葛洲壩集團：以流程管控為核心的投資決策體系

●崔大橋 周力爭 魯中年 徐維利 盧圣蘭 楊榮煌 喻華橋 孟團國 寇家貴 顧士香 王華先 李世明 姜 龑 張德龍 馬小斐 王 華

一、葛洲壩集團投資決策模式的背景概述

（一）葛洲壩集團基本情況

1、葛洲壩集團的發展歷程。中國葛洲壩集團公司于2003年06月10日成立（英文簡稱：CGGC，中文簡稱：葛洲壩集團），其前身是成立于1970年12月的三三O工程指揮部公司，是首批實行國家計劃單列的56家大型試點企業集團之一，是隸屬于國務院國資委的國有大型上市企業，總部位于湖北武漢。葛洲壩集團在大型水電項目整體施工組織方面具有強大的綜合實力。截至2014年底，公司總資產突破千億元，員工4萬余人，擁有包括水利水電工程施工總承包特級在內的各類高等級資質100余個，各類專業技術人員1.65萬余名，施工設備5萬余臺（套）。在機電安裝、基礎處理、供配電工程等專業施工領域擁有多項核心技術。

集團擁有國家級企業技術中心和博士后科研工作站，取得包括國家科技進步特等獎在內的重大科技成果1000多項；具有年土石方挖填2．5億立方米、混凝土澆筑1800萬立方米、金屬結構制造安裝21萬噸、裝機總容量900萬千瓦能力；工業炸藥生產20萬噸能力；水泥生產2100萬噸能力。

2007年9月，葛洲壩集團成功實現主業資產整體上市，其控股上市公司——中國葛洲壩集團股份有限公司入選 “2009年中國最具競爭力上市公司 20 強”，排名第 7，葛洲壩（600068）先后入選滬深300指數樣本股、上市公司治理指數樣本股、上市央企50指數樣本股、中證中央企業綜合指數樣本股、中證中央企業 100指數樣本股和上證180指數樣本股。

2、葛洲壩集團的組織構成。如圖1所示，目前葛洲壩集團下有中國葛洲壩集團股份有限公司以及其他成員單位。其中，葛洲壩集團控制中國葛洲壩集團股份有限公司42.34%的股份，并通過上市公司控制20家子公司，業務范圍涵蓋多個板塊。

圖1 葛洲壩集團構成

3、葛洲壩集團的業務范圍。葛洲壩集團因整體承建萬里長江第一壩——葛洲壩工程而得名。四十多年來，集團先后在全國20多個省、市、自治區整體或部分承建100余座大型水電站和核電、機場、路橋、堤防等工程2000多項。

葛洲壩集團歷經上市、改革、合并后成為一個新型企業集團，擁有三大主業，八大板塊，十個工程項目的業務類型，分布在三個主要領域。三大主業即建筑工程及相關工程技術研究勘察設計及服務、水電投資建設與經營、房地產開發經營；八大板塊即建筑施工、高速公路運營、水泥生產、民用爆破、房地產、金融、水電、煤炭等緊密相連、協調發展的產業鏈；十個工程項目的業務類型為水利、水電、火電、核電、公路、鐵路、市政、工業與民用建筑、機場、港口等；三個主要業務領域即承包施工、國內外投融資和對外貿易。

4、葛洲壩集團的投資業務。近年葛洲壩集團借助上市公司的強大融資能力，抓住國家水電大開發的機遇，積極實施投資開發戰略，拓展產業鏈相互依托的投資業務。葛洲壩集團的投資業務涵蓋交通、水泥、民用爆破、能源、環保、高端裝備制造和金融等多個領域，年投資規模逾200億元，投資管理保障產業布局，產業發展又帶動投資提升，實現了投資管理與產業布局雙贏，投資綜合效益不斷顯現，具體表現為：民爆炸藥產能位居全國第二；水泥年生產能力躋身全國前十強；投資200億元興建的高速公路總里程近500公里；斥資參股滬漢蓉高速鐵路湖北段建設；投資已建或在建的水電站近10個。

（二）葛洲壩集團投資決策的發展階段

葛洲壩集團的投資業務經過了投資分散嚴重虧損階段、投資輔助支持建筑承包業務階段、投資興業擴張業務階段，最后到以流程管控為核心的投資決策體系形成階段，具體階段劃分如圖2所示。

圖2 投資決策發展階段

1、投資分散階段：子公司自主投資決策，投資虧損嚴重。葛洲壩集團在獨立闖市場的初期，投資項目眾多、投資虧損嚴重。當時葛洲壩工程完工，工人大量待業，出于維護穩定考慮，大量剩余員工向工業、三產業轉移，各子公司投資創辦了大量實體。子公司自主投資決策模式，在困難時期安置了大批富余人員，促進了企業穩定。但是這也造成子、分公司自主投資活動頻繁，實業投資遍地開花，普遍存在“亂投資、亂貸款、亂擔保”的狀況，企業資源嚴重分散，整體虧損嚴重，一度處于破產邊緣。

2、投資輔助階段：總公司收回投資決策權，輔助建筑承包業務。痛定思痛，葛洲壩集團將投資決策權收歸總部，子分公司的自主投資活動基本被禁止，同時利用上市募集的資金投資興建了魚跳、過渡灣水電站、襄荊高速公路、水泥廠3號窖等一批重點項目，投資重點側重于基礎設施領域。這一時期，投資業務的主業地位尚未牢固確立，葛洲壩集團總體工作重心仍偏重于傳統的建筑承包施工主業，對投資開發的重視不夠、投入不足；搶抓資源的意識和能力還不強；投資管理還不夠精細，沒有建立完善的全過程投資管理體制和機制，投資業務效益不明顯，僅僅作為拉動建筑承包的輔助力量。

3．投資興業階段：投資興業成為共識，倒逼投資決策機制改革。過去，葛洲壩集團主要采取簡單的層層審批決策程序。由于決策標準不清晰、信息不對稱，發展方向難以把握，投資風險難以控制，原有投資決策機制已不能適應葛洲壩集團進一步發展的需要，新的發展形勢倒逼葛洲壩集團投資決策機制不斷完善和提升。

隨著葛洲壩集團“建筑業、房地產開發經營、水電投資經營”三大主業的確立以及2004年葛洲壩集團第一次黨代會“由單一的承包商向投資開發商承包商并重”等“三大轉變”發展思路的明確提出，投資興業成為公司實現轉軌變型、二次創業、由單一的承包商向既是承包商又是投資開發商轉變的重要舉措。“投資興業”深入人心，成為全體葛洲壩人的共識，2011—2014年度年均計劃決策項目近50項，如圖3所示，2013年起投資業全面邁上良性發展的快車道。“投資興業”促進了葛洲壩集團投資業務的蓬勃發展。截止2014年底，累計完成投資額達432.75億元，未來十年仍將繼續保持高速增長。

圖3 2013年計劃待決策項目構成

葛洲壩集團不僅投資決策事項多，且單個項目投資額度大，如四川內遂高速公路計劃投資總額60.68億元。因此，投資決策是否正確，不僅關系到投資效益的高低，更關系到企業的生死存亡，有必要不斷完善投資決策管理體系，以有效防范投資風險，實現國有資產的保值增值。

4、投資決策階段：以流程管控為核心，逐步形成投資決策體系。2013年7月26日，葛洲壩集團發布《關于促進集團戰略發展實施的指導意見》（以下簡稱“《指導意見》”）。《指導意見》作為葛洲壩集團當前和今后一段時期的戰略發展思路和頂層設計，從體制、機制和制度上確定了今后一段時期內葛洲壩集團發展方向、基本路徑和重大措施，具有頂層決定性、整體關聯性和可操作性。

同時，《指導意見》明確提出投資業務要 “明確責任主體、規范管控程序、加強風險控制、追求投資回報”的基本原則，并對各投資領域提出了明確操作策略。《指導意見》的出臺與實施標志著葛洲壩集團的投資決策體系正式走上轉型道路。

（三）葛洲壩集團投資決策轉型的主要原因

1、企業轉型、二次創業的業務需要。集團企業轉型的不斷推進給投資決策體系的完善和發展提出了更高的要求。2004年，葛洲壩集團提出，將投資興業作為公司實現轉軌型、二次創業、由單一的承包商向既是承包商又是投資開發商轉變的重要舉措，實現“大、強、富”的戰略目標。但是，此時葛洲壩集團投資決策采取簡單層層審批決策程序，舊的投資決策機制已經無法滿足企業進一步發展的需要，只有盡快完善投資決策體系，才能對企業轉型和公司的跨越式發展起到更強的支撐作用。

2、項目投資風險管控的現實需要。近幾年，隨著企業轉型的逐步實現，葛洲壩集團的投資項目也逐年增多。2011—2014四年的年均計劃決策項目達到近50項，葛洲壩集團投資決策項目增加的同時其單個項目的投資額度也越來越大，占據企業大量資金。一旦決策出現重大失誤，企業將面臨嚴重的財務風險。投資決策體系需盡快完成轉型，提高投資質量和決策效率，為實現集團的資產保值增值和可持續發展提供有力支撐。

3、投資規模跨越式發展的投資需求。在融資難、融資貴、強者恒強的后金融危機時代背景下，擁有強大的投融資能力為葛洲壩集團做大做強投資板塊，實現投資規模跨越式發展提供歷史機遇，葛洲壩集團不僅要穩步擴大投資規模，同時要注重投資決策管理體系的梳理和構建，不斷降低決策風險，提高決策效率，保障企業效益和規模的穩步發展。

4、投資決策管理體系優化和完善的內部動力。《指導意見》明確提出投資業務“明確責任主體、規范管控程序、加強風險控制、追求投資回報”的基本原則，并對各投資領域提出了明確操作策略，在宏觀及微觀層面為投資決策體系的優化發展指明了道路。因此，為確保公司整體戰略目標的實現和項目投資決策的效率，必須加快投資決策管理體系的優化和完善。

二、以流程管控為核心的投資決策體系的總體設計

（一）以流程管控為核心的投資決策的總體思路

以流程管控為核心的投資決策體系的總體思路是，根據葛洲壩集團公司發展戰略和《促進戰略實施指導意見》，調整投資決策組織結構，制定投資指導原則，建立科學系統的投資決策流程，并規范投資行為。

具體而言，構建以董事長辦公會為核心的投資決策管理架構，優化投資決策流程，構建合理授權、分級實施的決策體系，通過投資項目的立項、評審、決策、實施監督四個環節對投資決策進行程序控制。在投資決策審查中，以重點流程審查作為投資決策的關鍵。

（二）以流程管控為核心的投資決策的預期目標

運用以流程管控為核心的投資決策體系，將提高企業投資決策的效率和效果，增強企業整體管理水平，獲得綜合效益。具體如下：

形成一套科學合理的投資決策體系，提高項目投資決策的成功率。

實現企業逐步從微觀管理過渡到宏觀管理、從直接操作過渡到宏觀調控，釋放投資企業的發展活力和創新能力并提高整體管理水平。

提高決策效率，控制決策風險，保障公司權益，實現國有資產的保值增值。

以投資興業促使業財融合，實現業務的跨越發展，提高投資質量。

增強企業整體實力，提高綜合效益。

（三）以流程管控為核心的投資決策的具體內容

以流程管控為核心的投資決策體系的構建包括流程管控和投資決策體系兩部分內容，在構建完整投資決策體系的同時優化投資決策流程，注重投資決策體系完整的梳理和構建，不斷降低決策風險，提高決策效率，構建效益和規模并重的發展路徑。具體內容如圖4所示。

1、調整組織機構。根據業務選擇、投資決策和經營管理工作的需要，建立以責任中心為基礎，多層次的組織機構。葛洲壩集團設立由投資管理部、企業管理部、財務產權部、風險控制部等部門負責人組成的投資委員會，并且建成項目決策前的三道“關卡”：投資主體委員會篩選評估、投資委員會綜合評價、項目評審會防范風險，從組織結構上保證投資決策的實施。

圖4 以流程管控為核心的投資決策具體內容

2、確定投資原則。企業要確定符合公司戰略發展目標的投資指導原則，同時加強內控。 2013年，葛洲壩集團發布《指導意見》，提出“明確責任主體，規范管控程序，加強風險控制，追求投資回報”的基本投資原則，從制度上優化了投資決策流程，增強了投資決策流程的有效性。

3、捕捉投資項目。運用公司全體的智慧與想法，結合工作實際，提出可行的投資方向，為之后的篩選做準備。員工們主動研究市場、研究投資企業，尋找潛在的投資項目。在項目管理工作中分析投資企業和市場，看能否實現業務的拓展或已有項目追加投資的機會。另外，也可尋求之前的合作伙伴進行新一輪投資。

4、項目評估與篩選。依托公司的信息平臺，各個評審小組可以對投資方案進行多渠道、多方面、多形式的評估。這些意見相對獨立，互不影響。這樣，決策者可以相對全面、客觀、專業地給出相關建議，做出決策。

5、進行投資決策。經過層層篩選后，投資項目最終提交公司董事長辦公會，董事長辦公會審議通過后提交公司董事會（股東大會）決策。通過由下至上層層推進的工作程序，從經營單位的負責人到董事會，充分發揮每個推進環節的相關負責人的作用，選擇投資方案。

6、實施投資方案。構建投資決策體系的主要目的，就是為了降低投資風險，保障投資方案的順利實施，為公司帶來效益。投資主體作為經營管理中心，具體落實投資方案。項目投資主體享受投資收益，承擔投資風險，對投資成敗負責，提高了員工的工作積極性，大大降低了管理人員的負擔。

7、監控投資決策。決策—實施—監控，這三個重要環節是一個有機整體。為了增強投資決策體系的執行效力，嚴格的監控必不可少。公司審計部門對投資項目進行財務審計，對流程執行情況進行管理審計，做投資項目后評價，進一步建立管理審計和投資項目后評價為主的監控機制，提高投資決策體系的整體性能，使之不斷反思、更新、完善。

表1 投資決策具體內容

（四）以流程管控為核心的投資決策的創新點

1、構建合理授權、分級實施的決策體系。在以流程控制為主的投資決策體系中，葛洲壩集團總部作為戰略管理中心、投資決策中心和財務控制中心，負責戰略管理、決策事項和監督檢查決策實施情況；投資主體作為經營管理中心，具體落實投資方案，被賦予很大的權力和責任。

2、從微觀操作過渡到宏觀管理。改變了以往耗費大量人力物力財力，介入項目全過程的做法，總結出投資項目重點流程審查的要點，從微觀操作過渡到宏觀管理，提升了決策效率，把控住了關鍵環節。

3、重視項目決策前風險評估，做好投資項目“前決策”。在葛洲壩集團以流程控制為主的投資決策體系中，在提交董事長辦公會決策前共設有三個“關卡”，對投資方案進行多方面評估。

4、緊抓投資決策體系監控，做好投資項目“后評價”。注重投資決策體系的監控，做好投資項目“后評價”，并將后評價情況作為以后相關投資決策的參考。

三、以流程管控為核心的投資決策體系應用過程

（一）明確責任中心，構建合理授權、分級實施的決策體系

在以流程管控為核心的投資決策體系中，葛洲壩集團總部作為戰略管理中心、投資決策中心和財務控制中心，負責戰略管理、決策事項和監督檢查決策實施的情況。投資主體作為經營管理中心，具體落實投資方案，被授予很大的權利和責任。

1、明確投資主體為責任中心。在以流程管控為核心的投資決策體系中，葛洲壩集團公司總部作為戰略管理中心、投資決策中心和財務控制中心，負責戰略管理、決策事項和監督檢查決策實施的情況。投資主體作為經營管理中心，具體落實投資方案，被賦予很大的權力和責任。公司所有對外投資項目必須明確投資主體。項目投資主體享受投資收益，承擔投資風險，對投資成敗負責。

2、構建合理授權、分級實施的決策體系。項目投資決策流程是投資決策管理的主要流程。所有新項目投資、原有項目的整合或增資擴股決策，都必須遵守這一流程，通過項目立項、項目評審、項目決策三個程序實現流程控制，發揮投資委員會和職能部門的決策支持效用。投資主體綜合考慮職能部門獨立意見等因素，討論決定是否繼續推進決策程序，重大投資方案還要提請投資委員會進行評審，最后由董事長辦公會批準投資方案，交付執行，在這一過程中，投資委員會起到了項目過濾和把關的關鍵作用。

如表2所示，投資管理部、企業管理部、財務產權部、風險控制部等部門負責人作為投資委員會委員評估投資方案，職能部門有權對不符合公司發展戰略和主業定位、經濟效益差、項目風險大的項目提出否決意見。

表2 合理授權、分級實施的決策體系

（二）構建4-3-2-1多級規章制度，固化投資決策流程

近年隨著投資興業的不斷深入，葛洲壩集團將決策流程以規章制度的形式進行了固化。如表3所示，這些規章制度分別適用于不同的投資對象以及投資的不同階段，按照決策流程和要求對投資項目做到全覆蓋，并涵蓋項目投資全周期，真正做到投資主體開展投資工作有章可循，有制度可依。同時，葛洲壩集團嚴格執行上級單位（中國能源建設股份公司）的投資管理制度，將遵守制度作為投資工作的紅線，對沒有按制度規定履行審批決策程序的投資主體，嚴格按照約束性指標進行考核，規避了投資決策中的盲點。

表3 投資決策流程以規章制度形式固化要點

（三）審查項目重點流程，提升決策效率

葛洲壩集團根據長期實踐，改變了以往耗費大量人力物力財力，介入項目全過程的做法，總結投資項目重點流程審查的要點，審查項目重點流程是關鍵，投資決策抓住了項目決策的牛鼻子，從微觀操作過渡到宏觀管理，提升了決策效率，同時把控住了關鍵環節。

投資項目立項階段：重點審查項目的有關條件，包括運作方式、交易條件、履約保障、調整變更、權利義務等邊界，以及投資主體投資能力、項目是否符合公司及投資主體發展戰略等因素。

投資項目評審階段：重點審查項目的可行性，包括：項目運作模式及投資回報方式、經濟指標、投融資方案、風險及應對措施等。

投資項目決策階段：重點審查項目風險評估與防控，包括收益實現的保障度、融資風險、市場風險、合同風險、變更及退出機制、風險應對措施的可靠性等。

（四）重視項目決策前風險評估，做好投資項目“前評價”

投資決策科學與否，要有項目評估作保障，這是投資決策的重要環節。在葛洲壩集團以流程管控為核心的投資決策體系中，在提交董事長辦公會決策前共設有多個“關卡”，多方面評估投資方案。具體流程如圖5所示：

圖5 投資項目“前評價”流程圖

1、第一個“關卡”：投資主體本單位的董事會決策。公司所有投資項目必須經過投資主體內部董事會決策，同時葛洲壩集團向各投資主體派駐的專職董、監事會按照葛洲壩集團相關議事規則發布獨立意見，確保在項目申報之前就將不符合公司政策、不符合預期收益的項目拒之門外。

2、第二個“關卡”：職能部門初步評估和投資委員會的綜合評估。不同的職能部門進行初步評估，投資委員會對投資項目進行綜合評估，具體如下：

企業管理部的初步評估：立足于宏觀經濟與市場信息、國家相關政策法規以及有關行業特點，結合對外部環境和內部戰略要素的分析，著重于對政策性風險和市場風險的防范。

投資管理部的初步評估：就項目的投資時機與價值、項目與行業前景以及投資對公司戰略的影響提出獨立意見，對中國能建下達的投資指標：預期稅后資本金財務內部收益率、預期投資回報率等進行審核，著重于投資的可行性分析。

財務產權部的初步評估：根據上級主管部門中國能建對預期成本利潤率、投資主體資產負債率、投資項目資本金比例、自有資金比例和融資保障分別制定的量化管理標準。按照效益優先、突出重點、風險可控、量力而行的投資原則，提出獨立意見。

風險控制部的初步評估：從對法律風險進行全面有效的事前防范角度出發，根據國家現行的有關法律、法規、部門規章及地方性法規的規定，結合投資項目的實際情況，對項目進行全面的法律分析，重點分析其中可能存在的合同風險、法律風險和法律障礙。

3、第三個“關卡”：召開項目評審會后提請投資委員會進行審議。葛洲壩集團在投資指導原則中根據投資類型和投資額的大小，對重大投資項目做出了界定。重大投資項目在決策之前，必須召開項目評審會，再提請投資委員會進行審議。專業委員會和投資委員會的設立是提高決策科學性的重要保障。委員們有豐富的投資經驗，能夠在更高的政策層面、更深的行業研究角度和技術可行性等方面，從國家經濟走向、行業規劃、效益前景、技術成熟度等方面開展評估工作，從而在提交董事長辦公會決策前設置防范投資風險的最后一道“關卡”。

（五）加強項目審批時的決策程序，優化投資決策五階段流程

流程控制是內控管理的重要形式，其核心是規范管理，落實責任，控制風險。葛洲壩集團在總結多年投資實踐的基礎上，建立了適合集團特點的投資決策流程系統，依照不同的投資內容優化了投資決策流程、投資項目前期工作子流程等投資決策管理流程，以加強決策前期過程控制、減少投資風險。

如表4所示，葛洲壩集團建立了一套符合企業實際并兼顧決策實效的投資決策流程：投資主體立項申請——公司同意項目立項——盡職調查和可行性研究——專家評審——投資委員會審議——董事長辦公會審議——中國能建審批——董事會（股東大會）決策。

投資項目的審批主要分立項、評審、決策三個階段。

1、立項。投資主體完成投資項目建議書(或預可研報告）并經內部程序決定立項后，可向公司提出立項申請。立項申請經公司投資管理部初審后報公司投資委員會進行立項審查。

2、評審。投資主體進行項目可行性研究，編制可行性研究報告。投資主體完成盡職調查和可行性研究等相關工作后，經公司投資管理部審核提交公司投資委會審議。

3、決策。項目經公司投資委員會審議通過，提交公司董事長辦公會，董事長辦公會審議通過后提交公司董事會（股東大會）決策。

表4 葛洲壩集團的投資決策流程

（六）注重投資決策體系的全過程監控，做好投資項目“后評價”

決策——實施——監控，是葛洲壩集團投資決策體系的三個重要環節，是一個有機整體。葛洲壩集團進一步建立以管理審計和投資項目后評價為主的監控機制,增強投資決策體系的執行效力。見表5：

表5 投資決策體系的監控機制

（七）以董事長辦公會為核心，構建投資決策管理架構

流程執行和控制是要靠組織機構來實現，建立能夠保障管理工作有序開展的組織機構，是構建與實施以流程控制為核心的投資決策體系必須要解決的問題。如表6所示，葛洲壩集團根據業務選擇、投資決策和經營管理工作的需要，確立了以董事長辦公會為核心、以投資管理委員會和專項評審委員會及職能部門為支撐、以外力外腦為輔助的投資管理決策架構。

表6 投資管理決策三層架構

四、以流程管控為核心的投資決策體系取得的成效

投資決策管理是投資管理的重要組成部分，葛洲壩集團通過構建與實施以流程管控為核心的投資決策體系，從管理方式和運行機制上為投資管理工作的科學化、規范化奠定了堅實的基礎，顯現出良好的效果。

（一）以流程管控為核心，投資決策體系實施效果顯著

實施以流程管控為核心的投資決策體系以來，葛洲壩公司在平均效益和資產總量方面均有了很大的提高。如圖6所示，該體系實施后，公司自然效益平均增長率提升了3.97%，企業資產總額增加了279億元。2012—2014年，成果實施累計效益增加為14.9億元，各年累計效益額計算方式為效益增加額平均效益貢獻率3.97%。投資決策體系的成功轉型不僅給葛洲壩集團帶來了巨大的經濟效益，而且促進了企業內部管理制度、風險控制以及企業整體影響力等方面的提升。

圖6 投資決策體系實施前后對比

（二）以單位績效管理水平為目標，集團綜合效益顯著

1、葛洲壩集團資產規模迅速擴大，與投資規模實現雙贏增長。一方面，投資決策能力提高保障集團資產規模快速穩定增長。2004年末，葛洲壩集團總資產僅142.52億元，2014年末總資產已達1052.79億元，10年實現翻三番，年平均增長率達23.6%，資產規模迅速擴大。另一方面，集團投資板塊效益集中顯現，實現利潤占企業總利潤比例不斷加大。特別是隨著2013年葛洲壩集團《關于促進集團公司戰略實施的指導意見》的出臺，明確提出要“明確投資主體、規范投資管理、嚴防投資風險、提高投資比重”，公司近三年投資規模呈現幾何級增長的態勢，形成了建筑、投資、房地產、水泥、民爆、高端裝備制造、環保和金融等八大業務板塊齊頭并進的格局。2013年、2014年投資規模連續兩年突破百億元大關，2014年公司投資額近200億元，投資規模迅猛增長。

2、提升了企業的業務分類培育水平，增強了企業盈利能力。通過構建與實施以流程管控為核心的投資決策體系，促進了葛洲壩集團新興業務、高端業務、國際業務的培育和發展。通過業務結構的調整增強企業的市場競爭力和盈利能力；不斷改善開展業務的方式和方法，通過商業模式的調整提升企業的盈利能力，助推企業從傳統施工企業向跨國經營的現代大型企業集團不斷蛻變。

3、公司整體實力大大增強，品牌影響力不斷增強。美國《工程新聞記錄》（ENR）雜志發布2014年度“250家國際承包商”和“250家全球承包商”排名，葛洲壩集團在“國際承包商”排名51位，在“全球承包商”排名37位，在歐美眾多實力強勁、發展歷史悠久的施工承包企業中占據一席之地，充分證明了葛洲壩集團的實力和在全球施工業界的優勢地位。

（三）以大型國有企業運作模式為對象，構建一套投資決策體系

葛洲壩集團規范和完善了項目投資決策的規則和程序，在項目投資決策中注重專家論證和項目評估，注重風險控制，將科學決策與民主決策有機地結合起來，同時借助外力外腦，構建了一套適合大型國有企業運作模式的投資決策體系，形成了投資決策機構、執行機構、監督機構相互協調、相互制約的工作機制，項目投資決策的成功率顯著提高。自該體系實施以來，按照項目投資決策流程運作的投資項目進展順利，效果良好，沒有出現大的失誤。

（四）以合理授權和分級決策為重點，提高責任中心的投資管理水平

葛洲壩集團通過構建與實施以流程管控為核心的投資決策體系，對投資主體（責任中心）進行合理授權和分級決策，實現從微觀操作到宏觀管理的過渡。總部機關減少了對所屬投資主體企業具體項目或具體業務的直接管理、直接操作和內部協調，逐步從微觀管理過渡到宏觀管理，從直接操作過渡到宏觀調控。

宏觀的管理方式釋放了投資企業的發展活力和創新能力，總部的管理水平也得到了顯著提高。

（五）投資興業推動業務上下游延伸，實現業財融合

通過構建與實施以流程管控為核心的投資決策體系，葛洲壩集團投資風險得到有效控制，投資效益穩步提升，增強了通過發展投資和房地產板塊實現轉型升級、商業模式創新和結構調整的信心和底氣。

近幾年，葛洲壩集團在水泥板塊不斷延伸業務鏈條、拓展新興業務、強化資本運作、推動并購聯合，進一步促進規模擴張和效益提升。民爆板塊積極介入原材料生產和爆破服務等業務，推動業務上下游延伸。同時大力開拓了環保治污、節能減排、軌道交通、分布式能源等新興業務，在國際投資業務方面也實現了零的突破，投資業務呈現蓬勃發展的勢頭。

（六）投資風險控制點前移至決策前，降低決策風險

葛洲壩集團的決策管理體系將投資風險前移，有效降低了由于投資時機不正確、投資回報率低及行業市場大環境把握錯誤等帶來的風險。由于項目投資決策流程將大量工作放在提交決策前，經過決策前各方的分析、評估、博弈，投資方案提交董事長辦公會前，決策條件已經較為充分，從而提高了決策效率與效果。在流程關鍵環節都設置了風險控制措施，堅持責權利一致原則，決策參與者的主觀能動性、員工的責任意識都明顯增強，從而有利于控制決策風險，保障公司權益，實現國有資產的保值增值。

五、以流程管控為核心的投資決策體系的經驗總結

投資項目時，從立項到評審以及最后決策都要經過層層管控，任何一個環節出了問題都有可能造成投資決策出現偏差，導致投資失敗，影響企業可持續發展。

根據葛洲壩集團的實際情況，表7從流程管控的基本應用條件、成功關鍵性因素、管控效果評價以及發展建議等方面分析了投資決策的管控流程，加強對投資決策流程的管控，對于企業提高投資效益，增強自身實力有著非常重要的作用。

表7 以流程管控為核心的葛洲壩集團投資決策經驗總結

（一）以流程管控為核心的投資決策體系的應用條件

葛洲壩集團以流程管控為核心的投資決策體系的成功實施，是以一系列基本條件為基礎的，具體如圖7所示。

圖7 以流程管控為核心的投資決策系統的應用條件

1、集團投資項目的需求，是構建投資決策體系的內在動力。葛洲壩集團有著企業總體規模大、子分公司眾多、投資項目數量多的特點，投資主體眾多，企業需要一套能夠又快又好地實現投資決策的管控系統，并且能及時給予各投資主體反饋。

2、工程行業的顯著特點，是構建投資決策體系的外在推動力。葛洲壩集團是傳統土木工程建筑業的代表，承建的工程大多都規模大、耗時長。工程實施過程中的眾多不確定性，也需要企業建設能夠及時應對的管控系統。

3、分層分級的組織結構，是構建投資決策體系的組織保障。層級分明的授權制度，金字塔式的內部組織模式保證了以流程管控為核心的投資決策系統能夠有效運行。雖然子分公司眾多，但是投資的決策權始終集中在總公司。例如，自2001年以來，葛洲壩集團成立集團資金管理委員會，投融資集中管理，統一協調規劃資源使用，以此為前提形成的內部資本市場，強化了內部資源配置，減少了外部融資約束，實現了集團整體利益最大化。

4、業財融合的企業管控模式，是構建投資決策體系的宏觀指導。投資主體在立項階段編制預可研報告，在評審階段制可行性研究報告，對投資項目進行全面且詳細的介紹；投資委員會在立項和評審階段都需要對項目進行審查，其中，立項階段重點審查項目的有關條件是否達到，評審階段重點審查項目的可行性。投資委員會有權提出否決意見，起到了項目過濾和把關的關鍵作用；隨后，決策機構負責審查項目風險評估與防控并做出最終決策，執行機構負責根據決策內容具體實施投資項目，監督機構負責審查流程執行情況并檢驗投資項目的實施是否達到了預期方案標準。這三個機構的工作層層遞進又互相制約，有利于對投資體系進行完善，使之更加貼近實際，符合企業現狀。只有通過業財融合，抓住重點并把控關鍵環節，才能省時省力地完成投資決策，提高企業經營效率，提高決策成功率，避免重大虧損。

5、以流程管控為核心，是構建投資決策體系的業務前提。該體系運用的關鍵在于投資項目重點流程審查，包括：立項階段重點審查項目的有關條件是否達到，評審階段重點審查項目的可行性，決策階段重點審查項目風險評估與防控。其中，決策階段是葛洲壩集團三個防范投資風險的最后一個“關卡”。項目首先需要經公司投資委員會審議通過，提交公司董事長辦公會；經董事長辦公會審議通過后，再提交至公司董事會（股東大會）；最后才由董事會根據審批結果，做出相關決策。審查內容具體包括：收益實現的保障度、融資風險、市場風險、合同風險、變更及退出機制、風險應對措施的可靠性等。經過多重審查，決策的科學性大大提高，能夠有效防范投資風險。

6、4-3-2-1的規章制度，是構建投資決策體系的制度保障。隨著投資活動的不斷深入，活動內容變得越來越復雜。葛洲壩集團用“4個辦法”將決策流程以規章制度的形式進行固化，用“3個細則”使投資決策有章可循，用“2個規定”以明確的條例來保證投資決策體系的有效實施，用“1個投資決策體系”使各投資主體、職能部門、決策機構都明確知道各自的責任，保障了各流程的順利進行。同時，嚴格按照約束性指標進行考核，也大大規避了投資決策中的盲點，加強了對整個項目流程的管控。

7、市場環境穩定且具公平競爭性，是構建投資決策體系的外部前提。一方面，隨著國內GDP的穩定增長，我國宏觀經濟環境逐步趨于穩定，國家出臺了一系列保障市場經濟平穩發展的政策制度，使市場環境更加公開透明，為企業投資項目提供了基本外部前提；另一方面，傳統土建業市場競爭不斷加劇，促使葛洲壩集團不斷尋求新的投資渠道，涉足新的業務領域，只有構建出科學高效的投資決策體系，集團才能在新的業務領域打好基礎，站穩腳跟。

（二）以流程管控為核心的投資決策體系的優缺點分析

1、以流程管控為核心的投資決策體系的優點

（1）提高了集團公司決策的效率與效果，創造了可觀的效益。以流程管控為核心的投資決策系統可以有效避免投資失敗，進而提高決策成功率，帶來高投資回報率，為企業創造一定收益。

（2）釋放了投資企業的發展活力和創新能力。投資主體專注項目可行性，注重項目前期篩選；投資委員會側重項目實施條件與可行性的具體審查，提出審定意見；總公司重點考量項目績效，從產業布局角度均衡投資主體之間激烈的競爭，在項目良性競爭中，實現全局引導，不斷提升管理水平，做出投資決策。

（3）實現集團公司業財融合，促進主業發展。各責任部門密切合作，積極溝通，共同圍繞公司戰略目標進行資源分配，推動主業的前進，將公司實際業務與投資原理融合，有效配置企業資源，達到利益最大化。

（4）有效控制了項目決策風險，減少了企業不必要的損失。通過系統的決策流程，各個責任主體各司其職，各盡所能，通過發現、控制一個個項目投資風險點，實現企業整體決策風險的有效降低。

2、以流程管控為核心的投資決策體系的缺點

（1）決策效率和投資質量并無定量的指標，該投資體系為企業帶來的具體效益還有待考察。以流程管控為核心的投資決策體系究竟為企業帶來多大的好處，其成本、收益如何？在難以用定量指標測算的情況下，該投資體系為企業帶來的具體效益無法有效確定。

（2）由于投資項目評價體系涉及多方面，衡量指標多樣，對決策人員知識的廣度與深度提出了較高要求。如果決策人員不具備相應的素質，很有可能做出偏離戰略目標的錯誤決策。

（3）由于各職能部門涉及領域不同，著眼點各異，可能會出現評價結果不同甚至完全相反的情況。如何權衡各評價指標之間的關系，是企業需要解決的一個重要問題。

（三）以流程管控為核心的投資決策體系的完善及推廣

1、運用責任中心，“投資興業”保障業務發展。葛洲壩集團發展初期，各子公司作為投資主體擁有自主投資權，之后逐步提出“投資興業”的觀念，將投資與業務置于同等重要的位置。

葛洲壩集團的新型投資決策體系是建立在以各子公司為投資主體的基礎之上，因此，以流程管控為核心的投資決策體系主要適合于規模較大、擁有一定數量子公司并且正處于轉型關鍵階段的大型國有企業。應在大型國企中明確各個責任中心作為投資主體，推行“投資興業”的理念，保障投資業務科學有序的發展。

2、構建合理的企業組織架構，保證投資決策順利實施。推廣的前提是集團內部有一套科學合理的內部組織架構。葛洲壩集團的投資決策體系是以董事長辦公會為核心，對各個部門合理授權，并分級實施，通過投資項目的立項、評審、決策、實施監督四個環節對投資決策進行程序控制。

在以流程管控為核心的投資決策體系中，葛洲壩集團總部作為戰略管理中心、投資決策中心和財務控制中心，負責戰略管理、決策事項和監督檢查決策實施的情況。在推廣過程中應注重企業內部組織決策模式的構建，建立從董事會到各個下屬部門金字塔式的組織架構，并使各個部門責權清晰，各司其職，并在投資項目提交董事會決策前就做好項目完整的分析評估工作。

如表8所示，各個職能部門充分發揮自身作用，對投資項目在投資行業前景、效益前景、潛在風險等方面進行全方位的衡量，提出專業意見，保證項目投資決策順利實施。

表8 保障投資決策體系的內部組織架構設計

3、加強決策前的層層審批，降低決策風險。在投資決策體系里，投資方案提交董事長辦公會決策前要經歷投資主體本單位董事會、投資委員會、項目評審會三道“關卡”，對投資方案進行多方面評估；并建立了一套符合企業實際并兼顧決策實效的投資決策流程，強調項目前期評價工作，加強項目審批的嚴謹性，最大程度降低決策風險，保障決策質量。

4、總結具有行業特點的投資項目審查要點，提升決策效率。各個企業需要根據自己的行業特點和以往投資經驗，歸納總結適合本企業的重點流程審查要點，從而提升決策效率。葛洲壩集團投資決策管控的關鍵在于對投資項目重點流程的審查。作為傳統土木工程建筑業的典型代表，集團根據長期實踐，總結出了從項目立項、評審到決策階段需要重點審查的相關流程，把握住了關鍵環節，從微觀操作過渡到了宏觀管理，提升了決策效率。

5、職能部門深入到項目運營，實現業財融合。各個職能部門尤其是財務部門應對項目經營有更加深入充分了解，只有注重業財融合，財務人員才能在掌握財務目標的同時對企業運營狀況有一定的了解，從而幫助企業實現最高效的資源配置。葛洲壩集團提高了投資質量和決策效率之后，業務鏈不斷向上下游延伸，集團規模和經濟效益都得到了很大提升，業務范圍的逐步延伸給集團的項目流程管控提出了更高要求，實現業財融合迫在眉睫。

在這種模式下，財務人員不單單只是跟在業務部門后面進行核算和監督，而是從企業利益的角度幫助業務部門做出事前的預測以及成本的控制等等。因此，企業在優化投資決策體系時，應注重項目運營和項目財務管理相結合，對項目實行全方位監控，促進企業建立起以管理審計和投資項目后評價為主的監控機制，保證投資決策體系實現從立項到監督評價的流程具有完整性和高效性。

6、增強評審人員專業素養，保證投資決策成功率。企業需要構建一支具有高度專業素養和強烈責任心的評審隊伍，以此保證評審人員能在更高的政策層面、更深的行業研究角度和技術可行性等方面開展評估工作，保證項目投資決策的成功率。投資委員會和各個職能部門在評審過程中扮演的角色不一，投資主體需要綜合考慮職能部門提出的獨立意見，討論決定是否繼續推進決策程序，重大方案都要提請投資委員會進行評審后再交由董事長辦公會批準投資方案，投資委員會和各職能部門起到了項目過濾和把關的關鍵作用。

葛洲壩集團作為組織結構復雜、涉及行業廣泛的傳統工程行業大型國企，有大量項目需要投資決策。在現實發展的推動下，逐漸建立了明確的分層分級的組織結構，實現了業財融合的企業管控模式，建立了4-3-2-1的規章制度，形成了以流程管控為核心的投資決策體系。該體系具有有效避免投資失敗、提高管理水平、實現業財融合、控制決策風險等無可比擬的優點，能夠為企業帶來可觀的效益。為此，戰略重心逐漸轉向投資的大型國企可通過構建合理的組織架構、根據行業特點總結投資項目審查要點、職能部門深入項目運營、增強投資項目評審人員專業素養等措施，在葛洲壩集團以流程管控為核心的投資決策體系的基礎上，構建適合本企業的投資決策體系，以“投資興業”使企業迸發無限活力。■