新常態下內部審計轉變的方向和路徑
——以武鋼內部審計轉型為例

江 鋒，楊花萍，朱雅青

(武鋼集團有限公司，湖北 武漢 430080)

一、新常態的特征

經濟新常態具有以下基本特征：經濟從依靠投資驅動、規模速度型高速粗放增長轉向依靠創新驅動、質量效率型集約增長發展；經濟結構從增量擴能為主轉向調整存量、做優增量并存的深度調整；傳統產業規模擴張階段基本結束，新產業、新業態孕育成長。新常態下，鋼鐵行業成為化解產能過剩、推進供給側結構性改革的重點領域，轉型和調整是鋼鐵行業發展的重要特征，鋼鐵行業由原來規模擴張轉變為提高發展質量和效益。

二、新常態下內部審計的轉變方向

國際內部審計師協會(IIA)將內部審計定義為：內部審計是一種獨立、客觀的確認和咨詢活動，旨在增加價值和改善組織的運營，通過應用系統化、規范化的方法，評價并改善風險管理、控制和治理過程的效果，幫助組織實現其目標。IIA內部審計定義指明了國際內部審計業務發展的最新態勢，也為我國內部審計的發展方向提供了借鑒。

根據內部審計定義，內部審計可以歸納為監督、評價、控制和咨詢四項職能。監督職能是指以財經法規和制度規定為評價依據，對被審計對象的財務收支和其它經濟活動進行檢查和評價，看其財務收支和經濟活動是否合法、合規、合理和有效，有無違法違紀和浪費行為，從而督促被審計對象遵守財經紀律。評價職能就是通過履行審核檢查程序，評價被審計對象經濟活動是否按照既定的決策程序和目標進行，從而促進企業改善經營管理，提高經濟效益。控制職能指內部審計作為企業內部控制的再控制，站在企業發展的全局來分析和考慮問題，檢查控制程度和效果，提出控制中存在的不足和問題，對企業的生產經營活動提供直接的技術支持，實現控制系統的最終目標。咨詢職能指內部審計將自身特有的專業優勢融入到企業經營管理的各個方面，對各種業務的過去、現在或未來的某個方面進行檢查或評價，并以此提供信息幫助管理層做出決策。

粗放高速增長的經濟模式下，內部審計著重于監督和評價職能，以保障企業經濟活動和程序的合法合規及有效性；在以高質量發展為基本特征的經濟新常態下，內部審計職能更多地向控制和咨詢轉變，以實現企業價值和自身價值的雙增值。新常態下，要實現這一目標，內部審計需在以下三個方面進行轉變：

(1)觀念轉變：從查錯防弊向價值增值和服務咨詢的觀念轉變。新常態下，內部審計關注的層面應提高到企業整體，檢驗和審查公司治理、管理活動的有效性，將以前以“發現和評價”為主要內容的內部審計活動向“防范和解決”的內部審計活動轉變；從事后發現內部控制薄弱環節向事前防范轉變；內部審計角色從“經濟警察”向“管理顧問”轉變。

(2)領域轉變：從以財務審計為主逐步轉向以風險管理與公司治理領域審計為主。新常態下，跨地域、國際化經營成為企業經營的基本特點之一，風險管控成為企業管理的重大主題。內部審計基于受托責任產生，其本身就包含風險管理與公司治理的原始職能，只是在經濟粗放發展的環境下，這一職能被淡化。新常態下，防范系統性風險發生是內部審計的一項重要任務。內部審計必須在企業的不同領域，與各職能管理部門相互合作，加強與企業各管理層、治理層的溝通，促進建立健全內部控制與風險防范機制，達到有效防范經營風險、促進戰略目標落地的目標。

(3)成效轉變：由微觀審計向微觀與宏觀并重審計的轉變。新常態下，內部審計需要進一步提高審計質量，不僅能及時發現管理工作中存在的個性問題，也應當能夠以點帶面，從中發現系統性管理問題，客觀分析問題產生的原因，向企業決策層和相關管理部門提供全面可靠的信息和建議，為企業管理及決策提供咨詢服務，從而從全局上、根源上解決問題，避免“頭痛醫頭、腳痛醫腳和治標不治本”的弊端。

三、新常態下內部審計工作轉變路徑

以武鋼內部審計為研究對象。武鋼內部審計順應新常態大環境，轉變審計觀念、思路，提高審計定位，創新審計方法，緊緊圍繞“聚焦向外、經營成長、價值創造”的戰略方針，以問題為導向，牽引體系建設，助力企業改革發展，充分發揮內部審計監督與咨詢服務職能，保障戰略目標落地。

1.關注重點環節和高風險領域，保障戰略目標順利推進

在企業管理中，各級管理者基于自身利益與組織目標利益不一致，在內部管理博弈過程中容易發生管理行為偏離企業整體利益的問題，造成企業經濟利益的流失，在風險大量積累的情況下甚至會造成戰略目標支撐點的失衡。武鋼內部審計實踐提供的大量證據表明，企業管理中容易在以下幾個環節發生問題：

一是內部單位接口環節：處于接口環節的各“內部單位”往往處于一種管理博弈過程中，相互之間的利益目標和企業的整體利益出現不一致，甚至發生沖突，各單位之間就會發生管理職責不清、相互推卸責任的問題，管理內耗高，企業經濟利益可能會受到損失。例如：在某公司開展物流管理專項審計時發現，產品的運輸單位既是物流的組織者，又物流價格的制定者，但沒有物流費用考核指標，物流費用由產品銷售部門承擔。這一機制設計導致物流費用權、責不相匹配，不僅導致運輸價格偏高，而且還因為產品銷售部門為轉移物流費用引起鋼材銷售服務質量的變化和銷售單價的降低，損害了公司利益。

二是長期未變革的業務環節：企業里一項業務經過一段時期的運行后，由于業務某一關聯環節發生了重大變化，原來的機制本應革新，但企業管理者相比既得利益方處于信息不對稱的弱勢方，利益分配格局難以打破，就會發生管理不到位，內部控制運行失效的問題。例如：在對某單位進行審計時發現，該單位電費、水費等費用20多年時間長期采取銀行托收的方式付費，未經審核，費用收取計算依據沒有發生變化，但該單位幾經變革，業務范圍發生變化，相應的用電、用水量發生了變化，費用發生明顯不合理。

三是新開展的業務環節：在新業務的契約談判過程中，如果雙方信息不對稱，可能導致簽訂不利于企業整體利益的交易條款，導致企業利益損失。例如：在對某廠審計中發現，該廠節能改造項目支付節能服務費結算明顯不合理。經過深入的調查審計發現，問題的原因在于簽訂新業務合同時，該廠各級管理層存在信息割裂，處于信息劣勢的地位，在服務商的強勢要求下簽訂了不利于企業利益的合同條款。

2.實施風險導向和治理層次審計，以咨詢服務職能支撐戰略目標落地

風險導向審計是指以風險評估為基礎，綜合分析影響企業內部經濟活動的各因素，依據風險水平確定實施審計的范圍和重點，對風險管理、內部控制和治理程序進行評價，進而提出建設性意見和建議，實現企業價值增值的咨詢活動。因此，本質上風險導向審計是一項咨詢服務職能。在風險導向內部審計模式下，內部審計人員應該將更多的時間和精力放在與管理層和決策者的溝通上，充分了解被審計單位目標實施過程中的相關風險因素，結合被審計單位的具體情況進行分析，將具有代表性的相關風險因素整理歸檔，形成規范化的數據庫，幫助被審計單位防范風險，健全內部控制。

治理層次審計則是指通過對監事會、董事會、經理層以及利益相關者的治理效果及其治理責任的考察來綜合評價公司治理的整體效率和效果。目前，我國內部審計一般尚未與公司治理緊密結合，使之成為公司治理的有機部分。隨著經營風險和競爭的增大，公司治理層及相關利益方更關注公司的發展前景，關注治理效果將成為公司內的一項自覺需求。治理層次的審計通過對董事會結構及其成員、董事會實務等方面做出評價，發現公司治理中的問題，尋求解決的途徑，保障股東及其他相關者的利益。

3.保持開放審計心態，發揮管理聯動作用

內部審計的最終目標是為企業價值增值服務的，內部審計從選題到報告輸出整個過程都應圍繞這一目標來開展。武鋼多年的內部審計實踐告訴我們，保持與各管理層有效、順暢的溝通，堅持“開門辦審計”的溝通原則有助于提高審計質量和審計目標的完成。

選擇審計項目時，審計人員應緊緊圍繞企業戰略發展方向，根據當前重點、熱點問題，進行大量的調研，收集各方面的信息，最后與各方達成一致，做到有的放矢。選準了題，審計項目也就成功了一半。審計過程中，審計部門就以一個開放的、問題解決者的心態開展審計工作，強化與被審計單位的溝通，取得被審計單位的配合和共同參與，就相關問題與被審計單位達成一致意見，進而達到提升被審計單位管理水平的目的。開門辦審計，盡管花費審計人員大量的時間和精力，因為審計結果客觀、公正，審計成果質量高，得到了被審單位的積極支持和主動配合，提高了審計效率，有效地實現了企業價值增值，提升了企業管理水平。

四、結論

中國經濟進入以高質量發展為基本特征的階段，化解產能過剩、推進供給側結構性改革、產業深度調整成為鋼鐵行業新常態。內部審計要保持活力，必須認識新常態，適應新常態，引領新常態，這是當前和今后一個時期鋼鐵行業內部審計發展的大邏輯。新常態下，內部審計必須轉變審計觀念，提高審計定位，拓展審計領域，增強審計成效，通過保持與各層級管理者廣泛而有效的溝通，同時以監督者和咨詢者的身份防控風險、服務企業改革發展，保障和支撐企業戰略目標的落地。

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