實施全面預算管理 提升高校精細化管理水平
——以C大學為例

●吳 杰 柳彥彬 鄒夢妮

一、背景描述

C大學自2003年由四校合并成立以來，歷經了近十年 （2003-2012年）的“磨合期”，學校戰略、組織機構、校園文化等都一直處于變化、調整、探索之中，且校區差異造成了較為突出的資源浪費與損耗，傳統的粗放式預算模式無法緩解日漸拮據的資金窘境。隨著學校規模的擴大，校園面積和基本建設規模急劇擴張等使得學校管理跨度日益加大，辦學成本日益高漲，因而，加強資金管理，保障資金供應的重要性也日益凸顯。進入“穩定發展期”（2012年至今）以來，學校逐漸從“外延式發展”過渡到“內涵式發展”，傳統的粗放式管理已不再適用，管理方式由“粗放式”向“精細化”的轉變迫在眉睫。財務管理是學校管理工作的重要組成部分，而預算管理又作為學校財務管理的重心，對學校的資源配置和整體管理水平的提升起到至關重要的作用。2012年，C大學將全面預算管理這一有效提升財務管理水平的重要工具正式引入學校的財務管理工作，力求以此為契機，優化資源配置并加強和完善預算管理，進而將學校整體管理水平提升到一個新的高度。

（一）C大學概況

C大學位于湖北省荊州市，并在武漢市建有教學科研基地，總占地面積4742畝，校舍建筑面積90萬平方米，固定資產19.7億元，年度預算收支規模達8.1億元；現有教職工3080人，專任教師2159人。學校設置機構55個，其中21個機關單位、8個直屬單位、26個學院。

圖1 C大學內部治理結構圖

C大學實行黨委領導下的校長負責制，同時實行“學校→部門→院系”三級管理模式，即黨委常委會是學校的最高決策機構，校長統籌管理各部門和院系，校長下設立人事處、計劃財務處、教務處等負責日常行政事務的職能部門，同時還設置分管財務的副校長。另外，學院實行院黨委領導下的院長負責制，學校又根據學科和專業特點在學院下設系，系主任在學院和相關職能部門的領導下負責開展學校教學和科研工作。學校內部治理結構如圖1所示。

自2003年合并至今，C大學的發展可分為兩個階段，即2003—2012年的“磨合期”以及2012年至今的“穩定發展期”。從發展階段來看，學校早期的發展一直依賴機會導向，而隨著學校進入“穩定發展期”，早期的粗放式預算和外延式擴張都不再適用，精細化預算管理和內涵式發展逐漸被提上日程。

（二）C大學管理現狀分析和存在的主要問題

C大學自2003年由四校合并成立，四校的管理制度、管理風格、校園文化、師資素質等方面都存在較大差異，自合并以以來，一直處于磨合、調整、探索階段，學校戰略、辦學方向、辦學模式、辦學規模、辦學層次、治理結構、組織機構、校園規劃、校園文化、學科融合、教學改革、管理制度、財務管理、人事管理、績效管理等等一直處于變化、探索之中。尤其是學校規模的擴大，校園面積和基本建設規模急劇擴張，校區連接武漢、荊州，遍布荊州全市，管理跨度日益加大，所需資金日益膨脹，辦學成本愈來愈高漲，同時教師對薪酬的期望也愈來愈高……所有這一切，都需加強資金管理，保障學校建設資金供應，提高資金效率，加強和完善預算管理。另一方面，合并之初的前十年基本都處于磨合期，最初幾年財務管理的重點在于清產核資，摸清家底，防止國有資產流失，結束舊賬建立新賬，編制合并報表，建立新的財務及相關管理制度和會計核算體系，加強會計核算基礎工作，滿足學校管理的基本需要。隨著合并時間的流逝，合并高校共同的問題日益顯現，例如，校區觀念較強，內耗較多，矛盾凸顯，爭資源、爭權力、爭位子現象普遍存在，同時管理不到位、部門不銜接、跑冒滴漏無人管理，存在著突出的浪費現象，學校資源尤其是運行資金捉襟見肘，更加深了資金管理的難度，原有的單純的增量型預算模式已經不適應學校發展的需要，必須改進預算管理模式，提高資金使用效率，實行以零基預算、增量預算為基礎的全面預算管理，同時，根據發展戰略施行滾動預算，為提高學校管理水平和學校內涵式發展戰略提供保障。

（三）選擇全面預算管理的主要原因

1、能有效提高資源配置效率。在全面預算管理模式下，預算內容涵蓋學校的全部財務收支，涉及經營管理的方方面面，不僅實現了資金的集中管理，還有效規避了不必要的資源浪費與損耗，真正做到了“集中財力辦大事”。同時，全面預算有效結合了學校的長期發展戰略，對辦學資金的流量從總體上加以平衡，保證了資源的優化配置。

2、有助于提升學校的管理水平。全面預算管理的“全員參與性”，規范了學校從上到下各個層級的權利與職責，明晰了各層級領導所應承擔的責任，確立了更為全面、明確的責、權、利關系，也使得學校的管理機制更加具體、明確，這些都為從整體上提升學校管理水平提供了助力。

3、有助于落實學校的戰略目標。預算能體現學校在特定時期所追求的整體目標，以及各個部門在該期間的階段性目標，它能以指標形式量化反映學校全方位、全面落實學校戰略目標的具體行動方案與控制制度，通過控制與調節，指導學校有效規避風險，使學校以最少的投入（包括人力、資金等）取得最大的社會效益和經濟效益。

二、C大學全面預算管理的總體設計

（一）應用全面預算管理的目標

C大學以全面預算管理為契機，力求從根本上解決管理失之于寬的狀況，以完善的制度和業務流程為支撐，以強化執行力為抓手，以完善績效考核為手段，全面提升管理水平。主要目標有以下三點：首先，降低學校財務風險，提高資金使用效率；其次，促進學校長期規劃與年度目標相結合，實現長遠發展；最后，幫助完善學校預算績效考核機制。

（二）全面預算管理的總體思路

目前，C大學預算管理的主要任務可歸納為：科學合理編制，有效控制執行；多途徑籌措資金，高效配置資源，開源節流；健全財務制度，強化責任意識；實施經濟核算，推行績效考評。在全面預算管理體系的整個流程中，不僅需要學校黨委常委會和計劃財務處的牽頭和參與，還需要各預算執行單位（各學院或部門）的積極投入?？傮w思路如圖2所示。

圖2 C大學全面預算管理總體思路圖

（三）全面預算管理的內容

1、全面預算的內容及其特征。全面預算就是關于組織在一定預算期內經營、財務等各個方面的總體預算，即用貨幣形式反映的組織全部經濟活動的過程。其特征主要表現為以下三點：

（1）全面性。全面預算的內容包含組織全部的財務收支，并涉及組織經營管理的方方面面；全面預算貫穿組織管理的全過程。

（2）全員性。全面預算是一種自下而上、自上而下、上下結合的預算模式，不僅需要上級領導的重視與支持，還更需要下級各部門的配合與參與，力求全體員工都參與其中。

（3）戰略性。組織的戰略意圖通過各年度的預算目標得以體現，最終推動長期戰略的實現，也就是說，全面預算對戰略的落實有著至關重要的支持作用。

2、全面預算管理的內容。全面預算管理是指組織在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地進行管理和最大程度地實現戰略目標。它超越了傳統的財務預算范疇，將預算、規劃、計劃、預算、報告和績效考核通過目標體系緊密相連、協調一致。

（1）機構設置。由于全面預算管理是一個專業性和復雜性都較強的管理系統，所以需要有一個健全的組織體系來保障預算管理各環節能夠有效順暢運行，因而，實行全面預算管理應當設置專門的預算管理機構，對預算管理的各個環節及預算編制、執行的各個部門進行協調，以保證預算管理的有效實施。

（2）業務預算。業務預算指在規劃期內的各項具體業務，具體分為日常基本業務預算和特殊業務預算。日常基本業務預算是反映高等學校基本業務活動的預算，包括教學預算、科研預算、行政保障預算等。特殊業務預算是反映高等學?；緲I務活動之外的特殊業務的預算，通常包括投資及其收益預算、大型儀器設備購置預算等。業務預算（尤其是基本業務預算）構成預算管理的基礎。

（3）財務預算。財務預算綜合反映各項業務對學校資金量和事業成果的影響，從而規劃學校的資金量和事業成果，通常包括：收入預算、支出預算、負債預算和凈資產預算。支出預算包括基本支出預算和建設性支出預算，具體反映為收入表、支出表和資產負債表。

（4）績效考核?？冃Э己思仁侨骖A算管理的一項關鍵職能，也是全面預算管理的重要組成部分，其主要包含兩個方面的含義：一是對學校運營績效的整體評價；二是對各院系、部門，甚至個人的業績進行評價。沒有績效考核，就無法判斷業務預算與財務預算執行結果的好壞，也就不能做到合理配置資源，更無法實現預算目標。

（四）應用全面預算管理的創新

1、機制創新。為進一步優化學校預算管理工作程序，加強對項目預算支出的論證和績效評價等管理工作，學校成立了預算專家委員會，主要負責學校預算經費的編制及預算項目咨詢、論證與檢查評估，為學校預算編制提供智力支持，使得預算編制過程更加科學、公開、透明。

2、預算執行創新。學校的項目預算執行方式主要分兩種：第一種，直接執行，即根據項目相關事項直接執行預算，主要針對學校常規性項目；第二種，申請執行，即根據項目相關事項向上級申請提出執行申請，必須經審批后才能執行，主要針對部分專項項目。

三、全面預算管理的應用過程

（一）C大學全面預算管理組織機構及其運作方式

C大學實行“統一領導，集中管理”的管理體制，具體實行三級預算層次的歸口管理模式（即“學校→部門→院系”三級預算層次），詳見表1。

表1 預算單位分層職能描述表

C大學計劃財務處是預算管理的具體職能部門，負責預算的編制、組織評審、下達、執行、控制、調整、分析和評價等具體工作（如圖3）。計劃財務處主要職責包括：（l）負責對各單位、各部門的預算草案進行審核匯總，依據相關規定和學校財力狀況，擬定預算建議方案；（2）提請學校相關會議審定通過；（3）負責下達經批準的預算，指導和監督各單位、各部門預算執行，進行預算控制；（4）定期向校領導和上級主管部門報告情況；（5）編制財務決算報告。

圖3 C大學計劃財務處基本架構

此外，為進一步優化學校預算管理工作程序，加強對項目預算支出的論證和績效評價等管理工作，C大學還成立了預算專家委員會，設立秘書處作為其日常辦事機構，并掛靠計劃財務處。預算專家委員會是學校預算經費的編制及預算項目論證與檢查評估的議事組織，由多名了解國家有關法律法規、預算管理、績效管理政策規定和學校基本情況，具有相關理論水平、政策水平和專業知識的財務管理專家、教代會代表、工會代表和有關職能部門負責人組成。其主要職責是：（1）研究學校年度經費預算總體的思路、原則；（2）對二級單位申報的年度預算項目進行論證，包括基本建設項目、維修改造項目、實驗室建設項目、學科建設項目、教學專項、學生專項、行政專項和其他專項等；（3）對預算重大項目調整提出建議；（4）對預算執行情況進行檢查、評估。

（二）參與部門和人員

C大學實行“統一領導，集中管理”的管理體制，計劃財務處對學校所有經濟活動進行集中管理，按照學院的發展計劃安排和使用學院的經費情況。各學院、各機關單位、各直屬單位是學校預算編制的基礎單位，也是負責預算執行的具體單位。主要職責是：根據學校要求，結合本單位事業發展計劃，編制本單位年度執行預算方案；積極組織、落實預算收入；堅持“一支筆”的財務審批制度，節約開支，嚴格控制預算執行。學校由計劃財務處牽頭，每年都會招集各學院和單位召開預算經費布置會，對預算編制的指導思想和要求作了詳細的說明。

C大學的預算按事業性質與項目內容實行部門歸口預算和管理，以求預算的更加精確，管理更加到位和有效，詳見表2。

表2 預算歸口管理部門及預算經費內容安排表

（三）全面預算管理的部署

1、制度設計。為全面落實《湖北省高等學校財務管理暫行辦法》，加強財務管理，規范學校經濟行為，促進學校發展，提高辦學效益，C大學特制定了《C大學預算管理辦法（暫行）》。不僅如此，為進一步改善學校的項目管理及資金使用狀況，C大學依據相關政策法規（如《湖北省黨政機關培訓費管理辦法》、《湖北省省屬高校院所橫向科研項目經費經費管理暫行辦法》等），并結合本校實際情況，制定了諸如《C大學教學專項經費管理辦法》、《C大學公務卡結算管理暫行辦法》、《C大學科技研究經費管理實施細則》等一系列規范資金使用及項目管理的制度與條例。

為進一步加強預算績效管理，提高預算編制的科學性、合理性、規范性，強化支出責任，提高資金使用效益，C大學計劃財務處根據《省財政廳關于印發〈湖北省省級預算績效目標管理暫行辦法〉的通知》（鄂財績發〔2014〕12號）和《省財政廳關于印發〈湖北省省級財政項目支出績效目標申報質量標準〉（試行）的通知》（鄂財績發〔2015〕22 號）等有關規定，制定了《C 大學預算績效目標管理暫行辦法》。

2、財務信息化建設。為了提高財務信息化水平，便于財務管理工作，C大學建立了財務管理信息系統，主要由賬務處理系統、工資管理系統、學生收費系統和財務信息綜合查詢系統四個子系統組成，如圖4所示。

圖4 C大學財務信息管理系統圖

（四）C大學全面預算管理的具體應用模式和應用流程

1、應用模式。全面預算管理模式的構建是學校財務管理的基礎。C大學的預算管理體系由預算編制、預算審批、預算執行、決算及預算績效考核五部分構成。在此預算管理體系下，C大學構建了“以計劃財務處為預算管理具體職能部門，預算專家委員會為智力支撐，各院系、部門為預算編制、執行具體單位，依次按照預算編制、預算審批、預算執行、決算和預算績效考核五個環節，以增量預算、零基預算為基礎，同時施行滾動預算”的全面預算管理模式（如圖5）。

圖5 C大學全面預算管理模式圖

2、應用流程。C大學的全面預算管理主要包括預算編制、預算審批、預算執行、決算和預算績效考核五個環節，依次進行，環環相扣，形成循環式管理體系。

（1）預算編制和審批程序。C大學把整個學校的財務收支列為預算管理的對象，不僅部分資金的來源和性質，打破預算內外資金界限，而且將學校能自行支配和不能自行支配的所有收入全部納入預算管理，形成高校全方位的財務收支計劃。學校的預算編制實行“兩上兩下”的編報審核程序。

①學校上報預算。學校根據下年度事業發展計劃和上級主管部門要求，匯集有關基礎資料，編制學校預算草案，經學校審議通過后上報年度預算。它是編制校級執行預算的依據。具體程序見圖6。

圖6 C大學上報預算編制流程圖

“一上預算”，由計劃財務處根據學校上年預算執行情況和本預算年度事業計劃，以及增減變動因素，提出收支預算建議數，經學校黨委常委會通過后，上報省教育廳，由省教育廳審核匯總后，報省財政廳；

“一下預算”，由省財政廳審核省教育廳報送的學校預算建議數，審核其預算年度財政可供資金，下達預算控制數，核定財政補助指標；

“二上預算”，由計劃財務處根據省財政廳和省教育廳下達的預算控制數，編制正式預算上報省教育廳、省人大。省教育廳、省人大審核匯總后，報省財政廳；

“二下預算”，由省財政廳對省教育廳和省人大報送的正式預算進行審核。合格者，在規定的期限內予以批復。學校取得的經省人大批準、省財政廳批復的預算，即為預算執行的依據。

②校級執行預算。年度校級執行預算亦實行“兩上兩下”，各部門、各單位共同參與學校預算的編制。具體程序見圖7。

圖7 C大學預算編制流程圖

“一上預算”：各二級單位根據本單位的工作計劃和任務，結合本年度預算執行情況，編制下年度收支預算，并附文字說明報計劃財務處；對跨年度使用的專項資金應按進度分年度提出計劃，一并報計劃財務處；

“一下預算”：計劃財務處匯總各單位年度經費需求計劃，結合學校、各單位年度工作重點和需要，統籌兼顧，編制執行預算草案，提出各位校領導分管經費的建議數，上報校長辦公會審議，經修訂后，下達分塊經費預算；

“二上預算”：主管財務校領導、計劃財務處根據“統籌兼顧，突出重點”的原則調整和確定分管經費預算，由計劃財務處匯總后提交校長辦公會、黨委常委會和教職工代表大會審定；

“二下預算”：計劃財務處根據學校黨委常委會和教職工代表大會審定的預算，下達各單位年度執行預算。

（2）預算執行。預算執行包括收入預算執行和支出預算執行。C大學的預算實行統一核算制度，學校全部收入和支出資金都由計劃財務處組織管理。在撥付預算指標時，計劃財務處根據學校預算方案，結合用款進度和項目進度分次撥付預算經費指標，以加強預算執行的控制（如圖8）。另外，C大學采用項目管理方式執行預算，分為經費、橫向課題、校內專項、教委專項、縱向課題，且都分別有相應的項目管理辦法。項目負責人在執行項目時，嚴格按照項目管理辦法執行，項目預算明確列示的事項可直接執行，未明確列示而又必須進行的事項需申報審批后方可執行。在項目執行過程中，如需調整，必須由計劃財務處編制調整方案，報校長辦公室或黨委常委會審議批準。

圖8 C大學預算經費劃撥圖

（3）決算。決算是對年度預算執行的梳理和總結，是對年度各項收入和支出的準確確認，是對學校全年財務狀況和資金使用情況的綜合反映，是在學校日常會計核算的基礎上完成的，并為學校主管部門和領導者提供決策依據，也是學校下一年度編制預算的基本依據。決算收入表明學校建設發展資金的主要來源、構成和資金積累水平。決算支出體現學校各項事業建設和發展的規模和速度。C大學的決算工作堅持貫徹預算、核算、決算工作“三位一體”的理念。在預算年度終了時，學校各部門、各單位對照學校下達的預算，結合事業開展情況，全面分析年度預算執行情況。計劃財務處對照學校預算方案，結合各單位分析總結情況，根據決算編報要求，編制年度決算草案，全面總結、分析學校預算執行情況，形成預算執行報告，先交由預算專家委員會討論后，再提交學校教職工代表大會審議。最后將審議后的年度財務預算草案報校長辦公會和黨委常委會審定。

（4）預算績效考核。C大學目前的績效評價工作主要是針對財政專項和校內項目的績效考評。在對項目進行績效評價時，項目組需要填寫一份項目的基本信息表和績效情況表，同時歸口管理部門需要填寫一份績效考核表，并編寫績效總結報告。另外，績效評價以項目支出為重點，資金來源包括財政專項、教學科研提高經費及校內專項資金。預算年度終了或項目完成時由計劃財務處統一組織對項目進行績效考評。

（五）C大學在全面預算管理實施過程中遇到的主要問題

1、全員參與程度不夠?！叭珕T參與”是全面預算管理的一大重要特征，C大學在實施全面預算管理的過程中，雖然各職能部門積極參與了預算實施的各個環節，但全員參與性仍未得到充分體現，學院的參與不夠。

2、預算內容不夠全面。全面預算應當涵蓋學校的全部財務收支，但在具體實施過程中，并未將后勤服務集團和校醫院的自籌收支納入預算范疇，使得預算的“全面性”有所缺失。

3、績效考核有待完善。首先，學校的績效考核雖具備完整的基本流程，但由于財務部門人員配置不充分，使得評價體系未充分發揮其作用；其次，績效評估的結果雖生成了相應的報告，卻并未得到有效的應用。

4、“信息孤島”普遍存在。學校各院系、各部門的管理都相對獨立，且信息共享程度不夠，這使得學校整體的信息化集成和一體化存在較大難度，“信息孤島”普遍存在于全面預算管理的各個環節，在一定程度上上削弱了學校全面預算管理的實施力度。

（六）C大學為應對上述問題采取的措施

1、鼓勵各學院、部門發揮自主性。為提高預算管理的全員參與程度，學校計劃財務處在年度預算編制工作啟動初期，便會召開“預算編制培訓會”，就預算申報與編制對各學院、部門的相關人員進行專業培訓，旨在鼓勵各學院、部門發揮自主性，提高自身參與預算的程度及其預算申報的質量。

2、將自籌收支納入預算范疇。從2016年開始，學校在編制部門預算時，已經將校醫院和后勤服務集團的自籌收支納入學校全面預算的范疇，真正實現了學校預算的“全口徑”收支，有效地完善了全面預算管理的“全面性”。

3、增強預算編制的科學性、規范性。C大學的預算編制摒棄以增量預算法為主的傳統預算編制方法，結合自身的實際情況，改為以增量預算（收入預算）和零基預算（一次性項目和常年性項目預算）為主，同時結合學校發展戰略規劃，編制滾動預算，建立跨年度預算平衡機制。

4、簡化預算層次，落實預算指標。將預算層次由“三級”向“兩級”轉變，優化預算的審批程序，明確各部門各自的職責，確保預算能夠有效及時的實施。同時，將預算指標具體落實到實際工作中，實現預算管理和其他基礎管理工作的有機結合，并為預算管理提供基礎信息反饋。

5、變“集中管理”為“分級管理”，落實“分塊包干”制。C大學結合實際預算執行情況，由“統一管理，集中領導”的財務管理模式向“統一預算，分級管理”模式過渡，即在學校的統一領導下，在學校及其各單位之間將財權進行合理科學的劃分，實行“分塊包干”制度。

6、完善預算績效管理。計劃財務處根據有關規定，制定了《C大學預算績效目標管理暫行辦法》，不僅對各部門的主要職責進行了界定，還對對績效目標（包括績效指標）的設定、審核、批復、調整及應用都作出了詳細的規定要求，確保了績效的可衡量性。

7、推進學校信息化建設。為推進學校信息化建設，C大學開始實施“校園一卡通”，借助“一卡通”的三大基本功能（即電子支付、身份識別和自助查詢）來推動“智慧校園”建設，真正實現“一卡在手，走遍校園”。

四、取得成效

（一）解決了學校預算管理方面的一些問題

1、提高了預算的科學性。改善預算編制方法，采用以增量預算和零基預算為主，滾動預算相結合的預算編制方法，使得預算編制的科學性大大提高。一方面，對延續性項目采取滾動預算法編制，不僅考慮了物價成本變動因素，還使得學校不同期間的預算具有銜接性。另一方面，對一次性、常年性項目采取零基預算法編制，通過對項目的各項開支進行重新核定，避免過分依賴往年的預算數據，也有利于控制各種隨意性開支。

2、建立了全過程的績效管理機制。學校各部門通過實施預算績效目標管理，將學校預算總目標縱向逐級分解至各部門，建立了全過程的績效管理機制，即“編制有目標、執行有監控、完成有評價，評價有反饋，反饋有應用”，使得學校的預算績效管理得到進一步完善。

3、“校園一卡通”既“增收節支”，又消除“信息孤島”。首先，“校園一卡通”的廣泛運用使學?！霸鍪展澲А蓖耆蔀榭赡?，為學校創造了直接經濟效益；其次，“一卡通”有效地地解決了學?！靶畔⒐聧u”問題，不僅提高了學校管理效率，還有助于校內各部門實現管理信息的全面整合。

（二）支持了學校戰略的制定和落實

首先，C大學全面預算管理對學校戰略的支持主要體現在滾動預算方面。在編制年度支出預算時，結合學校事業發展規劃，并研究未來三年涉及財務收支的重大改革和工作事項，測算收支數額，逐步實現編制三年滾動支出規劃，建立跨年度預算平衡機制，使得學校戰略意圖更為科學地體現在年度預算中。

其次，由預算編制、預算審批、預算執行、決算和預算績效考評組成的全面預算管理體系把學校管理的計劃、指揮、協調、控制、考核等職能有機地聯系在一起，環環相扣，依次循環，使得戰略的實施結果得到有效反饋，幫助戰略制定得到及時調整。

最后，學校的年度目標或長期規劃實際上是對學校戰略目標在預算年度或一定時期內的細化和落實，全面預算管理模式下，學校的總體戰略目標與日常運營管理活動實現了有機銜接。

（三）提升了學校管理決策的有用性

學校全面預算管理是集決策、計劃、控制、調整于一體的系統管理體系，是學校內部控制的一種重要方式，是學校加強內部管理、協助管理決策的一項重要手段。首先，學校所屬各部門是本部門的預算編制、執行單位，加之“兩上兩下”的預算編制流程對各單位、部門溝通交流的促進，有助于消除部門間的信息不對稱，便于各部門領導根據本部門發展需要及實際預算執行情況進行決策；其次，對于學校所屬各部門而言，各部門預算即為本部門開展教學、科研活動的“指引”，各部門負責人嚴格按照下達的預算指標來執行預算，權衡效益，妥善決策；最后，學校作為一級預算單位，本著“統籌兼顧，突出重點”及“事權與財權相統一”的原則，學校各級管理部門理所應當的根據學校全面預算的側重點適當傾斜，以確保預算目標和學校戰略目標的實現。

（四）提高了學校的績效管理水平

全面預算管理把學校一定期間的總體目標分解和細化到學校所屬各部門，這使得各部門及其教職員工都清晰地明確自己的直接工作目標和任務，便于相互之間開展協作和配合。C大學實施科學、全面地預算管理，將各部門及其員工的權、責、利都加以規范化、明確化、數據化，真正實現逐層管理和控制。通過全面預算管理，真實地反映了學校各責任部門的實際投入與成效，便于進行預算績效考核。

五、經驗總結

（一）全面預算管理的基本應用條件

一是全員參與，強調互動。因為學校的全面預算涉及學校教育、科研和其他活動的方方面面，且學校各單位即是本單位預算編制、執行的主體，只有各單位教職員工積極參與并接受學校預算，預算管理的推進才有可靠的基礎，才可能真正的完成預算。二是管理有序，基礎扎實。從預算編制到執行，再到最后的分析考核，都要求學校有完善的基礎工作，且學校各組織機構間的關系明確，運作有序。因此要想通過全面預算管理的方式實現科學化、精細化管理，就必須擁有扎實的基礎管理工作。三是財務信息化基礎。全面預算管理的初期，數據處理量激增，這一問題也成為制約預算實施的瓶頸問題之一，而財務管理信息化正是加強預算執行與控制，提升財務管理水平的基本途徑之一。財務部門可以借助財務信息化平臺以及其他相關軟件，有效提高部門預算的效率。

（二）全面預算管理成功應用的關鍵因素

一是樹立正確的、科學的全面預算管理理念。全面預算管理是一種使學校資源得到有效整合和利用的管理模式，其核心職能就在于對學校的各種辦學資源進行全面整合，最終實現財權和事權的匹配。只有全員都樹立正確的、科學的理念，才能有效完成全面預算管理實施的各項工作，最終實現學校的戰略目標。二是學校領導的重視與支持。全面預算管理是一項系統復雜的工作，既涉及到學校戰略，又關乎學校的日常管理，學校領導要高度重視并支持，提高認識，統一思想，以自覺地完善預算管理的措施和方法。三是學校各部門的高度配合。全面預算管理的實施不僅涉及辦學資源配置，還涉及到學校各單位、各部門開展教育、科研等活動的所有流程，如果沒有學校各單位、各部門的上下合作與溝通交流，預算管理任務不可能完全落實。四是實現業務與財務的一體化?！笆聶唷迸c“財權”相匹配是全面預算管理要想取得成效的一大關鍵，只有實現業務與財務的一體化，才能實現業務流與資金流的統一和融合，方可避免校內預算“兩張皮”的脫節現象發生，使全面預算得到有效落實。

（三）對改進全面預算管理應用的思考

一是推進預算管理信息化。在全面預算管理模式下，學校的預算編制、預算執行、決算和績效考核形成相互銜接的、完整的閉環管理體系，若將這個體系通過信息化的方式進行相對固化，將有助于實現管理體系與管理制度的落地，規范學校整體的預算管理。通過推進預算管理信息化，構建集中統一的預算管理信息系統平臺，逐步實現預算系統和財務核算系統間的對接，實現數據的集中、共享，解決“信息孤島”問題。二是完善預算評價、分析、考核體系。通過預算信息化的手段，可以加強對預算編制及執行的評價、分析，提高預算編制的科學性、合理性；實現預算與實際執行的對比分析，完善預算分析體系，可以使學校進行查缺補漏，看到管理的優勢與不足；完善預算考核體系，在系統中建立評價機制，將預算執行和學校的內部考核相關聯，可以充分調動學校教職工的積極性。三是加強人員的培訓，提高預算分析評價能力。建議通過“輪崗”、“以老帶新”、培訓等辦法，讓學校財務人員深入學習，了解各部門的預算運作情況，提高發現問題、分析問題、解決問題的能力。四是加強預決算銜接的有效性。一方面，提高對學校預決算的重視，加強預決算的對比。學校應該將年終決算與部門預算放在同等重要的位置上對待，加強學校成本管理的意識，注重提高資金的使用效益，逐步實現由重財務核算向重財務管理的轉變；同時，學校預決算的編制應當與學校發展目標相結合，全盤考慮學校各方面發展。另一方面，統一學校預決算的編報范圍和口徑，使預決算具有可比性。最后，預算管理要盡量實現全而化、專業化、精細化和科學化。■