何下好“一帶一路”大棋局

李平（哥本哈根商學院終身教授、寧波諾丁漢大學李達三講席教授）：

在談論“一帶一路”究竟意味著什么，以及“一帶一路”如何真正有效落地之前，有必要弄清楚“一帶一路”與新常態、供給側改革以及新全球化四方面的關系。

我認為這幾個概念是完全融合的。新常態是指經濟速度減緩，但是低端產品嚴重過剩，高端產品嚴重不足，對供給側改革就要考慮如何讓供求兩端平衡，并從低端走向高端。從企業層面來看，就是要求企業轉型，產業結構調整。但只靠企業自己很難實現，所以要將自身資源與國外資源嫁接，“一帶一路”正是基于這樣的目標而提出的。

再看新全球化，表面看來是經濟問題，深層次看其實是經濟及政治雙重問題。主要是指平等的合作對話實現多贏，而不是以前的占領市場“你贏我輸”。所以，“一帶一路”的意義，絕非將國內過剩產能轉移到其他國家，而是“走出去、走上去”。走出去是現象和手段，走上去才是目的，借助國際資源以及海外收購兼并能力的提升，讓中國企業做強。中國的企業大而全，歐洲的企業小而精，在這個過程中，中國和歐洲企業可以高度互補。特別是德國、意大利北部以及北歐，有大量的隱形冠軍企業，是中國企業“走出去”收購兼并最好的對象。

“一帶一路”的三個杠桿

“一帶一路”最關鍵是要分成三步走，應該將它看作三部曲、三個杠桿或者三個蹺蹺板。這要求中國先通過在歐洲的布局撬動中國企業自身的能力，讓中國企業成為幾乎接近世界二流的企業。這一步最重要的是兩端，一端是占據歐洲市場，另一端是提升中國企業能力，兩端做好，中間成功就自然而然了。

從戰略來看，長遠目標就是亞洲、歐洲經濟一體化，加上非洲就是“亞歐非”整體大陸的大戰略格局。同時在經濟層面兩端提出“沿途”后，政治上也會有非常積極的影響，一旦沿途國家和地區被兩端的技術和經濟帶動起來，很多宗教、暴力及恐怖問題也可以得到緩解。此外，歐洲是對美國和中國都信任，且能夠緩解中美關系的戰略伙伴，所以我認為，未來的全球化是“先兩端，后中間，再全球”這樣的杠桿。

具體來看，我認為首先可以利用歐洲的杠桿，讓中國企業在未來5～10年完成戰略轉型。目前，有些企業已經基本完成，譬如美的和均勝。其次，一定要聯合歐洲，由中國、歐洲和沿途三方共建工業園區，就會形成一種造血功能。最后，要擴展至非洲，“亞歐非”三大陸聯合起來撬動世界，從而實現多贏。

從“走出去”到“走上去”

既然“走出去”是為了“走上去”，接下來就應該思考“如何走”。我建議把歐洲當作我們的“第二故鄉”，也就是說將新的市場當作家鄉一樣對待。其中很重要的一個手段就是并購，這有助于形成戰略布局。

第二故鄉的模式很重要的一點是“反學”，即反向學習。這一階段企業一是要忘記自己原有的能力，虛心學習新的東西；二是要將生產、市場、研發、公關以及人力資源幾個要素本土化。荷蘭一家企業目前是雙總部，一個在阿姆斯特丹，一個在北京。我認為未來真正世界一流的企業都會這樣，因為一個總部永遠無法同時管理兩個完全不同的市場。

中國經濟的起飛主要依靠類似工業園的經驗，因此未來也可以沿用，但需要注意的是，在沿途國家建立工業園一定要中國、歐洲以及本土三方都參加。此外，還必須考慮如何挑選和培養適應海外市場需求的“一把手”，以應對人才方面的挑戰。

圓桌問答

過去中國企業的海外市場很多靠的是成本優勢，你們今天走向海外靠的是什么？

姚立堅（海康威視國際營銷中心副總經理）：

我覺得一個企業要在海外長期快速發展，最核心的是要具備競爭能力。海康這幾年走向國外市場，得益于國內市場的成功經驗，使得我們對行業有了比較深入的洞察后取得了行業領先的基礎，這樣在國際業務方面就可以將這個領先的基礎變成領先的實質。從2007年開始，我們的國際業務發展復合增長率一直保持在50%以上。

在國際合作中，我們與一些歐美大客戶在質量理念方面進行了深入了解，得到了賦能，因此整個公司的生產管理跟品質管理能力有了本質的提升，包括產品化，以及如何適應國際市場的產品需求等。

李金柱（酷特智能SDE工程系統總經理）：

我們從2003年開始做國際業務，目前90%的業務在海外，其中美國占60%。綜合來看，我認為市場應該不分國內國外，業務不分內貿外貿，消費者不分外國人中國人。一個企業，如果在中國做不好，出去也做不好；在國外做不好，國內也做不好。對企業來講，只需要考慮一件事，那就是不斷提高滿足客戶需求的能力。當然，時代不同，這個能力達到的方式也在變化。目前，酷特智能主要通過C2M實時關注消費者需求，并提升自己整合資源的能力。

我們的定制服務滿足的是全球客戶，資源也來自全球。通過這個數據平臺，消費者需求和全球資源可以無縫連接，實時互動。所以我認為，在這個全球化的背景下，企業要想勝出，做好兩點就足夠了，一是關注消費者需求，另一個就是整合資源的能力。

陳（韶音科技總經理）：

我們做的是硬件創新——骨傳導耳機。我們的品牌在國外叫AfterShokz，在中國叫韶音。應該說，韶音是完全依靠硬科技，通過大量的底層科技創新，獲得了創新產品后再走出去的企業。目前，我們是全世界唯一一個可以解決骨傳導產品外漏音的企業。當然，這個時代走出去比以前要便利很多，比如說，美國的CES展會、德國柏林電子展等，這些對企業了解海外市場需求、建立品牌、宣傳產品、打開渠道都非常有用。另一個特別有幫助的就是亞馬遜平臺以及UPS這樣的合作伙伴，讓我們走出去變得更順利。

談到技術，大家都知道在技術和產品的用戶體驗方面，經常有條看不見的“線”，一旦那條線邁過去了，市場就會起來。如果那條線沒過，就只能苦熬，一代一代死磕產品。韶音經過大約九年的時間才邁過這條線，現在每年以300%以上的速度增長。

林偉江（UPS中國首席市場營銷官）：

作為一家全球性企業，UPS成立110年，進入中國市場也已經三十年。在這個過程中，UPS見證了全球數百萬級企業的成功，包括中國企業。我們發現，中國的商業環境特殊之處在于，包括經濟發展在內的一切，變化速度都特別快。中國企業本身就擁有很大的市場和發展機會，同時還可以在海外進行擴張。所以許多中國企業和中國企業研究者希望向外部學習經驗，這也是UPS選擇和《商業評論》合作，共同研究這些中國企業“走出去”案例的初衷，希望能借此為中國企業提供一些經驗和借鑒。

但是，另一方面我非常認同忻教授提到的一點，就是中國企業“走出去”要想獲得成功一定要有耐心和勇于堅持。海外收購的成功率只有三分之一，中國企業想要在海外建立自己的品牌，肯定也需要時間，品牌背后需要技術、人才以及企業戰略支持，這些更需要時間。當然我們也發現，隨著中國企業走向全球市場，他們已不再是一個單純的世界制造工廠，而是越來越強調自有品牌，希望為全球客戶服務。所以我認為企業的全球化，能持續為客戶創造價值非常關鍵。

在“走出去”過程中，你們如何管理企業的供應鏈以提升客戶的體驗？

陳：

互聯網時代，對于企業而言最大的好處是渠道的扁平化。比如說在歐洲，我們原來是每個國家一個代理，后來發現這些代理“互相打架、互相串貨”，客戶體驗不太好。后來我們全部撤了，成立歐洲運營中心，直接針對賣場。但每個賣場需求不同，所以我們必須提升整體供應鏈水平和配送服務水平。除此以外，現在還有一股特別強大的勢力是亞馬遜，目前，我們產品在亞馬遜的銷售額正從20%往30%邁進，這種扁平化的渠道同樣也對供應鏈和送達有著非常高的要求。但好處在于一來可以直接面對用戶，洞察用戶需求；二來商業效率非常高，且還有數據，讓每一個產品的狀態都變成可視化，從而有助于我們進一步提高供應鏈的效率及服務水平。

李金柱：

我認為經營企業其實是經營供應鏈的關系，企業轉型想要贏利，就需要供應鏈的贏利。很多企業轉型不成功，原因在于他們要么是重銷售搞電商，線下賣不出去，線上還是賣不出去；要么提高生產效率，本來賣不出去，提高生產效率更不賣出去?？崽刂悄艿腃2M是怎么做的？我們的全球定制，通過C2M這個數據平臺系統，把全球消費者和全球資源連接起來，讓消費者的需求直接鏈接到每個點，做一件衣服，需要誰的配件會直接將信息發送到供應商，供應商再把原輔料發到工廠。當衣服做好后，UPS收到信息后直接發貨。這中間調度、研發設計、排產、管理，等等，既不需要時間也不需要人，全部由數據完成，效率大大提升。所以，我認為，企業的價值在于如何提高需求和滿足需求這個供應鏈中資源優化配置的效率。供給側結構性改革其實也是需要企業提高效率，降低成本，提高滿足需求的能力。因此，數據和信息將成為企業未來的核心競爭力。

姚立堅：

我們以B2B的業務為主，所以產品和門類非常多。除了產品的其他環節，?？低曉诠溕贤度敕浅４?。首先是IT平臺上的投入，包括內部的ERP系統以及客戶的B2B訂購平臺。此外，柔性生產也是我們供應鏈方面的一個核心，我們現在的平均訂單是兩位數，對于一個千萬級數量的企業而言，這意味著每天會接到大量的訂單，所以我們在自動化生產方面采用了機器人的方式。在國際供應鏈方面，除了和下游廠商合作以外，我們還在巴西和印度嘗試本地化生產，希望實現全球性供應。但多元化的產品在這一方面比較困難，所以未來除了依托UPS這樣的物流伙伴外，還要考慮如何進行柔性生產以更加貼近直接用戶，快速為客戶提供更好的服務。

林偉江：

從UPS的角度來看，客戶體驗對企業和UPS都非常關鍵。中國企業憑借技術和品牌，將產品發往全世界，接下來就需要將產品安全、及時交付到終端用戶的手上。所以，UPS制定了一系列靈活的解決方案。多年來，我們不斷研究不同行業，深度了解他們有哪些痛點。以零售行業為例，電子商務的零售企業通常需要高度的靈活性，因為終端用戶往往希望能靈活選擇包裹何時遞送上門，以及送到哪里。所以UPS針對這樣的痛點特別在歐美市場提供了一個新的服務，叫作UPS Access PointsTM，服務點位于UPS特快專店、當地雜貨店或者本地商業中心。消費者可以根據自己的需要在這些服務點進行寄件或收件。我們過去一直深入了解不同行業細分市場的需求，以便提供不同的解決方案，未來仍會如此。