濟鋼集團資金集中管理探析

王東霞

[提要] 隨著企業集團的不斷擴大，大多數企業集團內部采用多級法人制，地域分布廣、組織層次復雜、管理鏈條長，企業總部難以控制集團內部成員的經營活動。特別是在資金管理方面，存在資金成本利用效率低、資金賬外循環、多頭開戶等問題，嚴重影響集團企業的可持續發展。企業集團該以何種方式管控資金才能保證企業集團戰略目標得以實現，已成為當前有待解決的重要問題。本文以濟源鋼鐵（集團）有限公司（以下簡稱“濟鋼”）為例，找出集團資金管理中存在的問題，并提出相應的完善對策。

關鍵詞：企業集團；利用效率；資金集中管理

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2018年1月8日

資金管理是集團公司財務管理的核心內容，資金管理水平關系到企業的生存和發展。企業集團通過資金集中管理，可解決資金使用效率低的問題，有利于加強資金管理、防范財務風險、提升集團企業管理水平。

一、“濟鋼”集團資金管理現狀

（一）“濟鋼”資金集中管理的成果及動因。“濟鋼”從2001年由地方國有企業改制為民營企業后，隨著國家經濟的高速發展，母公司生產經營規模不斷擴大，年營業收入從開始的10億元增長到目前的100多億元，每月的資金周轉量（含融資）平均在15億元以上；所屬子分公司數量也有改制時的不足10家逐漸增加到目前的20余家。資金集中管理取得一定的成果。

據統計，“濟鋼”每年從子分公司集中起來的多余資金平均超過2億元，降低了從金融部門的融資額度，按照該集團公司平均的融資成本年利率6%，與銀行活期利率之差計算，集團公司公司每年可降低財務費用1，100萬元以上。這些都是通過“濟鋼”集團資金結算中心取得的成果。

“濟鋼”集團資金監管科通過對集團資金的集中監管，更好地落實了相關資金管理的內部控制制度，有效地降低了資金管理的風險，確保資金安全，同時，從2011到現在集團的資金集中度也在穩步提高。然而，在不斷發展壯大的過程中，整個集團公司的資金管控也還存在以下不足：

1、資金成本增加，使用效率低。在2010年前，“濟鋼”集團沒有資金管理中心，對集團資金的使用效率較低。一方面集團公司對外融資議價能力減弱，無法獲得商業貸款的優惠條件；另一方面部分集團成員企業資金比較寬松，成為金融部門“拉存款”的對象，特別是在月季末，出現短時間“公款私存”的現象，打內部規定的“擦邊球”。

2、多頭開戶問題嚴重。資金比較充足的子分公司多頭隨意開設銀行賬戶、資金長時間閑置，而集團公司及部分子分公司因技改投資反而需要大量融資并支付大量的借款利息，同時票據結算方式較為頻繁，導致財務成本較高。

3、對外融資擔保無序。集團公司改制初期，因沒有相應的規定，除了集團母公司和當地一家規模相當的公司互保外，下屬一些子公司未經集團公司同意為集團公司外部公司提供融資擔保，并且在互保業務程序控制方面也存在漏洞，使集團公司存在很大的經營外風險。

（二）公司資金集中管理模式。“濟鋼”集團資金集中管理模式主要體現在充分發揮結算中心職能，逐步建立形成“結算中心模式”與“集中監管模式”相結合的資金集中管理模式，財務部下設資金結算中心和資金監管科，負責整個集團公司資金的調控和監管。

1、資金結算中心模式。在集團公司財務部成立資金結算中心，負責辦理集團公司與母公司、集團公司與子分公司以及子分公司之間業務的資金收支、轉賬業務，統籌安排及合理調度資金，減少資金浪費，保證集團資金的正常運轉。“濟鋼”在內部資金管理方面，通過收入專戶統一集中多余資金，如規定各公司資金存量定額，超過定額部分要及時轉入集團公司財務銀行賬戶，財務部資金結算中心對該部分資金設專戶專人管理，避免資金高度集中對子分公司經營造成負面影響；在外部資金交易方面，從2010年以來采用結算中心模式統一融資，減少了不必要的融資，利息費用整體呈下降趨勢，更好地實現了集團公司效益最大化。

2、集中監管模式。“濟鋼”在集團財務部下成立資金監管科，負責對公司資金運營進行監督，即對集團母公司及所屬子分公司的現金、銀行存款、應收票據、應付票據及其他貨幣資金進行不同的安全監管，對委派會計、出納的工作、思想狀況進行評議和監督等，確保資金安全，實現對母公司及子分公司資金監管的全覆蓋。

二、“濟鋼”資金集中管理存在的問題

盡管“濟鋼”在資金集中管理上有了一套管理制度，并取得了較好的效果，但是也還存在一些問題。

（一）資金集中程度不高。“濟鋼”從2010年以來采用資金集中管理模式取得了很大成果，集團的平均資金集中度達到43.74%，但在整個鋼鐵行業中仍處于中等水平，還有很大的提升空間。主要原因是：集團資金集中管理的力度遠遠不夠，現今狀態下集團公司僅對部分下屬企業的資金集中管理，而不是高度全面地集中全部資金，這使資金管理模式的整體優勢難以完全發揮，造成企業資金集中度不高。

（二）直銷公司的資金回籠效率低。通過對“濟鋼”調研發現，該集團公司在注冊地外有幾家鋼材直銷公司，集團公司給予直銷公司一定的賒銷額度，直銷公司可先從集團公司提貨，直銷公司收到貨物后再將所收貨款交于集團公司。由于受銷售收款政策中“一次性交款超過一定金額將享受價格方面優惠”等規定影響，部分直銷公司并沒有將所收貨款及時交于集團公司，而是暫時存放在直銷公司銀行賬戶，等達到一定金額后再轉入集團公司賬戶。由于銷售業務的特殊性，并沒有像其他子分公司一樣納入“存量資金限額”管理。所以，集團公司需要改變銷售收款政策，或針對直銷公司制定收款政策，改變直銷公司銷售貨款滯留問題。

（三）資金預算管理機制不完善。“濟鋼”采取的資金管理模式，雖然解決了集團內部沉淀資金問題，但資金預算管理問題隨之產生。“濟鋼”雖然有一套自己的預算制度，但對資金預算監控力度不夠，致使企業預算制度容易被忽視，預算制度形同虛設，導致資金供給和長期需求不相協調。以“濟鋼”為例，其固定資產購置資金屬于長期性需求，它的特點是：資金需要量大、需求時間長、資金回收慢、通過擔保方式和長期債務獲得資金，但因為一些子公司在金融機構的授信額度低等原因，往往只能依靠短期債務實現資金的運轉，導致資金運轉出現問題，在經營的前期就形成了短貸長投，融資成本提高。endprint

（四）資金集中管理模式手段相對落后。現階段，“濟鋼”資金集中管理采取的手段落后，信息化基本處于制定定額、設專人監督檢查、加強對相關人員考核等傳統的管理手段，并沒有實現資金預警、資金分析等較高層次的功能。“濟鋼”在集團內部各成員單位和結算中心均未開通網上銀行并且結算中心還沒有實現銀企直連，只能依靠人工做賬，甚至無法和銀行進行自動對賬。

三、“濟鋼”資金管理改善措施

（一）健全資金集中管理流程。集團公司財務管理人員應當充分了解資金集中管理的具體內涵，并從以下兩個方面健全資金管理制度：第一，定期對成員企業的財務人員進行各種財務管理培訓，使其認識到資金集中管理的必要性，充分了解整個集團當下的資金管理模式；第二，結算中心和監管科人員要實時了解資金動向，提高自身資金管理能力。資金的走向決定著企業發展的整體動向。

（二）實行收支兩條線。針對直銷公司資金周轉量大回籠效率低的問題，直銷公司可以結合銀行實行“收支兩條線賬戶”資金歸集模式，加快銷售貨款的流轉速度，提升資金回籠的效率。具體來說，銷售公司的回籠資金通過網上銀行系統自動從子公司在商業銀行的賬戶劃入其在集團財務部的賬戶中；銷售公司需要將預算的經營支出報集團財務機構審核批準后，從其財務部的賬戶劃入其商業銀行賬戶，實現即時支付。

（三）加強全面預算管理。針對“濟鋼”資金計劃不足的問題，可加強資金的全面預算管理，在集團內成立預算管理委員會，自上而下對成員企業進行預算管理。在加強資金安全監管的前提下，進一步提高資金管理水平和資金使用效率。流程操作如下：落實股東大會和董事會當期的戰略目標，財務人員根據當前年度的經營指標衡量與上一年的預算計劃，衡量分析出各項財務指標的完成程度，根據完成程度進行管理和控制、獎懲和考評，并修訂企業的戰略目標。

（四）大力推行信息化建設。鋼鐵集團應大力推行信息化系統，建設銀企直聯管理資金，集團內部的資金管理系統自動會將需要商業銀行參與的業務發送給商業銀行，能夠在集團內部進行個性化管理的不會發給商業銀行。另外，不斷更新信息化系統，實現自動化，和銀行進行自動對賬。豐富電子銀行系統的業務種類，及時更新財務數據。

總之，集團企業是現代企業的重要存在方式，而資金是集團企業穩定、長久發展的源泉，所以資金集中管理必須放在首要地位。集團企業的資金集中模式主要有多種，本文研究對象是規模龐大且屬于資金密集型的鋼鐵企業，不適用過于集權的資金管控模式，因此重點分析了其采用的資金結算中心模式，同時對它結合使用的集中監管模式也有簡單分析。隨著現代化信息技術的不斷發展，企業資金集中化管理模式也將會得到進一步發展，集團企業的資金管理效率也會得到進一步的提高，進而不斷促進企業穩定良好地發展。

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