模式創(chuàng)新 從傳統(tǒng)貿(mào)易商到生態(tài)型平臺運營企業(yè)

白洋

上海璞康實業(yè)有限公司是一家以品牌營銷，渠道鋪設(shè)，數(shù)據(jù)運營，貿(mào)易融資四維一體服務(wù)為核心的創(chuàng)新型供應(yīng)鏈生態(tài)平臺?，F(xiàn)有員工400多名； 2017年交易額超30億，旗下有20多家附屬及控股公司；核心經(jīng)營家電、母嬰、智能家居三大行業(yè)，涉及線下KA連鎖，批發(fā)，線上電子商務(wù)，電視購物等多種分銷業(yè)態(tài)。作為從傳統(tǒng)家電代理貿(mào)易發(fā)展起來的公司，璞康的發(fā)展軌跡始于傳統(tǒng)貿(mào)易，但變革于互聯(lián)網(wǎng)時代，其自建的“類阿米巴”生態(tài)組織，有效的打破了傳統(tǒng)公司管理制度的壁壘，從而實現(xiàn)了公司向全盤化、資源化、規(guī)?；较虻倪M階。

2004年至今，上海璞康實業(yè)有限公司成立已有十多個年頭，對于創(chuàng)始人于勇來講，上海市場有著其自身的特殊性，這種特殊性既在競爭的激烈，同時也在于由于處在時代的風口，身處上海更能感受和吸收到更為前沿和先進的模式。璞康在發(fā)展至今規(guī)模超30億元的過程中，實際經(jīng)歷了幾個關(guān)鍵階段。

用互聯(lián)網(wǎng)思維做經(jīng)營

從一開始，與很多商貿(mào)公司一樣，璞康是純粹的家電代理企業(yè)，在經(jīng)過幾年的轉(zhuǎn)型之后，現(xiàn)在開始逐漸向平臺化方向發(fā)展。到目前階段，開始以品牌營銷、渠道、數(shù)據(jù)、貿(mào)易融資為核心，成為四維一體服務(wù)為核心的創(chuàng)新型供應(yīng)鏈生態(tài)平臺。2017年，在貿(mào)易模塊中，璞康的規(guī)模在28～30億元之間；在金融模塊中出貨50億元左右。已經(jīng)從原有的家電貿(mào)易代理逐漸走向多產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。

2016年底，璞康提出以原有業(yè)務(wù)模式為核心的生態(tài)圈，即打造以“人”為本的渠道通路，以營銷策劃、品牌傳播、產(chǎn)品研究、通路建設(shè)、地推執(zhí)行作為五大核心能力，通過互聯(lián)網(wǎng)方式，打通整個供應(yīng)鏈上端、金融機構(gòu)和下游服務(wù)端鏈條，以“人”為基礎(chǔ)，進行生態(tài)圈的打造。

這也是未來2～3年璞康發(fā)展的目標。

從推行合伙人至今，上海璞康走過了四年多的時間。合伙人的初始階段始于2013年。這一年，電子商務(wù)呈現(xiàn)井噴式爆發(fā)，線下傳統(tǒng)市場逐漸萎縮，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟方興未艾。作為電子商務(wù)的前沿市場，上海企業(yè)的感受更為敏銳，也更深刻。“我們發(fā)現(xiàn)，很多客戶開始流失，網(wǎng)上購買習慣正在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中蔓延。這時，所有的事物都開始發(fā)生變化。信息開始變化、渠道發(fā)生變化、消費觀念發(fā)生了變化，我們的員工，包括原有的制度管理，也發(fā)生著潛移默化的變化。這種變化讓我們最直接感受到，如果不作出改變，迎合變化，很可能一步步走向消亡。特別在家電代理渠道，尤其明顯。”于勇這樣描述公司推行合伙人的背景。

上海與很多市場最大的不同之處在于，上海是一個平面市場，商超和KA當時能夠覆蓋超過400家的網(wǎng)點，包括縣級市場。當時，品牌的去中間化已經(jīng)非常明顯。伴隨渠道費用的越來越高，在KA和商超的網(wǎng)點布局密度非常大，如果不做變革，傳統(tǒng)商貿(mào)公司將越來越?jīng)]有價值。

實際上，電商的發(fā)展是壓倒傳統(tǒng)商貿(mào)公司經(jīng)營模式的“最后一根稻草。”運營和銷售的艱難在很短的時間里以最快的速度突顯出來。

為了應(yīng)對市場環(huán)境的變化，璞康首先從模式上進行了思考。如何從買賣交易的中間商走出去？在整個交易環(huán)節(jié)中找到新的價值？從2013年開始至今，璞康進行了三次重大的商業(yè)模式的變革。

貿(mào)易商 服務(wù)平臺化 生態(tài)化

貿(mào)易商向服務(wù)商的轉(zhuǎn)型，這一口號在行業(yè)中其實并不陌生。在這個過程中，璞康不斷總結(jié)自身核心能力到底在哪里？究竟什么是自身不可取代的價值？是不是只做買進賣出的中間商？由于市場需求的倒逼，從售后、從品牌策劃、落地、執(zhí)行以及傳播整個層面，均進行重新梳理。

一般來講，傳統(tǒng)意義上的商貿(mào)公司管理部門呈矩陣式，傳統(tǒng)型組織模式的優(yōu)勢和劣勢同樣明顯。

優(yōu)勢在于層層管理，層層傳遞，線條清晰，責權(quán)明確。但同時，劣勢也十分明顯，企業(yè)越大，從前端傳遞到后端的時間越長，反應(yīng)越遲緩，后臺部門成為大衙門。

2013年，璞康公司規(guī)模2億元左右，以合資品牌運營為主。但逐漸，公司的后臺支持、尤其是服務(wù)支持部門問題出現(xiàn)。往往，一個部門的一件小事會影響大事件的進程。例如，財務(wù)出納后端服務(wù)部門的一個決定會掣肘前端銷售決策。前端業(yè)務(wù)團隊那些“聽得到炮火的人”卻做不了決策，所有工作需要后臺掌控。另外，在公司高速發(fā)展過程中，如何平衡人才？如何放權(quán)、放資源？公司面臨“老將留不住，牛人引不來”的痛苦階段。

為了扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)組織模式的劣勢。璞康采取用互聯(lián)網(wǎng)思維去實施組織改造，即組織市場化+組織能力平臺化+組織合作合伙制的“類阿米巴”自生態(tài)組織架構(gòu)。

這些改革為璞康的第二步目標，即由原有的服務(wù)商轉(zhuǎn)型向平臺化轉(zhuǎn)變提供了保障。

上海市場處在品牌前沿，很多高端和一線品牌進駐上海的第一步需要對整個市場進行綜合評估，甚至有些品牌需要整體規(guī)劃運營方案。璞康利用過去市場的經(jīng)驗積累以及組織構(gòu)架的完善，包括內(nèi)部各部門的體系化建設(shè)，已經(jīng)具備品牌方案策劃、渠道鋪設(shè)、品牌運營，甚至包括供應(yīng)鏈融資，都具備為品牌方提供一站式運營方案的能力。逐漸開始向全盤解決方案提供者的方向過渡。在2015、2016兩年時間，璞康完成了第二輪平臺化的變革。

2016年至今，互聯(lián)網(wǎng)有了新的發(fā)展，除了速度更快之外，更多新生事物和市場新需求再次催生了新的變革。業(yè)務(wù)核心能力的加深和延展，在公司內(nèi)部構(gòu)建小閉環(huán)生態(tài)，“如果不再變革，未來3～5年，我們同樣會再次面臨危機?！庇谟聫娬{(diào)。

朝生態(tài)化方向發(fā)展，成為璞康第三階段的重點。

在“類阿米巴”自生態(tài)組織架構(gòu)”之后，2016年，璞康又進行了進一步的裂變，形成融資、供應(yīng)鏈、風控三大金融平臺品牌，HR、財務(wù)、商務(wù)運營三大服務(wù)平臺。并通過倉儲物流公司、電商物流公司、售后服務(wù)公司、整合營銷公司、客戶服務(wù)公司、傳統(tǒng)渠道銷售公司、電視購物銷售公司、電商渠道銷售公司7個分公司更進一步細化組織與業(yè)務(wù)板塊。如果過去的公司是“軍級”單位，那么經(jīng)過幾輪改革和裂變之后，已經(jīng)將各版塊單元做成更精、更細的“排級”乃至“班級”單位。endprint

三次重大的商業(yè)模式變革完成了璞康貿(mào)易商向生態(tài)平臺型企業(yè)的轉(zhuǎn)型。其中，于勇反復提及的“類阿米巴”自生態(tài)組織架構(gòu)，是整個改革的核心。

“類阿米巴”自生態(tài)組織架構(gòu)

璞康的“類阿米巴”自生態(tài)組織架構(gòu)包含了三方面的具體改革措施，即市場化交易、平臺化整合、合伙制與決策前置。

所謂市場化，將前臺、即費用部門向利潤中心轉(zhuǎn)型，前臺賣產(chǎn)品，后臺賣服務(wù)，前臺后之間相互交易。

最明顯的例子是緩解前端銷售與后端倉儲之間的矛盾，以及降本增效。過去，一間15000平米的倉庫每月電費接近16000元，很多機器、空調(diào)基本處于24小時開機狀態(tài)。包括銷售人員的大批進貨而倉庫無空間而發(fā)生的矛盾都是倉儲環(huán)節(jié)的痛點問題。自從與倉庫經(jīng)理達成合作，將倉儲由費用部門轉(zhuǎn)化為利潤部門，做好前期預(yù)算，未超出預(yù)算部分均化為雙方利益分成，改善效果十分明顯，不僅每月用電量和綜合費用得到了有效控制。經(jīng)過整改，騰出3800平米面積的倉儲空間，有效緩解了銷售部門與后勤部門之間的矛盾。

在看平臺化整合方向。

璞康采取一種更開放的形態(tài)推進合伙機制。最形象的例子依然來源于銷售前臺與倉儲后臺之間的協(xié)作。

2015年開始，璞康的電商業(yè)務(wù)激增，依然是以倉儲物流為代表的后端部門為主。經(jīng)過兩輪、三輪的改造之后，倉儲和銷售端的矛盾基本解決，但新的問題又出現(xiàn)。2015年開始，以6·18為代表的每年電商大促，對倉儲物流又提出了新的、而且是更高的要求。原有的倉儲物流服務(wù)依然滿足不了極速的物流需求。為此璞康采取開放姿態(tài)，業(yè)務(wù)部門如果感覺后端服務(wù)無法滿足前端需求，可以外聯(lián)與更合適的服務(wù)方合作，試用期三個月。三個月后出具報告，如果現(xiàn)有倉儲服務(wù)能夠達到這一標準，繼續(xù)合作，如果達不到則另覓合作方。因為在公司內(nèi)部，所有資源全部開放，并競爭上崗。

這種前端倒逼后端的做法，是璞康的平臺化整合的重要內(nèi)容。

合伙制與決策前置，決策權(quán)前置，變雇傭制為合伙制。

過去，傳統(tǒng)的管理模式是，一旦遇到事情需要做決策，往往憑借兩方面的判斷，一是來自企業(yè)后臺管理，二是來自決策人的管理感覺和管理經(jīng)驗。實施合伙人制之后，一方面，璞康充分授權(quán)吸納新的合伙人，另一方面，在授權(quán)的同時，進行決策權(quán)的前置。所謂決策權(quán)前置，是在對后臺管理職能放大基礎(chǔ)上，使合伙人學會使用數(shù)據(jù)工具，并且從這些工具中分析成本、投入產(chǎn)出以及決策前的風險點，這些在做決策之前，合伙人要熟練并且詳實的進行應(yīng)用和分析，以及每個季度的經(jīng)營分析配合年底審計。

職業(yè)經(jīng)理人以及合伙人的決策已經(jīng)過了“拍腦袋”的時代，利用現(xiàn)代化的手段和工具，確保決策能夠更好、更快、更理性客觀的呈現(xiàn)，并且為實現(xiàn)產(chǎn)出效益的最大化提供可能。

2015年，璞康便開始推行合伙制與決策權(quán)前置。

通過市場化交易、平臺化整合以及合伙制決策權(quán)前置，組織架構(gòu)的變化與過去最大的不同之處在于，璞康逐漸由一家傳統(tǒng)型貿(mào)易公司向服務(wù)中心化和平臺化方向邁進，改變了過去固有的矩陣式管理經(jīng)營模式，而是讓公司每個部門、每個關(guān)鍵節(jié)點都能夠彼此相互關(guān)聯(lián)，并且將財務(wù)和商務(wù)運營均轉(zhuǎn)變成后臺服務(wù)平臺，與將前端的供應(yīng)鏈、投資、風控等平臺完全無縫對接。

璞康的“類阿米巴”自生態(tài)組織架構(gòu)在組織行為上有自身的特點：

首先，大生態(tài)，小組織。每個前端的小項目組，都具有快速決策權(quán)；

其次，適合精益創(chuàng)業(yè)模式的開展。最小成本、最快試錯。充分發(fā)揮平臺價值，用人之長，限人之短，內(nèi)部市場化交易，促進人員專業(yè)最大化。

在整個商業(yè)模式變革中，人是最重要的因素。企業(yè)的變革實際上以組織變革為呈現(xiàn)載體。商業(yè)模式的變革不是純粹的、表象變革，模式變革如果不從本質(zhì)上進行組織變革，組織構(gòu)架如果不打破、甚至不推翻，想在原有組織上做延伸，較為困難。

上海璞康董事長于勇也反復強調(diào)這一點。在璞康整個公司變革中，有很多決策的痛苦階段，痛苦來源于人的變革、來源于組織變革，而享受變革帶來的成果，同樣源于此。

所有組織變革和商業(yè)變革，始于老板層面。如果老板本身沒有做好變革的準備和決心，在企業(yè)內(nèi)部很難推行和執(zhí)行。經(jīng)過組織變革之后，璞康實現(xiàn)并保持了每年60%～70%的增長速度。endprint