湖北廣電網絡建立“三位一體”預算管理體系案例

●胡曉斌 李志強

一、實施背景

當前，湖北廣電網絡面臨激烈的市場競爭，電信運營商、互聯網公司、硬件廠商等強勢切入電視業務領域，IPTV、OTT等新媒體形式加速蠶食有線電視市場，用戶也出現加速流失的趨勢。企業需要建立以市場為導向、以用戶為中心、責權利高度統一、資源高效配置的預算管理體系。湖北廣電網絡通過建立預算管理、資源配置、績效考核的三位一體預算管理體系，實施“目標高認領、資源高配置、任務高完成、考核高得分”的閉環管理，激勵分子公司從“要資源”向“掙資源”轉變，引導資源向高增長和高效益的地區和業務的自發配置，有效促進了公司發展。

二、主要做法及成效

（一）建立責任預算體系

按照“責權一致、分層分級負責”的原則，建立“橫向歸口，縱向聯責”預算管理責任體系，合理確定股份公司各部門以及各分子公司級預算責任單位在預算管理中的職責權限、工作關系，形成分工合作、相互制衡的預算管理責任體系。

1、橫向歸口。根據在同層級預算管理工作中所承擔的責任，市場營銷部是經營預算的牽頭部門，負責研究分析經濟環境、市場需求，確定年度經營發展重點和收入目標。工程項目部是資本性支出預算的牽頭部門，根據全省雙向網改情況，明確資本性支出的配置和管理。人力資源部是人工成本預算的牽頭部門，根據全省人力一體化情況，確定人工成本配置和管理。財務資產部是財務預算的牽頭部門，牽頭預算辦公室各項事務，負責財務綜合類費用的配置和管理，負責資金預算。

2、縱向聯責。建立資源使用激勵約束機制，各預算牽頭部門對歸口管理成本費用使用效益負責，并將資源責任納入到部門年度KPI考核，如財務部門對資源總體使用效率負責，重點考核凈利潤；市場部門考核營銷成本使用效率等；工程項目部考核投資效益等。具體如下：

圖1 預算責任管理體系

（二）強化預算指引

1、承接公司戰略。按照公司“一主兩營，一體兩翼”發展戰略，確定企業年度發展目標。以市場為導向，以新產品推廣為突破，資源配置（付現、人工、投資）與目標任務充分掛鉤，取值客觀數據，統一測算方法。適度調整成本結構，加大與收入相關的集客業務、新業務等成本配置力度，壓縮網絡用電、行政辦公經費等費用。

2、突出分類管理。將全省分成“省會城市、地級城區、縣級平原丘陵、縣級山區湖區”四級市場，并要求同級市場業務戶均貢獻基本相同；建立不同市場區域、各類業務的平均ARUP指標體系；對標成本配置，打破歷史成本為依據的預算模式，建立以經營創收為牽引的零基預算資源配置機制。結合市場網絡類型，細分成本費用類別，制定對標成本費用定額（定率），使成本費用與收入（戶數）進行有效的掛鉤。人工成本與收入掛鉤的同時，從勞動生產率、工資水平、艱苦系數三個維度客觀評價各分公司人工成本匹配情況，并將評價結果與人工成本掛鉤。

3、資源配置與收入認領目標緊密掛鉤，分檔資源配置。認領基本目標，配置基本資源；認領奮斗目標，資源配置加大覆蓋力度；認領挑戰目標以上的，加大資源配置力度，形成收入高認領資源高配置的激勵機制，鼓勵分子公司競爭性發展，充分發揮資源對收入的撬動作用。

（三）優化預算編制方法

1、收入預算編制。以存量“業務戶均貢獻”和按市場特性目標調整的增量“業務戶均貢獻”測算公客收入；以“存量收入+增量任務”測算集客、廣告和落地收入；預算收入任務的認領以“預算收入目標（R0）”為起點，按“預算目標收入（R0）”的103%和106%，分別設定奮斗收入目標和挑戰收入目標，鼓勵各分子公司收入認領上臺階。確實存在市場激烈競爭、經營發展困難的，經公司預算委同意后按“預算目標收入”目標任務的97%，即“預算收入目標（R）”認領收入任務。各檔預算目標收入，按增減方向不同加速配置成本費用。

2、投資預算編制。項目投資的規模按照各單位經營目標和市場發展計劃與項目定額（測算定額統一）相結合的原則確定。按照創收關聯緊密度，將投資劃分為經營性投資、基礎投資和專項投資。

經營性投資，是接入網改造與擴建、網絡收購、管網及桿路建設等與收入緊密掛鉤的投資，由各分子公司負責，同收入增幅掛鉤，不同的網絡類型掛鉤系數不同，根據分子公司認領收入目標的一定比例逐級增配，基本收入（R0）情況按照30%，超基本收入預算目標部分按50%，超奮斗收入（R1）目標部分配置60%，超挑戰收入（R2）部分配置70%投資預算?；A投資，主要是指縣級機房及以上的機房和干線、辦公房屋、機房、門店、工程車輛等與收入沒有直接關聯的投資，由股份公司負責，根據公司總的戰略規劃與分子公司業務需求結合，由股份公司審批后建設或購置。專項投資，是指各種合作、合資經營投資、常態經營中涉及全省范圍需由股份公司主導的投資及其他非常態投資，由股份公司負責，按照“一事一議”，必須滿足投資回報收益要求。

3、人工成本預算編制。人工基數和增配人工預算的編制與收入任務認領相匹配，人工基數取預算收入目標與人工成本調整占收比的乘積。其中，人工成本調整占收比按勞動生產率、工資說和艱苦系數三個維度調整。增配人工，按照超R0部分收入與 “人工成本占收比+增配系數”的乘積，其中人工成本占收比按“分公司調整人工占收比與全省人工占收比平均值孰高”原則確定，增配系數分為R0/R1/R2三檔，完成各檔收入，按照增配系數配置人工成本。

4、其他付現成本預算編制。將其他付現成本分為三類：對標成本費用，如維護成本、網絡用電和變動成本；據實列支的成本費用，如折舊攤銷和財務費用；統籌、流轉、工程、集客類成本。

對標成本，進一步劃分為維護成本、網絡用電、變動費用，以標準對標成本費用與收入分檔確定。標準成本對標系數，按各分子公司所屬的市場網絡類型，基于以前年度的實際發生額，調整預算外等非正常費用，測算出各家現行的戶均定額及變動費用占收比標準系數。維護成本、網絡用電的對標成本費用以戶均定額成本乘以預測的預算年度年初在用主終端用戶數和寬帶用戶數之和確定，變動費用以變動費用占收比標準系數乘以預測的預算年度核算收入確定。收入分檔則根據認領收入劃分為R/R0/R1/R2四檔，加速配置成本。

非對標成本，則根據成本性質分別測算。如房屋租賃依據租賃合同或相關證明文件預測費用金額，再與上年按權責發生制的賬面金額，采取孰低原則取值，預算增幅不能超過5%，超過部分報省公司審批；固定資產折舊按照上年12月份發生額推導出全年存量折舊額，再加上新增投資的25%和在建工程轉固的50%，分別乘年折舊率，據實測算折舊費用。

（四）強化預算執行管控

1、進一步強化預算執行的均衡性。結合年度經營目標和預算額度，總部對分子公司下達了季度預算目標，并強化資源使用指引，與生產經營相關的付現成本、投資支出早安排、早見效、早受益，指導分子公司合理制定資源投入計劃，鼓勵通過基礎用戶發展，提升企業規模。按月下發收入、利潤、投資、用戶發展等預算執行和經營情況數據，支撐分子公司對標。同時，增設季度預算均衡性考核并建立預警機制，以進一步強化預算執行的過程控制。

2、加強季度預算均衡性考核。各季度末的累計收入、利潤、投資實際完成率按季度實施偏離度管控（一季度偏離2%，二季度偏離1.5%，三季度偏離1%）。各季度末累計收入、利潤實際完成值未達目標且超過偏離值，超出偏離度管控值1%，扣0.5分，最多扣2分；各季度末累計收入、利潤實際完成值達目標值，每超出1%加0.5分，超過奮斗目標值，每超過1%加1分，最多加2分。

3、建立預警機制。持續跟蹤，加強分析，按季度通報預算完成情況，以確保完成全年經營目標。對分公司執行風險進行數據分析，挖掘出每個分公司當期預算執行風險，提出解決方案，及時糾正預算執行偏差。對預算執行出現重大風險的分公司，持續進行現場督導，集中部分資源支撐等方式進行幫扶。

（五）推進全視圖資源管理

系統推進全視圖資源管理，有效地發揮財務在企業價值管理工作的廣度和深度。

1、拓寬資源籌措路徑。通過推進全視圖資源管理，將與企業相關的顯性資源和隱性資源系統性地整合起來，納入全面預算管理，引導公司樹立大資源的觀念。將企業資源分為增量資源（按預算模型認領、配置的付現成本和資本性支出資源）、存量資源（公司網絡資產盤活、廢舊資產處置、舊終端回收利用）、可替代資源（爭取遷改賠償、政府補貼、稅收優惠等資源）、合作資源（與社會進行業務、資金、資產合作所形成的資源）。

增量資源通過政策牽引，由分公司主動申領，總部統一籌措分配；存量資源要求各級公司全面清查，主動“摸清家底”，最大限度實現存量資源的充分利用或者變現，以彌補增量資源的不足；合作資源靈活性較好且可取緩解競爭壓力、實現雙贏，應善用合作資源促進競爭發展，推動公司加快規模發展。

2、強化資源使用效益管理。通過建立“規模、質量、效益”評價體系，注重營銷資源投入對用戶規模和增量收入的拉動作用，防止資源流失；通過資源投向和資源效益管控，處理好完成預算與規模發展的關系；通過經營質量評價，引導分子公司做好存量用戶和增量用戶拓展并重。

3、完善全視圖資源組織保障。湖北廣電網絡加強全視圖資源管理的組織保障工作，成立了以公司總經理為組長，財務、市場、技術、運維、集客等部門負責人參加的工作團隊，明確增量資源、存量資源及可替代資源拓展的職責和分工，為全視圖資源推進打下基礎。

（六）強化績效考核牽引

1、要求規模和效益雙提升。要求各單位做好公司戰略落地，實現收入多點拉動。突出企業經營價值導向；優化付現成本結構，將有限的資源投入到高效益區域和產品，同時要做好存貨、固定資產、應收款等資產管理，提升企業經營效率。

2、重視基礎用戶發展和客戶服務。業績指標既重視結果指標，也重視過程指標，在考核指標中增加用戶凈增率、寬帶業務滲透率、DVB+OTT發展完成率和用戶滿意率指標，牽引各單位通過基礎用戶的發展驅動收入發展。

3、做好投資的保障。增加投資建設指標，引導加大網改力度，及時驗收轉固，盡快形成能力，保障業務經營發展。具體指標如下：

表1 年度考核指標

實施的主要成效：湖北廣電網絡通過建立預算目標、資源配置和績效考核三位一體的預算管理體系，一是深入推進了責任預算的建立，各項成本費用管理全覆蓋，各預算歸口管理部門的責任意識、效益意識大大增強。二是預算管理更加公平、透明，預算編制方法更加科學，全省上下認同度高，大大降低了分子公司與總部的博弈，提升了預算管理效率。三是通過強化收入認領和資源配置自動關聯，分公司主動認領大目標，2017年分子公司收入認領超出預算目標值2300萬元，利潤認領值超預算目標值1200萬元。

三、改進及完善思路

隨著預算管理工作的深入推進，公司以預算目標管理為核心，一方面拓展預算的寬度，將目前的收支預算拓展到資產負債預算，將固定資產、營運資本、籌融資等主要資產負債指標納入到年度預算，促進公司長、短期資產保值增值。另一方面拓展預算的深度，精細化預算，將預算分解到產品和一線經營單元，保障公司轉型業務和一線經營單元的資源需求。加強IT系統建設，橫向打通財務、工程項目建設、供應鏈等系統，實現業財融合，縱向實現省、市、縣三級貫通，通過對業務、一線經營單元的精細化預算管理，推動總體預算目標的達成。